供应链管理知识概要XXXX

供应链管理知识概要供应链的概念、结构模型及其特征业务外包供应链的构建供应链合作伙伴的选择供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购与物流管理企业竞争环境造就集成供应链管理1、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F） 对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。1、企业竞争环境造就集成供应链管理竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1、企业竞争环境造就集成供应链管理

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。供应链管理发展的由来2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理供应链管理的概念 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本－效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。供应链管理在著名企业中的运用2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的主要特征（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。2、供应链的概念、结构模型及其特征供应链的分类（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。2、供应链链的概念、、结构模型型及其特征征两种不同类类型的供应应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户2、供应链链的概念、、结构模型型及其特征征供应链的结结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流2、供应链链的概念、、结构模型型及其特征征供应链管理理涉及到主主要领域供应（Supply）、、生产计划（（SchedulePlan）、、物流（Logistics）、需求（Demand）。。供应链管理理主要包括括计划、合合作、控制制从供应商商到用户的的物料（零零部件和成成品等）和和信息。供供应链管理理的目标在在于提高用用户服务水水平和降低低总的交易易成本，并并且寻求两两个目标之之间的平衡衡（这两个个目标往往往有冲突））。2、供应链链的概念、、结构模型型及其特征征供应链管理理管理领域域分解将供应链管管理细分为为职能领域域和辅助领领域。职能领域主主要包括产产品工程、、产品技术术保证、采采购、生产产控制、库库存控制、、仓储管理理、分销管管理。辅助领域主主要包括客客户服务、、制造、设设计工程、、会计核算算、人力资资源、市场场营销。2、供应链链的概念、、结构模型型及其特征征供应链管理理的主要内内容供应链管理理关心的并并不仅仅是是物料实体体在供应链链中的流动动，除了企企业内部与与企业之间间的运输问问题和实物物分销以外外，供应链链管理还包包括以下主主要内容：：战略性供应应商和用户户合作伙伴伴关系管理理供应链产品品需求预测测和计划供应链的设设计（全球球节点企业业、资源、、设备等的的评价、选选择和定位位）企业内部与企企业之间物料料供应与需求求管理基于供应链管管理的产品设设计与制造管管理、生产集集成化计划、、跟踪和控制制基于供应链的的用户服务和和物流（运输输、库存、包包装等）管理理企业间资金流流管理（汇率率、成本等问问题）基于Internet/Intranet的的供应链交互互信息管理等等2、供应链的的概念、结构构模型及其特特征实施供应链管管理要解决的的若干问题•供应链的的高成本（大大约占净销售售值的5%～～20%））•库存水平平过高（库存存水平经常保保持在3～5个月）•部门之间间的冲突•目标重构构•产品寿命命周期变短•外部竞争争加剧•经济发展展的不确定性性增加•价格和汇汇率的影响•用户多样样化需求，等等等供应链管理的的实施收益：：企业总成本下下降10%；供应链上的节节点企业按时时交货率提高高15%以以上;订货－生产的的周期时间缩缩短25%～35%;供应链上的节节点企业生产产率增值提高高10%以以上，能取得这样的的成果，完全全得益于供应应链企业的相相互合作、相相互利用对方方资源的经营营策略。2、供应链的的概念、结构构模型及其特特征3、业务外包包什么是业务外外包：“业务外包是是指利用外部部资源来完成成传统上本来来一贯由内部部人员和资源源完成的业务务的一种战略略安排。组织织将次要的非非核心的一些些功能转移给给在某一方面面更专业更有有效的服务提提供者，它与与简单的分包包不同，它以以核心竞争能能力为中心，，重新构建了了企业的结构构和外部关系系”3、业务外包包业务外包流行行的原因：核核心竞争力理理论和分工理理论业务外包是企企业获取核心心竞争能力的的方式业务外包是社社会劳动分工工的必然结果果什么是企业核核心竞争力：：核心竞争力是是一组关键技技能的组合亚当.斯密的的劳动分工理理论和科斯的的交易费用理理论对业务外外包的理论指指导：合理的分工有有利于提高社社会生产力较低的交易成成本相比于较较高的交易成成本更有竞争争力3、业务外包包业务外包的外外部原因日益加剧的市市场竞争迫使使公司不断地地寻求新的发发展战略，以以缓解由竞争争带来的生存存危机。社会分工细化化，各个经营营组织的专业业化程度空前前地提高，为为业务外包提提供了可能。。世界经济的一一体化使得跨跨国公司的规规模越来越大大，经营的地地域跨度也越越来越大，在在不同的国家家合理地利用用当地资源提提高本公司的的运作效率也也是许多公司司选择外包的的一个外部动动因。“从众心理””也成为外部部环境影响公公司决策的一一个重要方面面，当一个影影响较大的公公司开始外包包时，会使人人感觉到外包包是个经营的的潮流，不进进行外包就无无法适应新的的竞争，进而而诸多公司群群起而效法之之。3、业务外包包业务外包的内内部原因1.可以获获得更好的管管理。2.可以获获得更好的技技术。3.避免不不必要的投资资。4.控制超超负荷运营状状况。5.提高公公司的经营灵灵活性。6.改善公公司的财务比比率，并引起起现金流入。。7.增强公公司的市场信信誉。8.降低和控控制成本，节节约资本资金金。9.可以改改善经营。10.加加速重构优势势的形式11.企企业难以管理理或失控的辅辅助业务职能能12.使用用企业不拥有有的资源。。。。。。。3、业务外包包业务外包的领领域被外包的业务务部门对于不不同类型、不不同规模、不不同经营理念念的组织都有有所不同，但但是总体上来来看，被外包包的业务可以以划分为3个个领域：信息技术领域域经营领域后勤领域业务外包的参参与者业务外包的参参与者从外包包所涉及的供供求双方看：：包括外包的的需求者———某公司或买买者，和外包包的供给者———供应商或或卖者（Outsourcer）。。供求双方进进行交易的标标的物不是具具体的商品，，而是一项专专业化程度较较高的服务。。3、业业务外外包在不同同的公公司对对核心心与非非核心心业务务的判判断标标准有有所不不同，，但是是，几几乎所所有的的公司司都将将后勤勤部门门和成成本中中心视视为非非核心心领域域。最常被被外包包的业业务薪金支付37%利润管理33%不动产管理32%税务26%债权管理24%应用程序21%人力资源19%内部审计19%采购15%财务/会计12%3、业业务外外包从业务务外包包中获获益统统计降低成本79%集中于核心业务75%提高服务质量70%保持竞争领先67%增加股东价值62%获得外部专长61%提高技术水平59%增强收益能力58%业务外外包方方式临时服服务和和临时时工子网（（形成成母公公司的的子网网公司司，为为母公公司服服务））与竞争争者合合作除除核心心竞争争力之之外的的完全全业务务外包包转包合合同等等3、业业务外外包业务外外包风风险供应商商的能能力风风险业务移移交风风险人员变变动的的风险险信用风风险外包信信息风风险管理层层内部部风险险其它风风险业务外外包成成本一、合合同的的价格格成本本二、公公司承承担的的非价价格成成本3、业业务外外包不同层层次的的外包包战略略

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段

以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机解决临时问题获得技术将外包看作未来发展的手段共同开发资产的未来价值捕捉商机共同把握彼此命运供应商选择简单的服务买卖关系在谈判基础上相互合作构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构构成战略联盟的结构衡量是否改善效率是否提高完备的考核体系完备的考核体系完备的考核体系战略定位短期中长期长期长期长期结构交易型交易与关系混合型关系型完全关系型重要关系型价格框架低层次的招标成本定价，有一定的风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享双赢，风险收益共享战略规划几乎没有有一定设计有扩展计划有密切合作的计划有密切合作的计划一体化水平几乎没有松散的一体化实质上的一体化很高程度的一体化很高程度的一体化信任度低看双方的相处情况高水平的信任度建立在业绩基础之上的最高水平的信任度建立在双方经营业绩基础上最高信任度4、供供应链链的构构建供应链链设计计的原原则1.自自顶向向下和和自底底向上上相结结合的的设计计原则则2.简简洁性性原则则-----精精细思思想(LeanThinking)3.集集优原原则(互补补性原原则)4.协协调性性原则则5.动动态性性(不不确定定性)原则则6.创创新新性原原则7.战战略略性原原则4、供供应链链的构构建基于产产品的的供应应链设设计的的步骤骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性（7）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计工具和技术决策点比较新旧供应链反馈反馈4、供供应链链的构构建信息技技术在在供应应链构构建中中的重重要性性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售EDI多媒体CIMINTERNET人工智能数据库技术财务成本人力资源服务5、供供应链链合作作伙伴伴的选选择传统供供应商商与供供应合合作关关系的的比较较传统供应商的关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择的标准强调价格多标准并行考虑（质量、可靠性等）稳定性变化频率长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商的规模小大供应商的数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供供应链链合作作伙伴伴的选选择选择供供应链链合作作伙伴伴的主主要考考虑因因素5、供供应链链合作作伙伴伴的选选择选择供供应链链合作作伙伴伴的综综合指指标体体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务结构/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作‘人事合作财务合作设备状况制造和生产情况质量体系产品开发中的质量‘供应开发中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量资料和质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境企业1企业2。。。。。企业n5、、供供应应链链合合作作伙伙伴伴的的选选择择合作作伙伙伴伴选选择择方方法法概概述述1.直直观观判判断断法法2.招招标标法法3.协协商商选选择择法法4.采采购购成成本本比比较较法法5.ABC成成本本法法（ActivityBasedCostingApproach））5、、供供应应链链合合作作伙伙伴伴的的选选择择合作作伙伙伴伴综综合合评评价价、、选选择择的的步步骤骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组(5)合作伙伴参与(6)评价合作伙伴选择(7)实施供应链合作关系工具和方法比较新旧合作伙伴修改评价标准反馈反馈N6、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的生生产产计计划划与与控控制制供应应链链企企业业计计划划工工作作需需要要考考虑虑如如下下几几个个方方面面的的问问题题：：供应链企企业计划划的方法法与工具具。供应链企企业计划划的方法法与工具具主要有有：MRPII，管管理JIT，DRP/LRP。。供应链企企业计划划的优化化方法。。供应链企企业计划划的优化化方法可可以采用用：TOC(TheoryofConstraint)理论；；线性规规划、非非线性及及混合规规划方法法；随机机库存理理论与网网络计划划模型。。供应链企企业的计计划类型型。根据供应应链企业业计划对对象和优优化状态态空间，，有全局局供应链链计划和和局部供供应链计计划。供应链企企业计划划层次性性：根据供应应链企业业计划的的决策空空间，分分为战略略供应链链计划、、战术供供应链计计划和运运作供应应链计划划三个层层次。6、供应应链管理理环境下下的生产产计划与与控制供应链管管理环境境下的生生产计划划的新特特点（一）具具有纵向向和横向向的信息息集成过过程（二）丰丰富了能能力平衡衡在计划划中的作作用（三）计计划的循循环过程程突破了了企业的的限制在企业独独立运行行生产计计划系统统时，一一般有三三个信息息流的闭闭环，而而且都在在企业内内部：（1）主主生产计计划—粗粗能力平平衡—主主生产计计划（2）投投入出产产计划———能力力需求分分析（细细能力平平衡）——投入出出产计划划（3）投投入出产产计划——车间作作业计划划—生产产进度状状态—投投入出产产计划在供应链链管理下下生产计计划的信信息流跨跨越了企企业，从从而增添添了新的的内容：：（1）主主生产计计划—供应链企企业粗能能力平衡衡—主生产产计划（2）主主生产计计划—外包工程程计划——外包工工程进度度—主生产产计划（3）外包工程程计划——主生产产计划——供应链链企业生生产能力力平衡——外包工工程计划划（4）投投入出产产计划——供应链企企业能力力需求分分析（细细能力平平衡）—投入入出产计计划（5）投投入出产产计划——上游企业业生产进进度分析析—投入出出产计划划（6））投入入出产产计划划—车车间作作业计计划——生产产进度度状态态—投投入出出产计计划7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制库存分分类方方法之之一在库存存理论论中，，人们们一般般根据据物品品需求求的重重复程程度分分为单周期期库存存和多多周期期库存存。单周周期需需求也也叫一一次性性订货货，这这种需需求的的特征征是偶偶发性性和物物品生生命周周期短短，因因而很很少重重复订订货，，如报报纸，，没有有人会会订过过期的的报纸纸来看看，人人们也也不会会在农农历八八月十十六预预订中中秋月月饼，，这些些都是是单周周期需需求。。多周周期需需求是是在长长时间间内需需求反反复发发生，，库存存需要要不断断补充充，在在实际际生活活中，，这种种需求求现象象较为为多见见。库存分分类方方法之之二安全库库存/批量量库存存/避避险库库存/可用用库存存在途库库存（（管路路库存存）/预留留库存存等库存分分类方方法之之三独立需需求库库存相关需需求库库存7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制库存以以原材材料、、在制制品、、半成成品、、成品品的形形式存存在于于供应应链的的各个个环节节。库存费费用占占库存存物品品的价价值的的20%-40%，供供应链链中的的库存存控制制是十十分重重要的的。四种库库存的的补给给策略略—透过补给给策略略看库库存控控制连续性性检查查的固固定订订货量量、固固定订订货点点策略略，即即（Q,R）策策略连续性性检查查的固固定订订货点点、最最大库库存策策略，，即（（R,S））策略略周期性性检查查策略略，即即（t,S）策策略综合库库存策策略，，即（（t,R,S））策略略7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制四种库库存的的补给给策略略—透过补给给策略略看库库存控控制连续性性检查查的固固定订订货量量、固固定订订货点点策略略，即即（Q,R）策策略该策略略的基基本思思想是是：对对库存存进行行连续续性检检查，，当库库存降降低到到订货货点水水平R时，，即发发出一一个订订货，，每次次的订订货量量保持持不变变，都都为固固定值值Q。。该策略略适用用于需需求量量大、、缺货货费用用较高高、需需求波波动性性很大大的情情形。。Q订货量库存量时间R订货点水平LT订货提前期Q订货量7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制四种库库存的的补给给策略略—透过补给给策略略看库库存控控制连续性性检查查的固固定订订货点点、最最大库库存策策略，，即（（R,S））策略略该策略略和（（Q,R）策策略一一样，，都是是连续续性检检查类类型的的策略略，也也就是是要随随时检检查库库存状状态，，当发发现库库存降降低到到订货货点水水平R时，，开始始订货货，订订货后后使最最大库库存保保持不不变，，即为为常量量S，，若发发出订订单时时库存存量为为I，，则其其订货货量即即为（（S-I）。。该策策略和和（Q,R））策略略的不不同之之处在在于其其订货货量是是按实实际库库存而而定，，因而而订货货量是是可变变的。。库存量时间R订货点水平LT订货提前期S最大库存量（S-I)到货量（S-I)订货量（S-I)订货量LT（S-I)到货量订货提前期7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制周期性检查查策略，即即（t,S）策策略该策略是每每隔一定时时期检查一一次库存，，并发出一一次订货，，把现有库库存补充到到最大库存存水平S，，如果检查查时库存量量为I，则则订货量为为S-I。。如下图所所示，经过过固定的检检查期t，，发出订货货，这时，，库存量为为Ia，订订货量为(S-Ia)。经过过一定的时时间（LT），库库存补充(S-Ia)，库存存到达A点点。再经过过一个固定定的检查时时期t，又又发出一次次订货，订订货量为(S-Ib)，经过过一定的时时间（LT—订货货提前期，，可以为随随机变量）），库存有有达到新的的高度B。。如此周期期性检查库库存，不断断补给。该该策略不设设订货点，，只设固定定检查周期期和最大库库存量。该该策略适用用于一些不不很重要的的、或使用用量不大的的物资。库存量时间LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttLT（S-Ic)订货量（S-Ic)到货量t7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制综合库存策策略，即（（t,R,S））策略该策略是策策略（t,S）和和策略（R,S））的综合。。如下图所所示，这种种补给策略略有一个固固定的检查查周期t、、最大库存存量S、固固定订货点点水平R。。当经过一一定的检查查周期t后后，若库存存低于订货货点，则发发出订货，，否则，不不订货。订订货量的大大小等于最最大库存量量减去检查查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链链管理环境境下的库存存控制四种库存的的补给策略略—透过补给策略略看库存控控制综合库存策策略，即（（t,R,S））策略该策略是策策略（t,S）和和策略（R,S））的综合。。如下图所所示，这种种补给策略略有一个固固定的检查查周期t、、最大库存存量S、固固定订货点点水平R。。当经过一一定的检查查周期t后后，若库存存低于订货货点，则发发出订货，，否则，不不订货。订订货量的大大小等于最最大库存量量减去检查查时的库存存量。库存量时间R订货点水平LTS最大库存量（S-Ia)到货量（S-Ia)订货量（S-Ib)订货量LT（S-Ib)到货量tttt7、供应链链管理环境境下的库存存控制（二）常见见库存控制制模型常见的独立立需求库存存控制模型型根据其主主要的参数数，如需求求量与提前前期是否为为确定，分分为确定型库存存模型和随随机型库存存模型。1.确定定型库存模模型（1）周期期性检查模模型（periodicreviewmodel）此类模型有有6种，分分不允许缺货货、允许缺缺货、实行行补货等三种情况况。每种情情况又分瞬时到货货、延时到到货两种情形。最常用的模模型是不允允许缺货、、瞬时到货货型。其最最佳订货周周期为T=[2CR/(H*D)]1/2式中CR—单位订货货费用（元元）；H—单位位产品库存存维持费（（元/件··年）；D—需求求率（年需需求量）（（件/年））。最大库存量量：S=T××D7、供应链链管理环境境下的库存存控制（二）常见见库存控制制模型（2）连续续性检查模模型（ContinuousReviewModel）连续型检查查模型需要要确定订货货点和订货货量两个参参数。也就就是解决（（Q,R）策略的的两个参数数的设定问问题。连续性库存存检查模型型分六种：：不允许缺缺货、瞬时时到货型；；不允许缺缺货、延时时到货型；；允许缺货货、瞬时到到货型；允允许缺货、、延时到货货型；补货货、瞬时到到货型；补补货、延时时到货型。。最常见的连连续性检查查模型是不不允许缺货货、瞬时到到货型。最最经典的经济订订货批量模模型（EOQ）模型就就是这种。。最佳订货批批量：Q=(2DCR/H)1/2订货点：R=LT×D试中CR—单位订货货费用（元元）；H—单位库库存维持费费（元/件件·年）；；D—需求率率（年需求求量）（件件/年）；；LT—为订订货提前期期。7、供应链链管理环境境下的库存存控制（二）常见见库存控制制模型2.随机机型库存模模型随机型库存存模型要解解决的问题题是：确定定经济订货货批量或经经济订货期期；确定安安全库存量量；确定订订货点和订订货后最大大库存量。。随机型库存存模型也分分连续性检检查和周期期性检查两两种情形。。当需求量量、提前期期同时为随随机变量时时，库存模模型较为复复杂，一般般需要专业业处理程序序软件。7、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存控控制制一般般库库存存管管理理中中存存在在的的问问题题库存存控控制制存存在在的的主主要要问问题题有有三三大大类类：：信信息息类类问问题题；；供供应应链链的的运运作作问问题题；；供供应应链链的的战战略略与与规规划划问问题题。。主主要要体体现现在在：：没有有供供应应链链的的整整体体观观念念对用用户户服服务务的的理理解解与与定定义义不不恰恰当当不准准确确的的交交货货状状态态数数据据低效效率率的的信信息息传传递递系系统统忽视视不不确确定定性性对对库库存存的的影影响响库存存控控制制策策略略简简单单化化缺乏乏合合作作与与协协调调性性产品品的的过过程程设设计计没没有有考考虑虑供供应应链链上上库库存存的的影影响响7、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的库库存存控控制制库存存管管理理中中的的需需求求放放大大效效应应“需需求求变变异异加加速速放放大大原原理理””是是美美国国著著名名的的供供应应链链管管理理专专家家HauL.Lee教教授授对对需需求求信信息息扭扭曲曲在在供供应应链链中中传传递递的的一一种种形形象象描描述述。。其基基本本思思想想是是：：当当供供应应链链的的各各节节点点企企业业只只根根据据来来自自其其相相邻邻的的下下级级企企业业的的需需求求信信息息进进行行生生产产或或供供应应决决策策时时，，需需求求信信息息的的不不真真实实性性会会沿沿着着供供应应链链逆逆流流而而上上，，产产生生逐逐级级放放大大的的现现象象，，达达到到最最源源头头的的供供应应商商时时，，其其获获得得的的需需求求信信息息和和实实际际消消费费市市场场中中的的顾顾客客需需求求信信息息发发生生了了很很大大的的偏偏差差，，需需求求变变异异系系数数比比分分销销商商和和零零售售商商的的需需求求变变异异系系数数大大得得多多。。由由于于这这种种需需求求放放大大效效应应的的影影响响，，上上游游供供应应商商往往往往维维持持比比下下游游供供应应商商更更高高的的库库存存水水平平。。这这种种现现象象反反映映出出供供应应链链上上需需求求的的不不同同步步现现象象，，它它说说明明供供应应链链库库存存管管理理中中的的一一个个普普遍遍现现象象：：“看到的是非非实际的”北京的蝴蝶扇扇一扇翅膀，，纽约就刮起起龙卷风7、供应链管管理环境下的的库存控制库存管理中的的需求放大效效应原理需求放大效应应产生的原因因：需求预测修正正、订货批量量决策、价格格波动、短缺缺博弈需求量时间顾客消费量需求量时间零售订货量需求量时间分销商订货量需求量时间供应商计划量供应链上的不不确定性产生生的原因：（1）需求预预测水平造成成的不确定性性。预测水平平与预测时间间的长度有关关，预测时间间长，预测精精度则差，另另外还有预测测的方法对预预测的影响。。（2）决策信信息的可获得得性、透明性性、可靠性。。信息的准确确性对预测同同样造成影响响，下游企业业与顾客接触触的机会多，，可获的有用用信息多；远远离顾客需求求，信息可获获性和准确性性差，因而预预测的可靠性性差。（3）决策过过程的影响，，特别是决策策人心理的影影响。需求计计划的取舍与与修订，对信信息的要求与与共享，无不不反映个人的的心理偏好。。供应链的不确确定性的来源源：供应者不确定定性，生产者者不确定性，，顾客不确定定性。不同的原因造造成的不确定定性表现形式式各不相同。。7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链链的不不确定定性的的来源源：衔接不不确定定和运运作不不确定定对库库存有有很大大的影影响供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系系统（一））VMI的的基本本思想想VMI库存存管理理系统统就能能够突突破传传统的的条块块分割割的库库存管管理模模式，，以系系统的的、集集成的的管理理思想想进行行库存存管理理，使使供应应链系系统能能够获获得同同步化化的运运作。。该策略略的关关键措措施主主要体体现在在如下下几个个原则则中：：（1））合作作精神神（合合作性性原则则）。。（2））使双双方成成本最最小（（互惠惠原则则）。。WIN-WIN（3））框架架协议议（目目标一一致性性原则则）。。（4））连续续改进进原则则。7、供供应链链管理理环境境下的的库存存控制制供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系系统（二））VMI的的实施施方法法第一、、建立立顾客客情报报信息息系统统。要要有效效地管管理销销售库库存，，供应应商必必须能能够获获得顾顾客的的有关关信息息。通通过建建立顾顾客的的信息息库，，供应应商能能够掌掌握需需求变变化的的有关关情况况，把把由批批发商商（分分销商商）进进行的的需求求预测测与分分析功功能集集成到到供应应商的的系统统中来来。第二、、建立立销售售网络络管理理系统统。供供应商商要很很好地地管理理库存存，必必须建建立起起完善善的销销售网网络管管理系系统，，保证证自己己的产产品需需求信信息和和物流流畅通通。为为此，，必须须：（（1））保证证自己己产品品条码码的可可读性性和惟惟一性性；（（2））解决决产品品分类类、编编码的的标准准化问问题；；（3））解决决商品品存储储运输输过程程中的的识别别问题题。目目前已已有许许多企企业开开始采采用MRPII或ERP企业业资源源计划划系统统，这这些软软件系系统都都集成成了销销售管管理的的功能能。通通过对对这些些功能能的扩扩展，，可以以建立立完善善的销销售网网络管管理系系统。。7、供应链链管理环境境下的库存存控制供应链管理理环境下的的库存管理理策略：VMI（VendorManagedInventory,VMI）管理系统（二）VMI的的实施方法法第三、建立立供应商与与分销商（（批发商））的合作框框架协议。。供应商和和销售商（（批发商））一起通过过协商，确确定处理订订单的业务务流程以及及控制库存存的有关参参数（如再再订货点、、最低库存存水平等））、库存信信息的传递递方式（如如EDI或Internet）等。。第四、组织织机构的变变革。这一一点也很重重要，因为为VMI策略改改变了供应应商的组织织模式。过过去一般由由会计经理理处理与用用户有关的的事情，引引入VMI策略略后，在订订货部门产产生了一个个新的职能能负责用户户库存的控控制，库存存补给和服服务水平。。在以下的情情况下适合合实施VMI策策略：零售商或批批发商没有有IT系系统或基础础设施来有有效管理他他们的库存存；制造商商实力雄厚厚并且比零零售商市场场信息量大大；有较高高的直接存存储交货水水平，因而而制造商能能够有效规规划运输。。VMI的支持技技术主要包包括：EDI/Internet、ID代码码、条码、、条码应用用标识符、、连续补给给程序等。。7、供应链链管理环境境下的库存存控制供应链管理理环境下的的库存管理理策略：联合库存管管理（一）基本本思想联合库存管管理是一种种供应链集集成化运作作的决策代代理模式，，它把用户户的库存决决策权代理理给供应商商，由供应应商代理分分销商或批批发商行使使库存决策策的权力。。联合库存存管理则是是一种风险险分担的库库存管理模模式联合库存管管理是解决决供应链系系统中由于于各节点企企业的相互互独立库存存运做模式式导致的需需求放大现现象，提高高供应链的的同步化程程度的一种种有效方法法。比较传统销销售模式和和有地区分分销中心销销售模式：：深入理解解联合库存存管理思想想传统销售模模式地地区分销销中心销售售模式（如如销售汽车车）7、供应应链管理理环境下下的库存存控制工厂销售商销售商顾客顾客工厂销售商销售商顾客顾客地区分销中心供应链管管理环境境下的库库存管理理策略：：联合库存存管理供应商与与分销商商的协调调机制7、供应应链管理理环境下下的库存存控制制造商市场战略制造商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量购买频率分销商利润商店信誉收入的相互增长赢利能力用户满意供应链管管理环境境下的库库存管理理策略：：联合库存存管理（二）联联合库存存管理的的优点为实现供供应链的的同步化化运作提提供了条条件和保保证。减少了供供应链中中的需求求扭曲现现象，降降低了库库存的不不确定性性，提高高了供应应链的稳稳定性。。库存作为为供需双双方的信信息交流流和协调调的纽带带，可以以暴露供供应链管管理中的的缺陷，，为改进进供应链链管理水水平提供供依据。。为实现零零库存管管理、准准时采购购以及精精细供应应链管理理创造了了条件。。进一步体体现了供供应链管管理的资资源共享享和风险险分担的的原则。。联合库存存管理系系统把供供应链系系统管理理进一步步集成为为上游和和下游两两个协调调管理中中心，从从而部分分消除了了由于供供应链环环节之间间的不确确定性和和需求信信息扭曲曲现象导导致的供供应链的的库存波波动。通通过协调调管理中中心，供供需双方方共享需需求信息息，因而而起到了了提高供供应链的的运作稳稳定性作作用。7、供应应链管理理环境下下的库存存控制供应链管管理环境境下的库库存管理理策略：：联合库存存管理（三）联联合库存存管理的的实施策策略1.建建立供需需协调管管理机制制2.发发挥两种种资源计计划系统统（MPR2和和DRP)的作作用3.建建立快速速响应(QR)系统快速响应应系统在在美国等等西方国国家的供供应链管管理中被被认为是是一种有有效的管管理策略略，经历历了三个个发展阶阶段。第第一阶段段为商品品条码化化，通过过对商品品的标准准化识别别处理加加快订单单的传输输速度；；第二阶阶段是内内部业务务处理的的自动化化，采用用自动补补库与EDI数据据交换系系统提高高业务自自动化水水平；第第三阶段段是采用用更有效效的企业业间的合合作，消消除供应应链组织织之间的的障碍，，提高供供应链的的整体效效率，如如通过供供需双方方合作，，确定库库存水平平和销售售策略等等。4.发挥第第三方物流系系统的作用7、供应链管管理环境下的的库存控制供应链管理环环境下的库存存管理策略：：第三方物流带带来的好处：：减少成本；使企业集中于于核心业务；；获得更多的市市场信息；获得一流的物物流咨询；改进服务质量量；快速进入国际际市场。第三方物流在在供应链中的的作用7、供应链管管理环境下的的库存控制协调库存中心供应方第三方物流系统交易规则需求方协调信息协调信息物流信息物流信息8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理几个相关概念念：狭义的物流管管理是指物资的采采购、运输、、配送、储备备等活动，是是企业之间的的一种物资流流通活动。广义的物流管管理包括了生产过过程中的物料料转化过程，，即现在人们们通常所说的的供应链管理理，所以国外外有人认为供供应链管理实实际就是物流流管理的延伸伸和扩展。如果从社会大大范围的角度度看，物流可以理解解为是所有为最终终消费者提供供商品和服务务的活动网络络，即供应网络（SupplyNetwork）。而供应链则是其其中的一个通通道（Channel）。8、供应链管管理环境下的的采购与物流流管理几个相关概念念：采购/供应管管理(PurchasingandSupplyManagement)：处处理企业与供供应市场之间间的各类业务务活动，如采采购、库存、、运输、订单单处理等，但但不包括供应应商的供应商商，即只与第第一级供应商商的业务有关关。后勤管理（Logistics）：：是指经过分分销渠道到达达最终用户的的物料管理和和信息管理。。配送管理（PhysicalDistributionManagement）：处处理与企业业最直接的的用户之间间的业务关关系，把产产品销售给给用户，但但主要是一一级用户，，不涉及二二级用户等等非直接的的用户。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理几个相关概概念：物料管理（MaterialsManagement）：指指供应链的的中间部分分物流和信信息流。包包括采购、、库存管理理、仓储管管理、生产产作业计划划与控制、、分销配送送管理。即即从原料的的采购进厂厂、生产再再到产品交交给用户（（第一级用用户），不不包括供应应商的供应应商和分销销商的分销销商及最终终用户。供应链管理理：是跨企业范范围的比物物料管理更更广泛的管管理，它从从战略层次次上把握最最终用户的的需求，通通过企业业之间的有有效合作，，获得从从成本、时时间、效率率、柔性等等的最佳效效果。包括括从原材料料到最终用用户的所有有活动，是是对整个个链的过程程管理。现现代供应链链的物流管管理是从配配送管理、、物料管理理、后勤管管理等概念念延伸出来来的。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链管理理与物流管管理的区别别一般而言，，供应链管管理涉及制制造问题和和物流问题题两个方面面，物流涉涉及的是企企业的非制制造领域问问题。两者者的主要的的区别表现现在：物流涉及原原材料、零零部件在企企业之间的的流动，而而不涉及生生产制造过过程的活动动；供应链管理理包括物流流活动和制制造活动；；供应链管理理涉及从原原材料到产产品交付给给最终用户户的整个物物流增值过过程，物流流涉及企业业之间的价价值流过程程，是企业业之间的衔衔接管理活活动。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链环境境下物流管管理面临的的主要问题题（1）实现现快速准时时交货的措措施问题；；（2）低成成本准时的的物资采购购供应策略略问题；（3）物流流信息的准准确输送，，信息反馈馈与共享问问题；（4）物流流系统的敏敏捷性和灵灵活性问题题；（5）供需需协调实现现无缝供应应链连接问问题。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理传统物流管管理的主要要不足点：：（1）纵向向一体化的的的物流系系统；（2）不稳稳定的供需需关系，缺缺乏合作；；（3）资源源的利用率率低，没有有充分利用用企业的有有用资源；；（4）信息息的利用率率低，没有有共享有关关的需求资资源，需求求信息扭曲曲现象严重重。8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链环境境下的物流流管理的特特点：a）信息——共享b）过程——同步c）合作——互利d）交货——准时e）响应——敏捷f）服务——满意8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应链管理理环境下的的物流管理理的战略框框架：8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理第一层第二层第三层全局性的用户服务结构性的渠道设计网络分析功能性的物料管理运输仓库管理基础性的组织信息系统设施政策与策略第四层在供应链管管理模式下下，采购工工作要做到到五个恰当当：恰当的数量量恰当的时间间恰当的地点点恰当的价格格恰当的来源源8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理传统的采购购业务流程程8、供应链链管理环境境下的采购购与物流管管理供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向仓库提货货选择供应商商准备采购单单验收接受货货物通知财务准备货物收款提交生产库存发出出订订货货信信息息请求求与与谈谈判判签发发和制制造造部部门门协协商商和制制造造部部门门确确定定订单单细细节节订货货交货货付款款通知知制制造造部部门门传统统的的采采购购模模式式的的主主要要不不足足点点：：1.传传统统采采购购过过程程是是典典型型的的非非信信息息对对称称博博弈弈过过程程2.验验收收检检查查是是采采购购部部门门的的一一个个重重要要的的事事后后把把关关工工作作，，质质量量控控制制的的难难度度大大3.供供应应与与需需求求之之间间的的关关系系是是临临时时性性的的，，或或者者短短时时性性的的合合作作，，而而且且竞竞争争多多于于合合作作。。4.响响应应用用户户需需求求能能力力迟迟钝钝在供供应应链链管管理理的的环环境境下下，，企企业业的的采采购购方方式式和和传传统统的的采采购购方方式式有有所所不不同同。。这这些些差差异异主主要要体体现现在在如如下下几几个个方方面面：：（一一））从从为为库库存存而而采采购购到到为为订订单单而而采采购购的的转转变变（二二））从从采采购购管管理理向向外外部部资资源源管管理理转转变变（三三））从从一一般般买买卖卖关关系系向向战战略略协协作作伙伙伴伴关关系系转转变变8、、供供应应链链管管理理环环境境下下的的采采购购与与物物流流管管理理在传传统统的的采采购购模模式式中中，，采采购购的的目目的的是是为为了了补补充充库库存存，，采采购购部部门门并并不不关关心心企企业业的的生生产产过过程程，，不不了了解解生生产产的的进进度度和和产产品品需需求求的的变变化化，，因因此此采采购购过过程程缺缺乏乏主主动动性性，，采采购购部部门门制制定定的的采采购购计计划划很很难难适适应应制制造造需需求求的的变变化化。。在在供供应应链链管管理理模模式式下下，，采采购购活活动动是是以以订订单单驱驱动动方方式式进进行行的的，，这这种种准准时时化化的的订订单单驱驱动动模模式式，，使使供供应应链链系系统统得得以以准准时时响响应应用用户户的的需需求求，，从从而而降降低低了了库库存存成成本本，，提提高高了了物物流流的的速速度度和和库库存存周周转转率率。。订单驱动动的采购购方式有有如下特特点：（1）由由于供应应商与制制造商建建立了战战略合作作伙伴关关系，签签订供应应合同的的手续大大大简化化，交易易成本也也因此大大为降低低。（2）在在同步化化供应链链计划的的协调下下，各计计划能够够并行进进行，缩缩短了用用户响应应时间，，实现了了供应链链的同步步化运作作。（3））采购购物资资直接接进入入制造造部门门，减减少采采购部部门的的工作作压力力和不不增加加价值值的活活动过过程，，实现现供应应链精精细化化运作作。（4））信息息传递递方式式发生生了变变化。。在供供应链链管理理环境境下，，供应应商能能共享享制造造部门门的信信息，，提高高了供供应商商应变变能力力，使使订货货与需需求保保持同同步。。（5））实现现了面面向过过程的的作业业管理理模式式的转转变。。订单单驱动动的采采购方方式简简化了了采购购工作作流程程，采采购部部门的的作用用主要要是沟沟通供供应与与制造造部门门之间间的联联系，，协调调供应应与制制造的的关系系，为为实现现精细细采购购提供供基础础保障障。8、供供应链链管理理环境境下的的采购购与物物流管管理（二））从采采购管管理向向外部部资源源管理理转变变为什么么要进进行外外部资资源管管理，，1）供供应商商实时时的响响应，，2）加加强产产品的的质量量控制制，加加强事事前控控制实施外外部资资源管管理也也是实实施精精细化化生产产、零零库存存生产产的要要求。。供应应链管管理中中一个个重要要思想想是使使供应应链企企业的的业务务流程程朝着着精细细化生生产努努力，，即实实现生生产过过程的的几个个“零””化管管理：：零缺缺陷、、零库库存、、零交交货期期、零零故障障、零零（无无）纸纸文书书、零零废料料、零零事故故、零零人力力资源源浪费费。供应链链管理理思想想就是是系统统性、、协调调性、、集成成性、、同步步性，，外部部资源源管理理是实实现供供应链链管理理的上上述思思想的的一个个重要要步骤骤—企企业集集成。。从供供应链链企业业集成成的过过程来来看，，它是是供应应链企企业从从内部部集成成走向向外部部集成成的重重要一一步。8、供供应链链管理理环境境下的的采购购与物物流管管理要实现有有效的外外部资源源管理，，制造商商的采购购活动应应从以下下几个方方面着手手进行改改进。（1）和和供应商商建立一一种长期期的、互互惠互利利的合作作关系。。（2）通通过提供供信息反反馈和教教育培训训支持，，在供应应商之间间促进质质量改善善和质量量保证。。（3）参参与供应应商的产产品设计计和产