平安保险公司的员工发展方案(一)

上海产险人员发展方案优化上海平安人力资源管理

—人力资源发展框架中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组一九九八年六月二十五日机密0人员招聘人员配置人员发展

绩效评估与报酬组织与岗位设计个人发展计划重点人才培养员工培训计划人力资源系统改革目标为配合新的人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励、淘汰”为动力，让平安人才有效地发挥所长优秀的员工—诚实、信任、进取成就优秀的组织—团结、活力、创新、学习卓越的人力资源运作系统人员发展各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具针对性和计划性，以发展平安所需技能拥有最优员工人人努力贡献推动平安发展实现集团抱负人员招聘人员配置组织与岗位设计

绩效评估与报酬2主要人力资源系统改动—人员发展现在状况1.没有完整的人员发展体系

缺乏人员发展的计划和要求干部缺少对下属的指导/辅导新员工指导员的帮教力度不足生涯规划不完善2.员工的培训不能满足发展的要求缺乏培训计划和培训质量的反馈培训的资源严重不足现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足重新设计特点建立个人发展计划和“重点人才培养系统”，培养各方面人才。建立“专业系列”生涯计划，保留专业人才。将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地确定及沟通发展计划。制定专业系列及管理系列培训大纲，按计划的重要性发展课程。改革目标各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平安所需技能发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各级领导应尽力指导/辅导员工，也必须建立人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。3人员发展个人发展计划

衡量技能/能力*

工作转换*培训

指导/辅导生涯计划重点培养人才

人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。岗位后备计划*

* 在其它章节讨论岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能公司人员发展规划

4上海公司人员发展规划流程公司发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备

财务人员核保核赔人员稽核人员专业人员储备

电脑人员公司人员发展规划公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备销售系列业务骨干展业明星

业务员

5个人发展计划6个人发展计划流程公司人员发展规划制定个人发展意愿指导员个人发展建议干部管理委员会个人发展计划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交干部管理委员会委员会根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿7指导员

对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出个人发展计划个人发展计划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。B类干部评估报告

总结： 优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

个人品德评估：：委员会指导员代表其管辖范围的干部指导员由直接分管领导或其主管领导担任这个系统能让委员会成员更好地了解每个干部表现指导员对奖罚只有提议权力，委员会作一切决定

人事部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报B类干部个人发展执行情况B类干部人事部指导员委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量

管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据委员会指定方向，指导员和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明8指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）三级机构总经理助理建立指导员系统的目的是为加强指导/辅导，让委员会能更好地了解干部表现。指导员对奖罚只有提议权，委员会作一切最后决定。室主任受评估对象指导员分管领导主持工作的部门经理三级机构总经理部门经理由人力资源管理委员会成员各自代表其管辖范围内的干部人力资源管理委员会由分公司总经理室成员、人事部经理组成9中国平安安保险股股份有限限公司上上海分公公司（产产险）述述职报告告姓名名指导员员所在部门门（单位位）被评估期期间职位、职职级优秀合合格基基本合合格不不合格格签字：年年月月日日指导员建建议议个人发展展计划工作作总结结签字：年年月月日日签字：年年月月日日自评评：（工作作成绩绩以以及未未能能完成成任任务、、其它它贡献献的的说明明）个人短短与与长期期发发展目目标标：个人培培训训和发发展展需要要：：10B类干干部部自我我评评估总总结结(续续)领导素素质质自评评：：项目影响力力与与号召召力力凝聚组组织织力量量与与鼓励励士士气的的能能力正确、、适适度授授权权的能能力力协作能能力力管理力力度度战略规规划划能力力对组织织内内部了了解解的能能力力判断力力与与果断断力力发掘有有潜潜能的的下下层的的能能力培养有有潜潜能的的下下层的的能能力推动组组织织学习习与与发展展新新技能能的的能力力运用学学习习新知知识识，辅辅助助管理理的的能力力个人品品德德/自自律律性：：项目品德行行为为原则性性全局观观念念廉洁自自律律事业心心责任感感工作精精神神协调相相容容企业文文化化理念念自我评评分分与其他他同同级别别干干部相相比比非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%自我评评分分与其他他同同级别别干干部相相比比100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%100-90分59分以下最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%非常优秀有待改进最高25%最低25%11中国平安安保险股股份有限限公司上上海分公公司（产产险）人人力资源源管理管管理委员员会评估估报告被评估人人姓名所在部门门（单位位）被评估期期间职位、职职级指导员绩效评估估方面改进建议议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签签字：年月月日日素质评评估估领导能力力管理能能力个人品德德评估12姓名部部门门岗岗位、职职级任任职时间间辅辅导期期间中期发发展目标标上海分公公司（产产险）个个人发展展计划表表本年度工工作计划划本年度学习计划指导员意意见意愿的工工作岗位位、承担担的责任任、技能能等项目（或或课程））目前存在在的差距距拟采用的的学习方方式、时时间注1、为真真实反映映您的发发展意愿愿，便于于公司顺顺利为您您提供发发展支持持，请您您按表格格要求填填写本表表2、在填填写指导导意见时时，员工工应与指指导人进进行沟通通，达成成共识后后在正式式填写本年度计划专业发展展：岗位定位位职级期望望：薪酬期望望：其它方面面：13上海分公公司人员员发展计计划汇总总姓名岗位职务指导员部门门：计计划划期计划目标标专业发展展岗位定位位职级期望望薪酬期望望其它实施方案案14确定个人人发展目标标学习计划划工作计划划拟定行动动方案实施年中、年年终总结结与指导员员沟通个人发发展展计划划形形成后后，被被评估估人人根据据发发展计计划划拟定定行行动方方案案，实实施施过程程中中应与与指指导人人保保持阶阶段段性沟沟通通个人人发发展展计计划划实实施施流流程程个人人发发展计计划划15上海海分分公公司司（产产险险）个个人人发发展展计计划划跟踪踪反反馈馈表表姓名部门岗位与与职级级任职时时间评估期期间指导员员签字字：年年月月日日指导员员签字字：年年月月日日指导员员签字字：年年月月日日时间目标达达成偏差差未达成成目标标原因因分分析析改进进意意见见16总结结分分析析人人员员发发展展计计划划执执行行效效果果各部部门门总总结结本本部部门门员员工工发发展展计计划划的的执执行行情情况况人事事部部总总结结B类类干干部部发发展展计计划划的的执执行行情情况况交流流和和检检讨讨各各部部门门员员工工发发展展计计划划的的实实施施效效果果。根据据总总结结会会的的结结果果，对对员员工工发发展展方方案案作作进进一一步步的的修修正正、调调整整和和完完善善。总结执执行情况况汇总、、评估估改进和和完善方案案制定、、执行行发展计计划17各部部门门人人员员发发展展总总结结汇汇总总表表部门门总人人数数负责责人人总结评评估项项目发展展计计划划达成成率率优秀秀、最最差差各各案案分分析析发展展计计划划给给部部门门带带来来的的主主要要变变化化存在在的的主主要不不足足和和改改进进的的建建议评估估结结果果（可可采用用图表表分析析的形形式））18部门门总人人数数负责责人人总结评评估项项目发展展计计划划达成成率率优秀秀、最最差差各各案案分分析析发展展计计划划给给公公司司带带来来的的主主要要变变化化存在在的的主主要不不足足和和改改进进的的建建议评估估结结果果（可可另采采用图图表分分析的的形式式）B类类干干部部发发展展计计划划总总结结评评估估表上海分分公司司19重点人人才培培养20重点点人人才才培培养养系系统统重点点人人才才培培养养系系统统有有利利于于发发掘掘平平安安各各级级最最有有才才华华的的员员工工，为为平平安安储储备备干干部部后后备备力量量并并优优化化干干部部队队伍伍。为为了了保保证证这这个个系系统统的的成成功功，，它它必必须须有有一一个个有有吸吸引引力力的的价价值值定定位位、、有有效效的的运运作作流流程程和和不不断断的的系系统统分分析析与与改改进进。。对重点点培养养人才才提供供--“总总经理理经验验”干干部轮换--提供供更多多的培培训--安排排高二二级的的干部部作辅导--根据据具体体情况况发给给长期股权权要求重重点培培养人人才--保持持优秀秀表现现--发挥挥领导导才能能--积极极学习习、努力力发展展首先决决定哪哪些是是平安的的重点点需要要用严谨谨的方方法和和审批程程序发发掘人人才用科学学的方方法分分析人选选，决决定最最后入选选人名名单周期性性地对对重点点培养人人才作作系统统分析，，找出出落差差，并进进一步步改进进系统重点培养决定上上海平安安重点点培养养人才才的需需要价值定定位运作流流程系统回回顾分分析发掘、确定定重点培培养人才21重点培培养人人才的的价值值定位位内容容奖励/表彰彰表扬薪金发展机机会升迁机会培训/培培养辅导/指指导工作性性质/环环境有激励性的的工作目的明确的的工作企业文化所所属性同事们的质质量领导关心工作压压力工作时间出差不同地区调调动重点培培养人人才将将是平平安的的财富富，为为了进进一步步发展展和保保留他他们，，我们们必须须首先先知道道价值值定位位的内内容。。保持最最优秀秀的表表现发挥领领导才才能22提供发发展机机会安排““总经经理经验验”的的干部轮轮换观察在在不同同部门工工作表表现-人事部部执行行培养机机会提供更更多的的培培训安排辅辅助他他们参加加一些些由他们们自己己选择的的培训训培训安排职职位至至少高于于重点点培养人人才二二级的干干部作作为指导导员指导员员每年年至少与与重点点培养人人才进进行二次次个人人发展计计划的的讨论指导/辅导导根据具具体情情况可以以发给给长期股股权(实实行后执执行)薪金/福利利人事部部统筹筹安排排为了保保留及及发展展重点点培养养人才才，应应为他他们提提供更更多的的发展展、培培训机机会和和更好好薪金金。23要有一一个有有效的的运作作流程程，必必须首首先决决定哪哪些是是上海海平安安所最最需要要的人人才。。决定哪哪些是是上海海平安安所需需要的的人才才什麽级级别？？什麽标标准？？用什麽麽流程程？是不是是一些些特殊殊的职能能？占员工工/干干部比比例？每年机机构/业务务发展展会议议中讨讨论决决定(举例例)上上海分分公司司2-5年所所需要要三、四四级分分支机机构总总经理理人才才拥有先先进的的销售售、人人力资资源管管理和和其它它综合合管理理经验验在各级级员工工/干干部中中选择择人才才，并并加以以培养养具有丰丰富销销售、、人力力资源源管理理经验验普通员员工和和B类类干部部按5%:10%挑挑选确定重重点培培养人人才根据分分公司司的发展规规划衡量所所拥有有的人人才衡量市市场上上所能能提供供的人才衡量可可能流流失的的人才才24重点培培养人人才分分析方方法高低高低销售、、人力力资源源管理理能力力及其他潜能能中中绩效表表现总经理理人才才选择择方法法举例例特殊培培养、、保留留重点点培养养人才才保留所所有绩绩效表表现优优秀的的人才才重点培培养人人才平安应应保留留所有有绩效效表现现优秀秀的人人才，，但重重点培培养人人才必必须拥拥有其其他更更好的的潜能能。25发掘重重点培培养人人才人人选超过10人以以上的的部门，排排名第第一的的员工/干干部自自动被被纳入重点点培养养人才才人选对人数数少于于10人人的部门应应由部部门经经理决定是是否提提名排排名第一的的员工工B类干干部按按最佳佳的10%比比例选选择重重点培养人人才如部门门确实实有更更多才华的的员工工/干干部，部门门经理理可另另行推荐人力资资源管管理理委员员会、、部门门经理理按能能力/业绩绩选择择方法法讨论论决定定最后后人选选B类以以下重重点培培养人人才由由相应应的管管理委委员会会讨论论决定定最后比比例应应少于总总员工工/干部部总人人数的5%各部门门/各分分支机构构将最最后人选选名单单及材料料交分分公司人人事部部备案人员名名单及及材料交交总经经理室成成员传传阅人事部部/总经经理室室审批批分公司司/各各分支支机构构人事事部备备案分公司司人事事部/总总经理理室审批批各机构构/部部门经经理集集中讨讨论选选择绩效评评估硬硬性排排名或或提名名同时有有一个个严谨谨的选选择方方法和和审批批程序序发掘掘人选选。跟踪、培培养、考考核每年初进行行调整、优优化人事部部要记记录把把考核核情况况每年应应根据据表现现调整整优化化队伍伍26分析/讨论论/决定选选择有关部门经经理介绍员员工/干部部情况会会议中中决定重点培培养人才最最后人选会会议议中会议工工作安安排目的的：分析、讨讨论和和选择重重点培培养人人才员员工及干干部参加者者：分公司司总经经理、部门门经理理、人事事部主持者者：人事部部发言者者：所在部部门经经理会议时时间：：半天工作内内容有关部门准准备重点培培养人才员员工/干部部人选个人人表现/能能力或技能能报告有关部门经经理把报告告交给人事事部和其它它参加会议议者时间会议前二周周会议前一周周产险专专业公公司举举例会议讨讨论应应有很很高的的系统统性。。同时时每位位参加加者都都应很很清楚楚他们们的职职责。。后续人事部、分分公司总经经理室审批批部门或人事事部执行新新的价值定定位人事部将重重点培养人人才档案交交总经理室室成员传阅阅并备案会议后后会议后后27决定重重点培培养人人才方方法远超目目标达到目目标发掘人人选超过目目标举例说明明部门经理理采用用表格格分分析，提提出每每个人选选所属属类型部门经理理介绍绍每个人人选的的具体情情况并并用实际际例子子说明他他们的的决定部门经理理之间间对人员员进行行分析比比较，，按比例例决定定最后人人选当部门之之间无无法达成成预定定比例时时，分分公司总总经理理和人事事部了了解情况况，作作最后决决定潜能/能能力部门经理理之间间对人选选进行行分析讨讨论，，最后由由人事事部和分分公司司总经理理室协协调按比比例最最后决定定名单单。首先考虑虑其次考虑虑最后考虑虑会议次序序在一、二二年内内成为高高二、、三级的的领导导在一、二二年内内成为比比现在在高一、、二级级的领导导在本职位位上作作出重大大贡献献绩效表现现28重点培养养人才才档案总经理室室成员员概述：在平安的的经验验：能力/技技能：：姓名任职现时时职位位时间职位/级级别部门重点培养养人才才员工/干部部档案表表人事部档档案人事部为为产生生的重点点人才才建立档档案，，同时交交总经经理室成成员传传阅，进进一步步增加他他们在在公司内内的可可见度。。确定为重点培培养时间任新职时间29重点培养养人才才档案对重点人才的的培养、考核核、变动应及及时记入档案案，以便跟踪踪管理姓名任现职时间部门岗位、职级确定时间指导员确定为重点人人才时的主要要结论：考核记录岗位变动记录录时间绩效与名次领导能力个人品德备注注30升迁及评评估分分析（一））分析之一一升迁哪些些重点点培养人人才分析之二二重点培养养人才才在新职职位、、原职位位的表现现B类以以下重点点培养养人才B类重点点培养养人才重点培养养人才才升迁率率升迁升迁达到目标超过目标远超目标B类干部以下下B类干部%%%%%%%%%人事部在在年终终对重点点培养养人才系系统作作分析，，找出出落差并并进一一步改进进。这这些分析析包括括升迁和和新职职位评估估结果果。31分析之一一各类升迁迁中重重点培养养人才才所占占的情情况升迁为B类干干部总数升迁为其它类类干部总数重点培养养人才才升迁率率重点培养人才重点培养人才才人事部在在年终终对重点点培养养人才系系统作作分析，，找出出落差并并进一一步改进进。这这些分析析包括括升迁中中非重重点人才才的分分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二对提升干干部中中的非重重点培培养人才才各案分分析，从从而检讨讨人才才培养系系统升迁及评评估分分析（二））32流失率及及其原原因分析析分析之一一流失哪些些重点点培养人人才分析之二二重点培养养人才才流失原原因流失原因因(1)流失原因因(2)流失原因因(3)流失原因因(4)B类以下重重点培养人才才B类重点培养养人才流失流失同时分析析也应应包括流流失率率和流失失原因因。重点培养养人才才流失率率339、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:36:3021:36:3021:361/6/20239:36:30PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:36:3021:36Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。21:36:3021:36:3021:36Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:36:3021:36:30Januar