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公司危机管理

经济危机公司危机

积极成熟的标准:防止可以预防的，延迟不可避免的。2危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+机会企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机3经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景

困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局

外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.向不熟悉的领域发展Branchoutintotheunfamiliar

管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

目标不是恢复，而是重新定义。

忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性

经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。4公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌

5引发危机的不同因素CELL3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障CELL4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部6科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机7危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以避免的推迟不可避免的8危机管理和危害控制

恢复

准备和预防

信号探测

组织学习

危机管理模式9危机管理的任务危机管理结构化危机救援和紧急事态管理股东沟通专业发言人尽量提供书面文字信息不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体冲突解决经营恢复和学习10公司策略公司的技术组合矩阵公司危机审计危机管理团队11事业部层面面的策略加强戒备，，减少弱点点全行业安全全规范社区关系12技术组合矩矩阵A有选择性加加固设施B游说当局发发展基础设设施.C定期安全检检查.A配合发展和和社区及当当局的紧急急计划.建设必要的的设施B重新布局在在合适的位位置.定期安全检检查(SME).C多元化布局局A确定设施的的弱点，强强化加固加强工厂的的安全措施施B定期基础设设施审计/检查.C定期安全检检查.安全管理的的适应变化化.多元化布局局A加大厂区的的安全.B安全管理的的适应变化化.C定期安全检检查基础设施质质量技术的潜在在危机程度度LowHighL低H高A=高度战略工工具B=中度战略工工具C=非战略工具具13技术潜在危危机的评估估标准危害的意向向性(高,中,低)危害的空间间范围(平方公里或或者以设施施为中心的的半径范围围)可释放能量量的中心(灾难,高,…低)危害的持久期期(天、周、年…)危及的人口(数量，中心)爆发到危害的的迟延时间(分钟,小时,天)死亡人数(平均和最大)非人类死亡数数量(平均和最大)环境破坏($清除成本)对后代的危害害和风险(%影响下代)14危机管理四阶阶段模型潜伏期：危机机意识、居安安思危；发作期：危机机处理、临危危不惧；善后期：危机机控制、转危危为安；重建期：危机机化解、重整整旗鼓。15第一阶段：潜潜伏期增强领导者的的危机意识重视危机管理理，把它放在在企业管理的的决策层次上上来考虑要有有远见、未雨雨绸缪，事先先制定危机应应急方案抓住危机征兆兆，及时处理理16第二阶段：发发作期临危不惧，控控制局面。尽尽量控制危机机的发展速度度、强度、爆爆发的时间与与地点，减少少损失白宫新闻发布布会的启迪17第三阶段：善善后期回顾总结、自自我检讨调查、分析、、审计，收拾拾残局18第四阶段：重重建期重整旗鼓、塑塑造形象做好准备、应应付危机强生案例19新加坡企业同同行做的如何何？ACNIELSON200SME20过去五年受过过危机打击否否？有否否35.3%64.7%21与西方比较遭遭受危机的可可能性百分比比较不可能8.8一样41.2更加可能50.022贵公司有否危危机处理机构构?有:43%无:57%23危机经历与危危机处理机构构有否否过去5年内遭受过危危机44.9%55.1%过去5年内未遭受过过危机42.0%57.3%24公司有否建立立危机处理计计划?有:42%无:57%25本地中小企业业与跨国企业业比较有危机有有危危机提提供危机计划中中心处处理理训练本地企业44.4%44.4%59.3%跨国企业42.0%40.4%46.2%26企业性质与危危机计划有否否本地中小企业业39.260.8本地跨国企业业61.133.3外国跨国企业业41.356.3案例：新航SQ006航班失事处理理27企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危危机管理28中国案例研究究古人云：人无无远虑，必有有近忧。29劳资冲突发生生400多名工人集体体上访，工人人堵住了部委委大门，正常常的办公秩序序被破坏，造造成了不良的的社会影响。。上访工人集体体和部委接待待小组面谈，，由于工人在在推选代表问问题上有顾虑虑，一直僵持持不下，会谈谈一直持续到到第二天早上上。部领导要要求工人回到到工厂正常上上班，政府一一定会妥善处处理他们反映映的问题。由由部领导委派派工作组到工工厂现场办公公，解决工人人反映的问题题。在多方努力之之下，工人答答应回到工厂厂正常上班30组织机构关系系图某部下属公司电子工厂合作房地产公司55%股份100%100%31背景及原因分分析“占地农转工”是指由于城市市规模迅速扩扩展农民集体体由农村户口口转为城镇户户口，国家提提供补偿和负负责安排工作作。按照政府府有关规定，，农转工无重重大过失，接接受单位五年年内不得单方方面解除劳动动合同。他们们一般文化程程度不高，以以30-45岁的妇女居多多，既有农民民淳朴善良的的一面，也有有小市民狡黠黠泼辣的一面面。32工厂原有的规规模较小，主主要靠接受委委托加工维持持生计，技术术、管理水平平较低。工厂一次性接接收500多名占地农转转工，工厂一一直处于亏损损状态。为了扭转局面面，厂领导利利用工厂原有有的土地和外外商合作开发发房地产，该该项目投资达达1亿美元，全部部由外方投入入资金，预计计在三年后将将取得良好的的经济利益。。另一方面希希望通过大幅幅度提高工人人定额增加收收入，通过减减少职工福利利等措施减少少开支，但还还是无法扭亏亏为盈，相反反造成工人意意见极大，劳劳资双方对立立严重，埋下下了日后冲突突的隐患。33冲突的的发展展：逐逐步升升级在集体体上访访之前前，少少数工工人已已经多多次向向公司司领导导反映映企业业存在在的困困难和和问题题，要要求公公司协协调工工人和和工厂厂领导导之间间的矛矛盾。。由于每每次都都是几几个人人，一一直被被当成成孤立立事件件，没没有引引起公公司领领导的的足够够重视视，只只是敷敷衍一一下，，没有有认真真调查查研究究，了了解全全面情情况，，自然然也就就没有有采取取相应应的措措施。。工人认认为上上级公公司没没有诚诚意解解决问问题，，决定定直接接向公公司的的主管管上级级——部委反反映问问题。。工人人一方方面到到合作作开发发的房房地产产现场场阻止止施工工；另另一方方面，，工人人集体体到市市政府府上访访，要要求保保护他他们的的切身身利益益。因因工厂厂不属属于市市政府府管辖辖，工工人就就集体体到部部委上上访，，向部部领导导反映映问题题。中中外合合作的的房地地产项项目如如果工工程下下马或或延误误，将将造成成巨大大的经经济损损失和和不良良的国国际影影响。。同时时集体体上访访直接接影响响了部部委的的正常常办公公秩序序，造造成了了不良良的社社会影影响，，引起起了各各级政政府的的高度度重视视。34最终的的结果果：大大事化化小双方抱抱着合合作务务实的的态度度，在在各自自的立立场都都有较较大的的妥协协，加加上各各级政政府的的大力力支持持，问问题得得到了了圆满满解决决。工工人的的要求求得到到了满满足，，工厂厂的合合作房房地产产开发发项目目按计计划开开工，，公司司和工工厂的的长期期利益益得到到了保保证。。一场场冲突突到此此圆满满化解解。35善后工工作：：组织织学习习在解决决工人人的问问题以以后，，公司司领导导及时时改组组工厂厂领导导班子子，从从公司司抽调调得力力的干干部接接管了了工厂厂，积积极推推进工工厂的的改组组计划划，顺顺利地地完成成了过过渡。。争取外外方的的支持持，双双方合合资成成立新新的公公司，，将工工厂剩剩余的的员工工全部部转入入合资资企业业，既既解决决了员员工的的就业业问题题，也也为企企业的的发展展奠定定了一一个坚坚实的的基础础。公司领领导痛痛定思思痛，，深刻刻反省省，主主动从从冲突突中吸吸取教教训，，对下下属的的企业业进行行全面面的检检查，，防微微杜渐渐，防防止类类似的的事件件再度度发生生。36心得全面部部署，，倾力力全为为：财财政、、新闻闻、官官方大事化化小：：将问问题的的性质质和范范围有有效控控制分化阵阵营：：激进进、中中立、、消极极团体体抓住主主要矛矛盾：：分清清主次次，逐逐个解解决善用第第三方方：利利用部部委、、仲裁裁、公公证部部门趁机变变革：：变被被动为为主动动37全面部部署，，倾力力全为为危机发发生后后，企企业必必须调调动企企业的的全部部资源源应付付危机机，一一方面面控制制范围围，一一方面面减少少企业业的损损失。。成立危危机处处理机机构：：分头头负责责处理理有关关新闻闻机构构的关关系，，指定定了唯唯一的的新闻闻信息息渠道道，确确保一一致性性。申申请官官方的的协助助，内内部沟沟通，，信息息通报报，必必要的的财力力和支支持。。38处理的的技巧巧1：大事事化小小在危机机的早早期，，对危危机的的定性性和范范围控控制非非常重重要。。很多事事情可可大可可小，，一旦旦扩散散，控控制和和收拾拾的难难度非非常大大。比比如说说中国国常说说的公公了/私了，，就是是一个个可以以考虑虑的选选择模模式。。39处理技技巧2：分化化对方也也不一一定是是铁板板一块块，要要巧妙妙利用用其内内部的的矛盾盾和分分歧。。分化化对手手，有有利于于低成成本低低烈度度解决决危机机。团结大大多数数，孤孤立少少数40处理技技巧3：主要要矛盾盾各方的的利益益和出出发点点不完完全一一致。。一定定要集集中精精力解解决主主要矛矛盾。。在案例例中，，政府府、总总公司司、工工厂、、工人人的利利益和和目标标都不不一致致。但但是主主要矛矛盾在在于资资方和和劳方方的冲冲突。。解决决这个个问题题后，，才能能解决决内部部的分分歧和和冲突突，否否则，，有可可能激激化矛矛盾。。41处理理技技巧巧4：善善用用第第三三方方力力量量在讨讨价价还还价价阶阶段段，，中中间间人人的的作作用用非非常常重重要要。。可可以以打打消消不不切切实实际际的的期期望望，，可可以以协协调调双双方方的的立立场场，，防防止止谈谈判判破破裂裂。。第三三方方必必须须双双方方可可以以接接受受，，中中立立、、公公正正、、没没有有直直接接利利益益。。42处理理技技巧巧5：借借机机变变革革危机机之之所所以以说说是是机机会会的的原原因因就就是是在在这这种种情情况况下下，，可可以以趁趁机机作作一一些些大大幅幅度度的的变变革革。。利用用危危机机的的压压力力和和大大家家都都想想尽尽快快恢恢复复正正常常的的心心态态，，完完成成一一些些平平时时阻阻力力很很大大的的变变革革。。但但是是要要注注意意把把握握时时机机和和分分寸寸。。例如：分分权和集集权；调调整领导导班子；；改革管管理制度度；加强强控制等等43思考？如何对付付在危机机中的流流言？44谢谢！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。13:53:2913:53:2913:531/6/20231:53:29PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2313:53:2913:53Jan-2306-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。13:53:2913:53:2913:53Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2313:53:2913:53:29January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月20231:53:29下下午13:53:291月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:53下下午1月-2313:53January6,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/613:53:2913:53:2906January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:53:29下下午午1:53下下午午13:53:291月月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。13:53:2913:53:2913:531/6/20231:53:29PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2313:53:2913:53Jan-2306-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。13:53:2913:53:2913:53Friday,January6,202313、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2313:53:2913:53:29January6,202314、意志志坚强强的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥块一一样任任意揉揉捏。。06一一月月20231:53:29下下午13:53:291月-2315、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。一月231:53下午午1月-2313:53January6,202316、少年十五五二十时，，步行夺得得胡马骑。。。2023/1/613:53:2913:53:2906Jan