常用的绩效管理工具

第五章常用的绩效管理工具11．目标管理（MBO）2．360°管理3．关键业绩指标（KPI）管理4．平衡计分卡（BSC）教学目的与要求学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360°管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况运用适合的管理工具。2教学重点常用绩效评价工具评价工具的特点、原理、作用3评价工具目标管理（MBO）360°管理关键业绩指标（KPI）管理平衡计分卡（BSC）第一节目标管理（MBO）第五章常用的绩效管理工具4目标的重要性P115曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。5引例目标的重要性第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。6引例目标的重要性第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。7引例德鲁克《管理实践》1954 P116 1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因

怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。”2、目标管理是一种责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”3、目标管理是一种管理哲学“目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的‘哲学’。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制……”

“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

核心在于——将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员的目标。

德鲁克的七个重点领域七个纬度：技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度产品品质：产品合格率、单位成本的降低率人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10%12个月行动

在12个月内使某地区的销售利润增长10%。

1.1目标标的的确确定定SMART原则则S————具体体的的(specific)————目标标是是否否具具体体?M————可衡衡量量的的(measurable)————目标标是是否否可可以以衡衡量量?A————可达达到到的的(attainable)————目标标能能否否达达到到?R————相关的的(relevant)———目标与与工作作是否否紧密密相关关?T———基于时时间的的(time-bound)———目标有有无明明确的的时间间要求求?在以考考核主主体双双方确确定的的绩效效标准准为中中心的的绩效效测评评期间间，每每一进进步的的取得得和目目标的的实现现是可可以测测量和和监控控的。。确定的的误区区（1）目标标惊人人——吹破牛牛皮；；（2）目标标模糊糊——无所适适从；；（3）目标标保密密——少有人人知；；（4）部门门目标标互不不支持持———各自为为政；；（5）员工工目标标行政政指令令——缺少回回路（从下下到上上）加大力力度；；努力力提升升；高高度关关注；；全面提提高；；抓大大放小小；大大力整整改；；积极争争取；；全力力以赴赴；完完善工工作；；提高质质量；；杜绝绝漏洞洞；确确保安安全；；加强沟沟通；；通力力合作作；世世界一一流；；国际水水平目标确确定的的正确确方法法:（1）未来来5-10年的发发展方方向；；（2）与竞竞争对对手的的互动动关系系；（3）全体体员工工认同同的价价值观观；（4）可以以量化化和质质化的的决策策和计计划；；（5）建立立企业业文化化和团团队的的依据据；（6）各级级员工工思想想和行行为的的准则则；（7）股东东和董董事会会的核核心关关注。。≠指标标目标的的树型型分析析长期目目标按时间间分解解长期期目标标按空间间分解解长期期目标标按要素素分解解长期期目标标2008年应该该达到到什么么目标标？2009年应该该达到到什么么目标标？2010年应该该达到到什么么目标标？人力资资源部部的目目标是是什么么？市场部部部的的目标标是什什么？？研发部部的目目标是是什么么？生产部部的目目标是是什么么？应该建建立什什么样样的组组织结结构？？应该建建立什什么样样的管管理体体系？？应该建建立什什么样样的控控制系系统？？……战术目目标体体系年度目目标中期战战略目目标长期战战略目目标企业愿愿景促成成1、由战战略层层逐渐渐向战战术层层转化化，逐逐级分分解2、目标标体系系按时时间维维度、、空间间维度度、要要素维度逐逐渐展展开3、目标标逐渐渐明晰晰化、、指标标化4、执行行、考考核时时段逐逐渐缩缩小1.1目目标标管理理内涵涵P117——由管理理者与与每位位员工工一起起确定定特定的的、可可检测测的目标并并定期期检查查这些些目标完完成情情况的一种种考核核方法法。或是围围绕确确定目目标和和实现现目标标而开开展的的一系系列的的管理理活动动。是目标标的压压力传传递过过程，，同时时也是是牵引引工作作前进进的关关键。。通过过绩效效目标标的牵牵引使使得企企业、、部门门和员员工向向一个个方向向努力力，形形成合合力共共同完完成企企业的的战略略目标标。绩效目标1.1目标管管理（（MBO）的定定义1.1目标管管理特特点P11715重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度建立目标体系通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标及个人目标重视结果目标管理以制定目标到以目标完成情况的考核为过程。工作结果是评价目标完成程度的标准，也是人事管理的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志1.2绩绩效效目标标的分分类（（1））结果目目标行为目目标结果目目标(What)行为目目标(How)绩效结果目目标增加市市场占占有率率相应的的行为为目标标(Competency)客户服服务超前创创新积极主主动灵活机机动团队合合作行为目目标支支撑结结果目目标1.2绩绩效效目标标的分分类（（2））1.2绩效目目标分分解（（1）18公司总目标部门A目标员工A目标员工B目标部门B目标员工C目标（1）分解解企业业整体体目标标为阶段段性目目标；（2）将分分解以以后目目标分摊到到所有有部门门；（3）将分分解到到部门门的目目标分解到到岗位位；（4）针对对岗位位检查查目标标的落实情情况；优点：：在企企业和和部门门之间间建立立起关关联，，从而而检查查职能能部门门目标标和企企业目目标之之间的的联系系(牵引)。1.2绩效目目标分分解效效果（（1）1.2目标制制定符符合的的要求求20时效性量化性一致性可实现性整体性即应在在有效效时间间范围围内，，目标标制定定并执执行；；便于度度量和和评价价，便便于跟跟踪，，将个个人工工作量量与目目标联联系起起来部门和和个人人目标标与企企业经经营宗宗旨和和目标标保持持一致致目标即即要具具有挑挑战性性，但但通过过努力力能够够实现现，又又不能能低到到令人人失去去兴趣趣目标管管理需需要有有一个个相互互支持持的目目标网网络，，个人人目标标服从从整体体目标标、短短期目目标服服从长长期目目标、、局部部目标标服从从全局局目标标1.4目标管管理理理论基基础⑴.成就动机理论论由美国权威心心理学家戴维维·麦克利兰提出出的。认为个体在工工作情境中有有三种重要的的动机或需要要：21通过争取成功功的过程和结结果，获得成成就感。成就需要争取成功，希望做得最好的需要权力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要建立友好的人际关系的需要适当授权是管管理成功的基基本要素之一一。是寻求被别人人接纳的一种种愿望，是保保持社会交往往和人际关系系和谐的重要要条件。⑵.人性假设理论论人性假设理论论包括X理论和Y理论，由美国国心理学家道道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方方面》一文提出的。。221.4目标管理理论论基础目标管理指导导思想上是以以Y理论为基础的的，即认为在在目标明确的的条件下，人人们能够对自自己负责。X理论认为人们有消极的工作源动力Y理论认为人们有积极的工作源动力目标的认同管管理P119上下级之间的的平等沟通（（非压服）工作目标确定上下级平等沟通情形1：双方认同目标标情形2：其中一方不认同双方承诺责任任，进入绩效效考核终止面谈，安排下次基本原则：凡是双方未认认同目标不能能成为绩效目目标应有量化或质质化的标准，，且双方理解解一致应明确完成的的利得（好处处），不完成成的后果，确确立评估标准准和考评时间间双方在“目目标责任承诺诺书”上签签字员工的认同：：必须明确企业业和部门的目目标根据岗位自己己制定工作目目标与上级讨论工工作目标达成成一致双方认同签字字，并确认评评估时间员工参与是制制定目标的最最高原则量化标准(定量)质化标准(定性)业绩数额被决策层批准接受经营频率、周期被决策层采纳执行质量管理标准被市场、客户接受成本数额、百分比按时得到反馈耗费资源、时间度量能够观察的结果管理投入资金无形资产价值产出效益数额潜在附加值目标的认同管管理P1192目标管理实施施系统25目标准备目标反馈目标评价目标设置目标实施对上级目标的的理解自身对企业目目标的了解回路管理沟通而不干涉涉关注共同目标标达成用目标和自我我控制来管理理自上而下建立立业绩目标链链自我能力启发发式改进工作质量量目标管理实施施系统图解2.1目标准备取得企业基本本资料，包括括企业发生、、企业基础、、生命周期、、员工状况等等，了解企业业目前遭遇的的问题，确认认企业改善的的需求与期望望，明确用目目标管理解决决问题的可能能性和适用性性，需要的成成本及可获得得的收益。27公司战略目标标目标分解执行目标内部因素：当前情况资源条件人员素质管理水平外部因素：社会因素经济环境技术条件自然因素2.2目标设置282.3目标实施29施控系统转化目标结果执行系统充分参与监监督和控控制输出总目标执行计划结果沟通反馈：实实施过程沟通反馈：最最终结果输入2.4目标评价目标实现程度度是对目标值值的定量测算算与定性评价价，目的是使使管理者和执执行者找出目目标管理中存存在的问题，，是目标设置置问题？是执执行过程问题题？或是实际际达到的目标标超出预定目目标，寻找原原因，有助于于管理者做出出合理决策。。302.5目标反馈目标管理法要要求充分的沟沟通，从上级级到下级明确确自己的目标标责任，并明明确目标实现现过程中进度度及存在的问问题，才能及及时调整和修修正，明确自自身工作状态态和目标状态态，对预期目目标的达成和和进度进行计计划和安排，，并为实现目目标做好准备备。31其它管理方法目标管理方法利润观念最大化实现一系列目标后的结果关注重点过程目标看待过程强调规则、程序和制度第一是目标，其次才是过程控制观念更多通过外部方法控制员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理工作状态没有重点强调合作精神鼓励团队合作员工状态程序性员工知识型员工3目标管理与传传统方法比较较323与经济责任制制的区别目标管理的核核心是：让员工自己管管理自己(自我控制)，变“要我干””为“我要干干”。

目标管理经济责任制目标设置方法上下级共同制定上级制定，下级有讨价余地，但无自主权目标间的关系个人目标、团体目标和企业目标的统一下级目标服从上级目标，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突管理方式员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制命令方式(下级只有责任却没有完成任务所需的权力/承包的方式，放任管理成果评价方法上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见MBO的优点点和不足P123优点：（1）在理论上，，只有每位员员工成功了，，才有主管的的成功、各部部门的成功和和整个企业的的成功。（2）实证研究表表明，有助于于改进工作效效率（引导））。不足：（1）没有为管理理者提供在员员工之间进行行互相比较的的依据。（2）目标的设定定是一个非常常困难的问题题。完成/没有完成/市场意外。（3）不同的部门门目标有时会会产生冲突。。（4）重视短期目目标和结果。。（6）资源的投入入没有全面考考虑。目标达不成的的6个原因1.目标过高2.策略不当3.计划不当4.能力不够5.执行不力6.检查不严不要过多强调调目标过高的的原因，要更更多分析没有有达成目标的的个人因素。。一分钟经理你可听说过过…...推荐读物一分钟经理理“游戏图图”开始制订一分钟钟目标重新回到（写在一张张纸上，花花一分钟时时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美美赞美行为者者（真诚））马上做指出事实告诉他你的的感受鼓励他（真真诚）握手圆满完成订新目标目标未达成成你输了对照目标检检讨并前进进一分钟批评评批评具体行行为（真诚诚）马上做指出事实告诉他你的的感受鼓励他（真真诚）握手重新开始推荐读物一分钟目标标1.双方达成一一致的目标标2.目标标应可观察察、可衡量量3.单独独定义和描描述每一项项目标4.目标标描述简明明扼要，可可一分钟读读完5.经常常对照目标标检查执行行情况，每每天至少一次推荐读物做一次““一分钟经经理”赞扬批评尝试…...推荐读物一分钟赞美美找出他做对对的事情推荐读物一分钟赞美美：找出他他做对的事事情1.事事先告诉他他们，你会会让他们知知道他们的的工作做得得怎样2.马马上赞美他他们3.明明确地告诉诉他们做对对了什么4.告告诉他们，，你为他们们感到高兴兴；并告诉诉他们，他他们的成就就帮了公司司很大的忙忙，也是对对同事的帮帮助5.停停顿一下，，让他们感感觉到你在在为他们高高兴6.鼓鼓励励他他们们再再接接再再励励7.握握手手，，或或拍拍拍拍他他们们，，让让他他们们明明白白你你会会一一直直支支持持他他们们推荐读读物一分钟钟批评评1.事事先毫毫不含含糊告告诉他他们应应该怎怎么做做2.马马上批批评3.明明确地地告诉诉他们们犯了了什么么错误误4.以以毫不不含糊糊的字字眼告告诉他他们你你对此此事的的感受受5.停停顿数数秒钟钟，塑塑造不不愉快快的沉沉默，，让他他们体体会到到你的的感受受6.友友善地地与他他们握握手，，或拍拍拍他他们肩肩膀，，使他他们感感到你你是站站在他他们那那一边边的7.提提醒他他们，，你对对他们们非常常器重重8.对对他们们强调调，虽虽然你你很关关心他他们，，但对对犯错错的事事绝不不马虎虎9.记记住，，批评评结束束，事事情就就算过过去了了推荐读读物世界500强的绩绩效管管理同一咨咨询公公司；；用最最简单单而非非最复复杂；；用最最普遍遍而非非最先先进；；用日日常管管理和和企业业文化化来弥弥补考考核的的不足足；没没有强强调末末位淘淘汰比比率；；倾向向划为什么大同小异？

越简单单越好好！文字写写作工工作越越少越越好！！越节省省时间间越好好！需最大大限度度愉快快，或或尽量量减少少不愉愉快。。满足管管理者者、员员工和和组织织的工工作需需要。。如果管管理者者和员员工认认为它它是在在浪费费时间间，它它就不不可能能很有有效。。案例分分析第二节节360°管理第五章章常常用的的绩效效管理理工具具2008年4月44美国普普渡资资源管管理公公司的的绩效效评估估美国普普渡资资源管管理公公司有有员工工近千千人，，旧的的绩效效考核核系统统缺乏乏明确确的考考核标标准，，实施施中也也未能能保证证公正正与公公平，，在旧旧的考考核过过程中中，员员工也也不知知道公公司对对他们们的期期望是是什么么。通通过考考核来来发现现绩效效优异异的员员工并并给予予他们们相应应的报报酬，，这是是任何何一个个有效效激励励体系系的内内在组组成竞竞争。。许多多公司司实施施绩效效考核核的目目的就就是为为了激激励员员工。。然而而，总总有经经理或或雇员员认为为绩效效考核核是一一个虽虽然必必要，，但却却毫无无结果果和令令人讨讨厌的的过程程。普普渡公公司在在1994年改改革革之之前前就就处处于于这这种种情情形形之之中中。。45引例例美国国普普渡渡资资源源管管理理公公司司的的绩绩效效评评估估改革革的的结结果果是是，，绩绩效效考考核核不不再再仅仅仅仅是是一一种种对对员员工工″打分分″的制制度度，，更更是是给给员员工工以以重重要要信信息息反反馈馈的的来来源源。。每每年年，，所所有有的的员员工工都都同同他他们们的的上上级级坐坐到到一一起起讨讨论论今今年年的的个个人人目目标标。。为为此此，，绩绩效效考考核核系系统统实实际际上上成成为为了了一一种种重重要要的的协协调调工工具具。。比比如如，，团团队队工工作作变变得得越越来来越越重重要要。。为为促促进进员员工工相相互互间间的的合合作作，，公公司司制制订订了了一一项项政政策策，，要要求求所所有有员员工工以以一一名名团团队队成成员员的的身身份份来来分分别别回回答答一一系系列列问问题题。。同同样样，，在在绩绩效效考考核核中中，，不不仅仅由由上上级级进进行行考考核核，，同同事事和和下下级级也也要要对对其其进进行行考考核核。。仅仅由由上上级级考考核核也也许许成成本本更更低低、、更更节节省省时时间间，，但但360度绩绩效效评评估估对对于于团团队队运运作作很很重重要要的的公公司司来来说说非非常常有有价价值值。。此此外外，，增增加加考考核核者者的的人人数数会会提提高高考考核核的的准准确确性性。。46引例例1.360°°管理理定定义义360°°反馈馈评评价价也也称称为为全全方方位位反反馈馈评评价价或或多多源源反反馈馈评评价价，，最最早早由由被被誉誉为为““美美国国力力量量象象征征””的的典典范范企企业业英英特特尔尔首首先先提提出出并并加加以以实实施施的的。。它是是一一种种从从不不同同层层面面人人员员中中收收集集评评价价信信息息，，从从多多个个角角度度对对员员工工进进行行综综合合反反馈馈评评价价的的方方法法，，即即由由被被评评价价者者本本人人以以及及与与他他有有密密切切关关系系的的人人，，包括括被被评评价价者者的的上上级级、、同同事事、、下下级级、、内内外外部部客客户户等等，，从从多多方方位位对对评评价价者者进进行行的的匿匿名名评评价价，，再由由专专业业人人员员根根据据各各方方的的评评价价结结果果，，对对比比被被评评价价者者的的自自我我评评价价向向被被评评价价者者提提供供反反馈馈信信息息，，以以达达到到鼓鼓励励被被评评价价者者巩巩固固良良好好行行为为、、提提高高能能力力水水平平的的绩绩效效评评价价目目的的。。47我上级同事客户下属其他自己熟悉员工工工作，，有机会会观察员员工工作作情况同事的评评议只能能作为整整个评价价系统的的一部分分对实际工工作情况况、领导导风格、、计划组组织能力力都有直直接了解解在有些情情况下，，为个人人和组织织提供独独一无二二的反馈馈信息有助于减减少工作作评价中中的抵触触情绪外界考绩绩专家或或顾问1.360管理图解解(1)1.360管理举例例(2)经理总经理同事自己下属下属内部客户户同事内部客户户1、传统的的单一管管理难以以适应高高效率的的要求；；2、团队或或多部门门(岗位)的合作需需要多维维的管理理；3、矩阵式式管理的的增多、、流程式式管理的的流行；；4、体现现的是是目标标和任任务导导向，，而不不是职职务导导向；；5、管理理的复复杂性性需要要更多多的人人参与与和分分担；；6、企业业需要要采用用参与与式管管理和和对员员工更更多的的授权权；7、企业业需要要储备备人才才。1.3为什么么需要要360°管理？？（1）1、更多多的人人具备备了进进行360度管理理所需需的基基本知知识和和技能能；2、360度管理并不不要求人人人都精通；；3、角色互换换使得更多多的人对管管理别人以以及接受别别人的管理理有了更多多的理解和和配合；4、现代社会会发达的科科技，使得得实行360度管理具备备了技术条条件。1.3为什么需要要360°管理？（2）2.1360°管理方法实实施52准备阶段获取高层管理人员支持和协助；认识上的准备工作，包括评估者、受评者以及有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，如何进行评价，充分了解该评估方法，并建立信任。评估阶段组建评估队伍，对其进行培训，熟悉并正确使用该技术；根据企业实际情况，设计360度调查问卷，并通过检测确保问卷的信度和效度；实施360度评价，分别由上级、下级、同级、相关客户及本人按各个维度标准，进行评估。反馈阶段向被评价者提供反馈和辅导，可以让被评价者全面了解自己的长处和短处，了解上级的期望及自己目前的状况。2.1360管理评估程程序考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高计划应用2.1360管理评估会会议程序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划2.2360度评价评价价方法一般采用问问卷法:一种是给评评价者提供供5分等级（或或7分等级及9分等级，也也有量表是是在0-10分范围内打打分）的量量表（等级级量表），，让评价者者对量表提提出的问题题根据被评评价者实际际表现选择择相应的分分值。另一种是让让评价者写写出自己的的评价意见见（开放式式问题）。。551=完全不符合2=比较不符合3=一般4=比较符合5=完全符合N=不适合被评价者/未观察这个人所选择分值（1）在很短的时间内就完成了由独立工作者向管理者的转变12345N（2）了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具12345N（3）常能高效地围绕客户开展业务12345N……12345N（101）通过有效的沟通和谈判技巧来构筑与上级之间有效的工作关系12345N（102）确信自己的观点，劝说他人接受并从他人那里获得支持和承诺12345N360度调查问卷卷（样本））P128562008年4月57、给员工一个发表自己意见的机会。3、有利于员工的参与。自我1、需要花费大量的时间和财力。2、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。1、能够设计更科学的考核指标。2、使考评结果更具权威性。专家1、操作难度较大。2、比较费时费力。1、强化以消费者满意度为导向的观念。2、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1、因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级放松对其的管理。3、因为无责任容易使考评流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感。3、有利于对领导层行为的监督。（权利制衡）下级易相互包庇使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。适用于专业人员(彼此熟悉业务、方法、成果)同事1、易因个人喜好影响考评的客观性。(对下属具威胁性)2、不了解员工在自己监控外的品行。3、需花大量精力在员工的表现上。(常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”)1、比较了解员工的工作态度和表现。2、最了解组织对员工的期望，即考核标准。3、有考核责任所以比较认真。上级缺点优点考评者有高估自己的能力和成效的倾向。适用于协助员工自我改善提高。自我1、需要花费大量的时间和财力。2、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。1、能够设计更科学的考核指标。2、使考评结果更具权威性。专家1、操作难度较大。2、比较费时费力。1、强化以消费者满意度为导向的观念。2、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1、因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级放松对其的管理。3、因为无责任容易使考评流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感。3、有利于对领导层行为的监督。（权利制衡）下级易相互包庇使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。适用于专业人员(彼此熟悉业务、方法、成果)同事1、易因个人喜好影响考评的客观性。(对下属2、不了解员工在自己监控外的品行。3、需花大量精力在员工的表现上。(常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”)1、比较了解员工的工作态度和表现。2、最了解组织对员工的期望，即考核标准3、有考核责任所以比较认真。上级缺点优点考评者在管理上级级的过程中中，沟通是是最重要的的。个人取向（（程序导向向型/行动型）1、了解上级级长处和弱点点（帮助决决策）长处和弱点点（安排任任务）2、上级了解解自己放心地授权权注意适可而而止。促进双方建建立起积极极、健康的的工作关系系。2.3360管理：对上上级被管理者的的合作将使使管理最有有效、最顺顺畅“下级能够够管理上级级”成为可可能实行360度管理更现现实2.3360管理：对下下级1、晕轮误差差（光环效效应、月晕晕效应）2、定势误差差（刻板印印象，隐含含人格，推推理错误））3、宽松/严格误差（（慈悲倾向向、宽大倾倾向、严厉厉倾向）4、中心化误误差（趋中中倾向）5、近期误差差（最近倾倾向）6、马太效应应误差7、评价者个个人偏见3.1360管理可能的的误差1、确定恰当当的考评标标准2、选择正确确的考评方方法3、选择适当当的考评时时间4、对考评者者进行相关关的培训3.1误差的控制制1.标准准变动：因因不同的期期望，评估估者采用不不同的标准准。纠正：使用一一致、公平、、公开的标准准2.宽严不不一：评估中中过松、过严严、趋中纠正：清楚说说明该评估的的绩效层面；；培训；使用用多人参与评评估；使用比比较法；统一一标准；强制制比例法和对对比法。3.评分者者偏见：性别别、年龄、宗宗教、政治、、种族。纠正：太高或或太低的评分分必须加以书书面解释和用用文件证明；；实施交叉评评估或参考同同事评估3.1误差的纠正方方法（1）4.月晕效效应（以偏概概全）：不正正确的推论导导致员工在所所有的绩效项项目上的评分分都差不多。。纠正：分别地地对不同的绩绩效层面评分分；培训；增增加评估次数数或作不定期期的评估5.抽样的的失误：观察察的机会不足足或不均匀；；近因效应纠正：用小组组评分法；使使用称职评分分者；考核者者必须时时、、不断地观察察和记录6.对人不不对事：只评评人格、不注注重工作行为为、过程或成成果。纠正：使用新新的评估表和和新的方法，如目标管理、、重要事件法法3.1误差的纠正方方法（2）评价者误区培训：——通过培训，告告诉评价者在在评价过程中中可能会产生生的评价误差差都有哪些，，目的在于防防止这些误差差的发生。绩效维度培训：——通过培训，让让评价者熟悉悉在评价过程程中将使用的的各个绩效指指标，了解它它们的真正含含义。绩效标准培训：——通过培训，向向评价者提供供评价时的比比较标准或者者是参考的框框架。绩效面谈培训：——通过培训，使使评价者掌握握绩效面谈的的各种技巧。。3.1评价者的评价价（3）经营者为下属属设定目标常常犯的错误好高骛远缺乏分析达成成目标的策略略不考虑资源支支持心太软，容易易被下属公关关：目标完成不了了，下属都是是往上级公关关，但却往往往忘记了向市市场公关。不要随意改动动目标，可以以通过设立““总经理特别别奖金”来作作为补偿。制定目标值应应考虑的八大大因素上级单位的要要求长期规划的要要求内/外部顾客的期期望历史数据员工人数地区经济水平平客户数据公司的资源投投入程度符合SMART+资源提提供支支持第三节节KPI管理第五章章常常用的的绩效效管理理工具具2008年4月67案例：：什么么是KPI？状况：：驾驶驶员难难管理理，不不愿出出车考核指指标：：不迟迟到、、不早早退、、不违违章考核结结果：：驾驶驶员不不迟到到、不不早退退、不不违章章，但但也不不愿出出车正确的的KPI应该为为：公公里数数、准准点率率、每每百公公里的的油耗耗、交交通事事故损损失的的金额额、汽汽车的的保养养状况况。然后再再跟基基本工工资来来比较较，好好的往往上、、差的的往下下，这这样就就能形形成一一个以以绩效效为导导向的的激励励体系系。然后人人力资资源部部牵头头，总总经理理出面面和驾驾驶员员一起起制定定新的的考核核制度度。驾驶员员的产产出指指标核心：：从要要他做做，到到他要要做。。KPI跟目标标的关关系目标=KPI+规定时时间内内的指指标值值。如：销销售收收入的的目标标为销售收收入在第四季季度要要达到到100万。KPI指标值值+案例：：A和B员工谁谁更能能干？？业务员所在地完成额目标值完成率谁好谁坏？A南京110100110%好B北京18020090%坏问题：：A说：““我不不能完完成200万的业业绩是是因为为给我我的目目标太太高了了！””B说：““我为为什么么超额额完成成，是是因为为我很很努力力！””设定公公平的的目标标值很很难但但重要要。重点关关注3.1KPI管理的的定义义KPI（keyperformanceindicators），即即关键键业绩绩指标标，是是指企企业宏宏观战战略目目标决决策经经过层层层分分解产产生的的可操操作性性的战战术目目标，，是宏宏观战战略决决策执执行效效果的的监测测指针针。它是衡衡量企企业战战略实实施效效果的的关键键指标标，目目的是是建立立一种种机制制，将将企业业战略略转化化为内内部过过程和和活动动，以以不断断增强强企业业的核核心竞竞争力力和持持续地地取得得高效效益。。使考考核体体系不不仅成成为激激励约约束手手段，，更成成为战战略实实施工工具。。72KPI是KeyPerformanceIndicators的英文文简写写，是是反映映个体体/组织关关键业业绩贡贡献的的评价价依据据和指指标。。KPI是关键绩效指指标不是一一般所所指的的绩效效指标标不不是是能力力或态态度指指标不是目目标，，但是是能够够借此此确定定目标标或行行为标标准3.1KPI的内涵涵74原理：：任何工工作都都可以以用数数量、、时间间、质质量、、成本本来衡衡量出出来。。KPI就是工工作成成果和和结果果的参参数，，它是是工作作效果果和效效能的的体现现，是是可以以用数数据把把它量量化出出来的的。KPI所体现现的衡衡量内内容最最终取取决于于公司司的战战略目目标。。KPI是对公公司战略目目标的进一一步细细化和和发展展。长期的的、指指导性性的、、概括括性的的体现SMART原则，可以以控制的（（内因）KPI随着战略目目标的发展展演变而调调整。KPI是对重点经经营活动的的衡量（不可或缺缺）KPI是组织上下下认同的（非压服））提供了透明明、客观、、可衡量的的基础3.1KPI的基本特点点KPI在组织中的的地位（1）76组织目标岗位职责关键指标牵引机制约束机制战略目标的实现KPI体系系将企业战略略转化为内内部的过程程和活动，，使考核体系系不仅成为为激励约束束手段，更成为战略略实施工具具（数据和和事实）。。KPI在组织中的的地位（2）3.2指标的制定定KPI方法符合一一个重要的的管理原理理“二八法则”。在一个企企业的价值值创造过程程中，处处处存在着“20/80”规律，如20%的骨干人员员创造企业业80%的价值；对对于个人，，80%的工作任务务由20%的关键行为为完成。因此，企业业必须抓注注20%的关键领域域和关键活活动，对此此进行分析析和衡量，，才能抓住住业绩评价价的重心。。KPI指标必须是是企业业绩绩和价值增增长最关键键的783.3KPI指标确定步步骤79⑴KPI体系的建立⑵确定关键成功领域⑶确定关键成功要素⑷确定关键业绩指标⑴KPI体系的建立立80根据企业性性质、业务务范围、活活动开展等等方面，依依据职能部部门承担的的职能职责责的不同建建立KPI体系。部门活动领域活动要素市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率表5-3C生产企业部部门承担的的职责2008年4月81⑵确定关键成成功领域82根据企业战战略，寻找找使企业实实现组织目目标或保持持市场竞争争力所必须须关注的关关键领域，，即要明确确企业要获获得优秀的的业绩所需需要的条件件和要实现现的目标。。why企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？key根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？⑶确定关键成成功要素83关键活动领领域还需要要由部门行行为及个人人行为活动动来完成，，首先需要要明确这些些问题：关键领域包含的主要内容保证关键领域成功的主要开展的活动保证关键领域成功的措施和方法关键领域开展的程度三个问题⑴企业为为什么成功功，过去成成功靠的是是什么，有有哪些成功功要素？⑵分析过过去的成功功要素中，，哪些能够够使企业持持续成功？？⑶根据企企业战略目目标，未来来追求的目目标是什么么？未来成成功的关键键是什么？？84图5-6C生产企业关关键成功要要素85市场领先利润增长客户服务技术支持科研开发组织建设企业战略目标团队建设充足资金保保证良好信息来来源⑷确定KPI指标要素进一步步细化，经经过甄选，，确定KPI指标，它能能够反映关关键活动要要素实施的的程度和力力度。指标标的确定有有三个要求求：86有效性能客观地、集中地反映关键成功要素的实现可量化指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标易测量数据资料较易获得关键活动领域关键活动要素关键绩效指标研究与开发团队建设培训率新增科技人员比例信息来源用于信息硬件设备的投入资料来源支出充足资金当年科研费用/企业总收入%表5-3有关研究与与开发指标标汇总表87组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标优点：突出出了部门的的参与缺点：指标标可能更多多的是对于于部门管理理责任的体体现，而忽忽视了对于于流程责任任的体现。。3.4KPI建立方式：：依据部门门承担责任任不同89企业关键绩绩效指标建建立的3个步骤。第一步：建建立企业级级的KPI第二步：把把企业级的的KPI分解到部门门，形成部部门的KPI；第三步：把把企业级的的KPI分解到部门门，形成部部门的KPI。部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率举例提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种………生产职种营销职种优点：各专专业职种按按照组织制制定的每一一项目标提提出专业的的相应措施施。突出了了对组织具具体策略目目标的响应应。缺点：增加加了部门的的管理难度度；更多的的是结果性性指标，缺缺乏驱动性性指标对过过程的描述述。3.4KPI建立方式：：依据职种种分解不同同职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率……人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率……市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率………营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率……采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，，采购价格指数，供应商一次交货合格率……举例通过财务、、客户、内内部经营过过程、学习习与成长四四个方面指指标之间相相互驱动的的因果关系系实现战略略实施的目目标。一方面通通过财务务指标保保持对组组织短期期业绩的的关注；；另一方面面通过员员工学习习，信息息技术的的运用与与产品，，服务的的创新提提高客户户的满意意度，共共同驱动动组织未未来的财财务绩效效，展示示组织的的战略轨轨迹。3.4KPI建立方式式：依据据平衡记记分卡指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度举例标杆基准准法（外外部导向向法）是是——①企业将将自身的的关键业业绩行为为与最强强的竞争争企业或或那些在在行业中中领先的的、最有有名望的的企业的的关键业业绩行为为作为基基准进行行评价与与比较，，②分析这这些基准准企业的的绩效形形成原因因，③在此基基础上建建立本企企业可持持续发展展的关键键业绩标标准及绩绩效改进进的最优优策略的的程序与与方法。。3.5KPI的选择：：标杆基基准法某个指标标A公司B公司C公司基准公司司本公司差异3.5KPI的选择：：标杆基基准法从构成业业务流程程的关键键节点切切入，找找出企业业运营的的瓶颈；；选择与研研究行业业中几家家领先企企业的业业绩，剖剖析共性性特征，，构建行行业标杆杆的基本本框架；；深入分析析标杆企企业的经经营模式式，总结结其成功功的关键键要领；；将标杆企企业的业业绩与本本企业的的业绩进进行比较较与分析析；找出差异异，借鉴鉴经验，，确定适适合本企企业的、、能够赶赶上甚至至超越标标杆企业业的关键键业绩指指标。3.5KPI的选择：：标杆基基准法成功关键键分析法法是——通过提炼炼本企业业历史成成功经验验和要素素进行重重点绩效效监控。。提升客户满意关键成功功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功功要素2关键成功功要素3KPI指标X关键成功功要素43.5KPI的选择：：成功关关键分析析法通过鱼骨骨图分析析，寻找找企业成成功的关关键要素素，即确确定企业业KPI维度。寻找企业业成功关关键：①企业为为什么成成功；过过去成功功靠什么么，过去去成功有有哪些要要素；②哪些要要素能够够使企业业持续成成功；哪哪些要素素已经成成为一个个企业持持续成功功的障碍碍；③未来的的追求目目标是什什么；未未来成功功的关键键究竟是是什么。。进一步分分解KPI要素。确定最终终KPI。3.5KPI的选择：：成功关关键分析析法公司的战战略目标标定位：：世界领先先企业市场营销销部的KPI：市场领先先设置市场营销销人员KPI客户满意意度销销售订订货额销销售售费用货款回收收率合合同同错误率率定性关键键绩效指指标：团团队合作作、市场分析析、客户户关系等等。“营销系系统人均均毛利””指标（销售数数量）市市场份额额、市场形形象、营营销网络络个人KPI扩展为组组织KPI鱼骨图举举例策略目标标分解法法是——通过建立立包括财财务指标标与非财财务指标标的综合合指标体体系对企企业的绩绩效水平平进行监监控。战略目标标经营重点点财务策略略运营策略略客户策略略员工管理理策略3.5KPI的选择：：策略目目标分解解法确定企业业战略：：根据企业业发展状状况和环环境的变变化不断断调整的的（因素素分析）），在不不同的发发展时期期（企业业发展阶阶段）有有着不同同的经营营重点，，战略目目标层层层分解。。业务价值值树分析析：对战略方方案和计计划进行行评估，，并按照照对企业业价值创创造的贡贡献大小小进行排排序，找找出关键键战略价价值驱动动因素，，进而确确定关键键的岗位位和部门门。关键驱动因因素分析：：敏感性分析析，找出对对企业整体体价值最有有影响的几几个财务指指标；借用用平衡记分分卡的思想想，将后置置的财务价价值驱动因因素与前置置的非财务务价值驱动动因素连接接起来。一级、二级级KPI的确定3.5KPI的选择：策策略目标分分解法①企业战略略确定④一级、二二级KPI确定②业务价值值树分析③关键驱动动因素分析析3.5KPI的选择：策策略目标分分解法的基基本程序部门职责定位部门工作目标外部分析市场机会O威胁胁T内部分析强项S弱势W部门策略目标确定部门SWOT分析3.5KPI的选择：策策略目标分分解法二级级KPI的确定比较项目KPI一般绩效管理工具假设前提人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标(关键成果区域KRA)人们不会主动采取行动以实现目标人们不清楚应采取什么行动以实现目标制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的(最大驱动力)以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关3.6与一般绩效效管理工具具的区别106企业统计数数据的系统统管理要跟跟上。1.KPI的数量国际数量一一般是：4—8个。真的较多的的话，建议议岗位拆分分。2.KPI的指标值（1）指标值是是变化的（2）指标值跟跟年度目标标有关系3.KPI的权重4.KPI的评分标准准5.加/扣分项最好控制在在正负10分之内，但但重大事情情一票否决决制KPI的说明1.KPI的数量国际数量一一般是：4—8个。如果某某个岗位KPI过多，可能能：（1）面面俱到到了，提出出关键指标标（2）真的就是是那么多，，建议岗位位拆分。2.KPI的指标值（1）指标值是是变化的（2）指标值跟跟年度目标标有关系3.KPI的权重4.KPI的评分标准准评分的规则则，事前定定出来的5.加/扣分项绩效考核无无法涵盖所所有的工作作内容，除除了KPI之外，其他他的重要事事情，可以以用此项来来约束。（（最好控制制在正负10分之内，但但重大事情情一票否决决制）统计数据的的系统要跟跟上生产部经理理绩效考核核表KPI指标值权重评分标准实际绩效得分必保值基本值挑战值计划完成率85%90%100%30%≤必保值得0分，达到基本目标得80分，在比保值和基本值之间按0—80分进行线性评分95%27存货3次/月3.5次/月4次/月20%机械效率10%制造不良率20%超耗率10%单箱成本10%加/扣分项战略目标；；经营计划；；组织结构图图；部门职责；；业务流程；；工作内容；；部门岗位职职位职责等等。知识延伸制定KPI所需要的资资源第一，职位位职责中的