工厂内部物流管理与控制操作实务

工厂内部物流管理与控制操作实务讲师：翟光明1第一部分如何构建高效的工厂内部物流管理体系

——解决跨部门协作问题的关键课程详询电话Q：9306174812全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。技术更新快，库存风险大，控制难度高。进口长周期、国产化质量不理想。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。流程不够合理和操作不够规范。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。没有成熟或有理论基础的物流相关算法。缺乏有效统一的物流评估体系。

顾客是上帝特殊要求一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战3跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！41、建立独立的物流部的重要意义加强供应商到货控制提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度有效控制物料库存和在制品库存提高仓储与物流配送服务水平如何构建高效的物流控制与管理体系5建立高效的物流控制与管理体系的四大目标加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计划协调力度有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现场物流一体化管理6采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推采购与物流分离的构架下的物流运作7第二部分产销协调与物料控制

8一、如何推进二十一世纪的最新生产方式

——批量客户化生产批量客户化生产的内涵销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本9二、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。102、有效的产产销链接方方式（1）销售计划划、生产计计划、出货货计划如何何协调一致致销售计划变变动幅度的的控制产能分析定定量化品质水平分分析定量化化设备故障率率分析及修修复周期定定量化瓶颈物料采采购周期标标准化库存水平标标准化最小批量标标准化112、不可处理理紧急订单单应对技巧巧产能无法达达到物料采购周周期不够特殊技术要要求技巧：引导导客户推迟迟交货或分分批交货3、可处理紧紧急订单应应对技巧检讨避免组组织不协调调造成的紧紧急订单确立“期间间内生产计计划不变更更”之插单单原则。预留3％～5％的产能以以应付急需需。利用半成品品、成品修修改。利用加班支支援等内部部协调方式式处理。利用外包、、调货等外外部资源。。采用分批交交货、产品品修改等客客户协调方方式。12四、如何解解决交期延延误的问题题预测不准，，生产计划划变动频繁繁物料质量不不稳定设备故障产品不合格格BOM更改频繁过多切换，，产能未得得到最好利利用产品品种过过多，缺乏乏标准化质量缺乏标标准，验收收工作不顺顺利部分产品缺缺货库存数据不不准确1、目前企业业交期延误误与部门协协调不良所所暴露的十十大问题13（1）源自研发发／设计部部门的原因因：出图计划拖拖后，后序序工作的安安排也跟着着迟延：图纸不齐全全，使材料料／零件的的准备存在在缺失，影影响交期；；突然更改修修订设计，，导致生产产混乱：小量试制尚尚未完成，，即开始批批量投产。。（2）改善对策策：编制设计工工作的日程程进度管理理表，透过过会议或日日常督导进进行进度控控制：当无法如期期提供正式式／齐全的的设计图纸纸／资料时时，可预先先编制初期期制程需要要的图纸／／资料，以以便先先准备材料料等，防止止制程延迟迟：对设计图纸纸／资料的的审核应认认真负责，，尽量避免免中途的更更改、修订订；推进设计的的标准化，，共用零件件的标准化化、规格化化，减少设设计的工作作量：明确确质质量量标标准准和和检检测测手手段段，，提提供供检检测测工工装装，，避避免免质质量量分分歧歧。。2、研研发发／／设设计计部部门门的的改改善善对对策策14（1）源源自自采采购购部部门门的的原原因因：：所采采购购的的材材料料／／零零件件，，滞滞后后入入库库；；物料料到到货货不不配配套套；；材料料品品质质不不良良／／不不均均，，加加工工麻麻烦烦；；物料料计计划划不不完完善善，，需需要要的的物物料料不不够够，，不不需需要要的的物物料料库库存存一一大大堆堆；；外协协的的产产品品品品质质不不良良率率高高，，数数量量不不足足。。（2）改改善善对对策策：：进一一步步加加强强采采购购、、外外协协管管理理、、采采用用ABC分析析，，实实行行重重点点管管理理方方式式：：以统统计计方方法法调调查查供供应应商商，，外外协协厂厂商商不不良良品品发发生生状状况况，，确确定定重重点点管管制制厂厂家家：：对重重点点管管理理对对象象，，具具体体有有效效采采取取措措施施加加以以改改善善；；制定定好好备备选选供供应应商商；；强化化跟跟催催执执行行力力。。3、采购部门的改改善对策15（1）源自生产部部门的原因：：工序、负荷计计划的不完备备；工序作业者和和现场督导者者之间，产生生对立或协调调沟通不佳：：工序间负荷与与能力不平衡衡，中间半成成品积压；报告制度、日日报系统不完完善，因而无无法掌握作业业现场的实况况；人员管理不到到位，纪律性性差，缺勤人人数多等。工艺不成熟，，品质管理欠欠缺，不良品品多，致使进进度落后：设备／工具管管理不良，致致使效率降低低：作业的组织、、配置不当；；现场督导者的的管理能力不不足。（2）改善对策：：作工厂配置合合理，适当的的检讨，及谋谋求提高现场场主管，督导导者的管理能能力；确定外协/外包政策：谋求缩短生产产周期；加强岗位/工序作业的规规范化，制订订作业指导书书等，确保作作业品质；加强教育训练练，人际关系系改进，使作作业者的工作作意愿提高。。4、生产部门的的改善对策165、质保部门的的改善对策（1）源自质保部部门的原因来料质量标准把握不不准，与供应应商有分歧；；来料检验不及及时、处理问问题不迅速；；质量检验不完完全；与采购计划部部门协作不良良。（2）改善对策严格供应商质质量认证；统一质量标准准、检测手段段和检测方法法；强化内部沟通通和协作；制定验收和处处理问题期限限，及时处理理问题物料。。17七、流水线生生产与单元化化生产的利弊弊分析1、流水线生产产适合批量大、、品种少、需需求稳定的产产品生产。优点：设备利利用率高、操操作人员熟练练程度高，生生产效率高。。缺点：对需求求变化、质量量缺陷、BOM更改应变能力力弱。案例：美的空空调流水线生生产方式分析析。2、单元化生产产适合小批量、、多品种的产产品生产优点：对需求求变化、质量量缺陷、BOM更改应变能力力强。缺点：增加设设备、场所，，生产物流环环节多，对操操作人员多技技能要求高。。案例：三菱空空调单元化生生产方式分析析。18“拉动式式”生产的的基本本原理理是用用户（（后工工序））在需需要的的时候候向前前工序序取所所需的的品种种和数数量的的零部部件，，而前前工序序只生生产后后工序序取走走的数数量。。在生生产现现场，，看板板传递递用户户（后后工序序）需需要的的信息息，转转达生生产和和运输输的指指令，，揭示示生产产中出出现的的矛盾盾和问问题，，对于于节减减工时时、减减少库库存，，消灭灭次品品，防防止再再次发发生故故障等等，都都起着着巨大大的作作用。。2、看板板的作作用(1)指令作作用(2)控制过过量制制造和和过量量运送送的作作用(3)信息作作用(4)防止生生产和和运送送不良良品作作用(5)表明问问题所所在和和管理理库存存的手手段(6)微调计计划的的作用用19为使看看板真真正发发挥上上述的的各种种作用用，看看板运运行中中必须须严格格遵守守下列列规则则：----后工序序带看看板到到前工工序取取货；；----工序中中按摘摘下生生产看看板的的顺序序和数数量进进行生生产；；3、看板板运行行的规规则20看板运运行必必须要要具备备一定定的条条件，，要循循序渐渐进地地创造造好运运行的的条件件再逐逐步推推行，，否则则不会会取得得满意意的效效果。。它所所要求求的基基本条条件是是：----必须是以流流水作业为为基础的生生产；----生产秩序要要稳定，生生产能彻底底均衡，工工艺规程，，工艺流程程执行良好好，工序质质量能控制制；----设备、工装装精度良好好；----原材料、外外购件供应应的数量、、质量有保保证，能源源供应可靠靠；----企业内部，，生产现场场的制造、、检验、运运输工序合合理化，平平面布置合合理化。4、看板管理理实施的条条件216、看板管理理的六项原原则后道工序只只在必要的的时刻，从从前道工序序领取必要要数量的必必要前道工工序仅仅生生产被后道道工序领取取的零部件件。决不允许把把不合格品品传往后道道工序。没有收到看看板时，不不得进行任任何作业。。各工序要均均匀地领取取零部件。。不断地减少少看板数。。22六、JIT与MRPⅡ1、适用于不不同的生产产环境系统统；JIT适用于生生产高度度重复性性产品的的，而MRPⅡⅡ则适用于于批量生生产、按按用户订订单生产产、产品品多变等等不同的的生产环环境。MRP以计算机机为工具具，需要要一定的的硬件，，软件投投资费用用高；而而JIT的物料计计划、能能力计划划、车间间控制都都可以由由人工系系统完成成，不一一定需要要有计算算机系统统。232、管理的的范围不不同MRPⅡⅡ管理的范范围比JIT广，它能能用于计计划工具具、维修修等其他他活动的的物料需需求，辅辅助财务务计划。。MRPⅡⅡ集成一个个企业生生产管理理的许多多功能，，它能作作为一个个经营战战略计划划系统，，也可作作为一个个生产控控制系统统使用。。3、管理思思想的差差异JIT起源于日日本，它它与在美美国发展展起来的的MRP系统不同同，体现现了两国国不同的的管理思思想及对对待库存存、批量量、质量量、提前前期不同同的处理理方式。。24第三部分分物料计划划（MRP、ERP）与库存存控制25（一）物物料管理理精髓——实现3个“不””不断料不呆料不囤料（二）物料计划划与库存存控制的的职责物料管理理的职能能，就是是追求5个“R’。适时（RightTime）：适质（RightQuality）适量（RightQuantity）适价（RightPrice）适地（RightPlace）一、物料料管理系系统26二、如何何制订物物料计划划所谓常备性物物料，指长期期需用或能通通用的物通常常采用存量计计划采购。所谓专用性（（批次生产性性）物料，就就是必须有订订单，才会去去购买的物料料，通常不保保有存量。1、常备性物料料需求计划2、专用性（批批次生产性））物料需求计计划。27（二）MRP系统的工作程程序掌握正确可靠靠的生产计划划和生产作业业计划。正确地编制产产品结构图正确掌握库存存资料正确规定采购购交货日期定定货周期和订订购批量确定各种材料料和零件的总总需要量及实实际需要量照实际需要量量，向采购部部门发出采购购通知单。283、企业资源计计划——ERP（EnterpriseResourceP1anning）1、ERP系统与MRPⅡ正系统的区别别二者在资源管管理方面的差差别MRPⅡ系统主要侧重重对企业内部部人、财、物物等资源的管管理；ERP系统则提出了了供应链（supp1ychain）的概念。二者在生产管管理方面的差差别MRPⅡ系统把企业归归类为几种典典型的生产方方式来进行管管理，如重复复制造、批量量生产、按订订单生产、按按订单装配、、按库存生产产等，针对每每一种类型都都有一套管理理标准。而ERP系统则则能很很好地地支持持和管管理这这种混混合型型制造造环境境，满满足了了企业业多元元化的的经营营需求求。ERP系统除除MRPⅡ系统的的制造造、分分销、、财务务管理理功能能外，，还增增加了了支持持整个个供应应链上上物料料流通通体系系中供供、产产、需需各个个环节节之间间的运运输管管理和和仓库库管理理；支支持生生产保保障体体系的的质量量管理理、实实验室室管理理、设设备维维修和和备品品备件件管理理；支支持对对工作作流（（业务务处理理流程程）的的管理理。二者在在跨国国或跨跨地区区经营营事务务处理理方面面的差差别电子商商务的的发展展使得得企业业内部部各个个组织织单元元之间间、企企业与与外部部的业业务单单元之之间的的协调调变得得越来来越多多和越越来越越重要要，ERP系统运运用完完善的的组织织架构构，从从而可可以支支持跨跨国经经营的的多国国家、、多地地区、、多工工厂、、多语语种、、多币币制应应用需需求。。292、ERP系统的的功能能组成成1）MRP是ERP系统的的核心心功能能MRPⅡ主要用用于订订货管管理和和库存存控制制，它它从产产品的的结构构或物物料清清单出出发，，根据据需求求的优优先顺顺序，，在统统一的的计划划指导导下，，实现现企业业的““供产产销””信息息集成成，解解决了了制造造业所所关心心的缺缺件与与超储储的矛矛盾。。MRP作为主主生产产计划划与控控制模模块，，是ERP系统不不可缺缺少的的核心心部分分。2）MRPⅡ是ERP系统的的重要要组成成制造造资资源源计计划划MRPI是以以将将生生产产活活动动中中的的销销售售、、财财务务、、成成本本、、工工程程技技术术等等主主要要环环节节与与闭闭环环MRP集成成为为一一个个系系统统，，覆覆盖盖了了企企业业生生产产制制造造活活动动所所有有领领域域的的一一种种综综合合制制定定计计划划的的工工具具。。MRPⅡⅡ通过过周周密密的的计计划划有有效效地地利利用用各各种种制制造造资资源源，，控控制制资资金金占占用用，，缩缩短短生生产产周周期期，，降降低低成成本本，，提提高高生生产产率率，，实实现现企企业业制制造造资资源源的的整整体体优优化化。。MRPⅡⅡ较好地运运用了管管理会计计的概念念，用货货币形式式说明了了执行企企业“物物料计划划”带来来的效益益，实现现了物料料信息同同资金信信息的集集成，保保证了““物流””同“资资金流””的同步步，改变变了资金金信息滞滞后于物物料信息息的状况况，便于于实时做做出决策策。3）发展功功能ERP系统除了了传统MRPH系统的制制造、供供销和财财务功能能外，还还借助于于网络通通信技术术的应用用，使ERP系统得以以实现供供应链管管理信息息集成，，加快了了信息传传递速度度和实时时性，扩扩大了业业务的覆覆盖面和和信息的的交换量量，提高高了信息息的敏捷捷通畅，，增强了了企业的的竞争优优势，促促进了企企业业务务流程、、信息流流程和组组织结构构的改革革，推动动了ERP系统通过过网络信信息对内内外环境境变化的的“能动动性”，，为企业业进行信信息的实实时处理理和决策策提供了了极其有有利的条条件。30五、ERP系统高效效运作必必须解决决的八大大关键问问题1、销售预预测与计计划不准准2、BOM不准与物物料编码码不规范范3、BOM更改信息息沟通不不及时4、产能能把握握不准准5、库存存信息息不准准或不不同步步6、扣料料不准准或扣扣料单单位不不合理理7、生产产性和和非生生产性性借料料8、物料料跟催催不及及时，，无备备选方方案313、定期期订货货模型型当必须须在固固定时时间间间隔（（每周周，一一个月月两次次等））下订订单时时，使使用固固定订订单问问隔模模型。。在每每一个个订货货点面面临的的问题题是，，应该该下一一个（（固定定）问问隔订订多少少货？？如果果需求求是可可变的的，各各个周周期的的订货货批量量当然然就不不同。。，优缺点由于定期观观察其需求求，固定间间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很很紧。另外，，当两个或两两个以上细项项来自同一个个供应商时，，成组订货能能节约订货、、包装与运输输费用。而且且，它还可能能是无法监控控库存消耗时时的唯一实用用方法。另一方面，固固定间隔系统统使得在给定定缺货风险下下大量持有安安全库存成为为必要，因为为它需要防备备整个订货间间隔期内的缺缺货期），这这样就增加了了持有成本。。并且还要发发生定期的检检查费用。32六、备品、备备件计划控制制1）设备故障的的不确定性和和维修无计划划性。2）使用人的请请购无计划性性、随意性和和频繁性。3）需求急，数数量少、采购购周期长、成成本高。4）申请人对客客户需求规律律把握不准，，导致库存控控制困难，备备件积压。3）品种多、规规格复杂、技技术更新快、、需求变化大大，控制呆料料难度高。3）产品描述不不一至或随意意性，技术要要求不明确。。4）没有人为库库存积压、呆呆料和浪费承承担责任。5）备品、备件件专用性强、、替代性差，，物资部门计计划控制力弱弱。6）需求申请、、计划审批与与库存控制协协调不够。1、备品、备件件面临的问题题332、备品、备件件请购与计划控控制1）加强采购、、仓储与工程程技术部门的的跨部门协作作，相互自动动沟通信息2）充实采购部部门质量、技技术人员力量量2）根据备品、、备件不同与与生产原辅料料管理的特点点，充分发挥挥维修工程部部门在库存计计划控制中的的作用。3）实施通用件件与专用件区区别控制的管管理方法，专专用件、非标标件，谁请购购谁负责。通通用件有计划划部门根据技技术部门的计计划，建立定定货点和安全全库存。4）实施备件请请购、采购成成本、库存控控制与维修工工程部门利益益挂钩的机制制。5）提高设备维维修的计划制制定和执行的的科学性和严严肃性，将维维修计划同设设备维修经费费预算相结合合，并建审核核和考核制度度，控制维修修成本。6）规范处理帐帐外料、呆料料、退料和借借料操作程序序。341）请购与计划划控制、采购购业务操作实实行职务分离离3、建立供应物物流控制关键键点使用者关注：：备件工艺质质量和使用寿寿命。请购者关心：：采购周期、、成本、库存存控制和呆料料利用。采购者关心：：采购渠道、、周期、成本本、技术要求求、产品描述述。仓储部门关心心：入库凭证证手续、包装装标识、产品品描述、仓储储空间。企业领导决策策者关心：整整合需求、统统一采购、规规范行为、保保证生产、降降低成本。352）物料请购审审批、采购、、入库与核销销控制1）请购方式：：仓库请购：适合由仓库控控制库存的物物料需求，如如备品备件、、五金工具等等独立需求。。使用部门请购购：适合专用设备备、用品等独独立需求。物料计划部门门（MRP）请购：主要适合原材材料和辅料的的相关需求。。2）仓库入库验验收控制使用者填制的的请购单，应应先让仓库填填上现有库存存情况后交计计划部门审核核确定采购数数量。经主管管审批后的请请购单或采购购订单，其中中一联交仓库库作为验收把把关的依据。。3）财务核销控控制物料经验收合合格后，仓库库须在收料单单或入库单上上填上实收数数，财务部门门以经仓库签签字的收货凭凭证作为采购购核销及结算算的依据。36七、如何加快快库存周转1、库存周转率率的概念在一定的周期期中（生产周周期为六个月月者，就以六六个月为一个个统计期。销销售业者如进进货周期为一一个月者，就就以一个月为为统计期）原原材料或商品品经过了若干干次周转的比比率。一月份销售额额为300万元，成品库库存为600万元。二月份销售额额为200万元，成品库库存为600万元。原来2个月可卖完的的库存，现在在需3个月卖完。库库存增加多少少百分比？库存周转率是是衡量库存合合理性的管理理水平的标准准、37八、库存资源源的利用1、帐外物资资的处理（1）帐外物资形形成原因工程余料随机件库存盈余（2）帐物资处理理对于工程余料料和随机件，，在工程结束束时，应办理理工程余料交交库手续。对未经办理交交库手续，临临时存放在仓仓库中的账外外物资，应对对其进行隔离离，并标识。。公司应指定有有关工程余料料和账外物资资处理的有关关规定，仓储储部门督促相相关部门及时时处理。382、库存材料退库库的核算目前库存材料料的退库可分分为两种形式式，即有领料料记录退库和和无领料记录录退库。（1）无领料记录录退库无领料记录退退库主要有：：非库存退库库、现场拆卸卸退库、返修修修复退库。。无领料记录录退库的材料料均是旧料。。（2）有领料记录录退库是指原先从仓仓库领用出去去的材料的退退库业务。。《退料单》必须填写原领领用单号及物物资编号等资资料，有领用用记录和无领领用记录的材材料退库不能能混同在一张张退料单里。。39第四部分采购订单跟催催与确保供货货40需求整合系统供货代理采购长期框架协议议1)供应商数量整整合2）供应商资源源整合供应商早期介介入共同解决质量量、成本、服服务问题从单纯供货向向提供全方位位的物流服务务转化从单纯确保交交货质量向产产品质量与服服务保障转化化排除协作接口口障碍——改进包装方式式41（学员扮演供供应商、生产产厂、总代理理、批发商、、零售商及客客户等角色））啤酒游戏的收收获：探究下游零售售商、中游批批发商、上游游制造商，起起初都严重缺缺货，后来却却严重积货的的原因亲身体验“牛牛鞭效应”的的形成过程掌握零售商、、批发商、代代理商、工厂厂与供应商的的不同物流程程序对造成库库存积压与缺缺货的影响掌握库存与缺缺货成本的计计算方法掌握需求预测测、采购与库库存决策和下下订单的操作作技巧，提升升需求预测与与库存控制的的心理素质库存控制业绩绩分析与评价价第五部分库库存控制拓展展训练——啤酒游戏42第六部分如何建立工厂厂高效的物料料配送体系——物流一体化管管理43生产与销售计计划多变性与与储存条件有有限性的矛盾盾。进口物料周期期长，库存大大，占用库房房多。仓库作为生产产与销售的后后勤，公司在在考虑企业发发展规划时，，对仓储能力力的适应性考考虑较少。地位低，在执执行运作标准准时，易受到到外界影响，，有随意性。。仓储人员专业业素质不高，，对仓储缺少少系统、整体体规划意识，，只停留在操操作层面上。。计算机系统的的实用性有待待完善。二、企业仓储储管理面临的的问题44三、仓储与配配送管理的地地位和职责对供应商的供供货进严格把把关。搞好库位规划划，提高库位位利用率。积极沟通信息息，配合采购购、计划及使使用部门控制制库存量。对库存物料的的保管和维护护，确保帐、、卡、物三相相符。限额、准确、、快速发料，，不断提高服服务质量。搞好库容库貌貌建设、树立立良好形象。。实现配送业务务高效率和快快速反应。451、仓储主管（（经理）的观观念转化由业务管理向向充分利用资资源转化。由业务执行与与管理向业务务决策与协调调转化。由对仓储人员员指挥向规范范运作流程转转化。由向上级领导导提意见转化化为向上级领领导提供方案案。四、观念转化化46由凭经验操作作向按业务流流程操作转化化。由掌握单项业业务技能向一一专多能转化化。由发挥个人作作用向搞好团团队协作转化化。由经验管理向向目视化管理理转变。由单纯仓储收收发操作向物物料配送和现现场服务转变变。2、仓储业务操操作人员的观观念转化471.接运方式2.货物初检外包装标志与与包装完好情情况大件数外观质量受损损情况受潮、霉变、、锈蚀情况3.责任划分与追追溯普通记录货运记录公路运输交接接单问题：如何使货物交交接责任达到到可追溯性要要求。（一）货物接接运与交接48（四）分区分分类储存规划划1、分区分类储储存的原则物品性质、保保管要求、消消防方法三一一致原则。便于收发、盘盘点原则。便于保养原则则。提高库位利用用率原则。有利控制资金金和库存量原原则。配件按设备类类别储存，通通用件、标准准件集中储存存。492、货物编号与与货位利用货位编号——四号定位。货卡设置。货位调整。需求预测与最最高库存量、、最低（保险险）库存量的的确定。拼桩与库位利利用。501、物料出库库供应的基本本要求贯彻先进先出出的原则，严严格按货主的的要求发货。。出库的凭证和和手续必须符符合仓库要求求。贯彻加强物控控和严格限额额发料的原则则。出库作业应即即时、准确。。（六）出库业业务控制511).限额供料2).工废料补料工废：因设备备故障或生产产操作失误造造成材料报废废。料废：因原材材料质量问题题在生产过程程中发现的材材料报废。对于生产过程程中材料报废废性质应由质质检人员认定定，开具报废废单，作为补补料的依据。。3).退料实际退料帐面退料2、物料出库库供应的控制制523、仓储与生产产现场物料一一体化管理（1）仓储与生产产现场物料管管理一体化的的概念所谓仓储与生生产现场物料料管理一体化化管理就是仓仓储管理延伸伸到生产现场场。即由传统统的生产领料料或仓储送料料向配送转化化。传统领料料或送料方式式下，车间物物料由材料员员负责管理，，仓储部门与与车间必须进进行物料数量量交接，常常常因数量差异异进行交涉，，导致作业环环节多，效率率低，物流不不畅。仓储与与生产现场物物料管理一体体化管理通过过改变车间材材料员的归属属关系，即归归属仓储员与与车间材料员员同归属物流流部，材料员员的工作职责责与地点不改改变。53（2）仓仓储储与与生生产产现现场场物物料料一一体体化化管管理理意意义义转化化材材料料员员的的立立场场，，由由原原来来侧侧重重以以制制造造部部门门利利益益考考虑虑问问题题向向从从企企业业整整体体利利益益考考虑虑问问题题转转化化；；有利利于于强强化化物物流流为为生生产产服服务务；；有利利于于监监督督物物料料生生产产消消耗耗和和浪浪费费；；实行行配配送送上上线线，，有有利利于于减减少少物物料料交交接接、、点点数数作作业业环环节节，，提提高高作作业业效效率率。。有利利于于控控制制生生产产物物料料占占用用。。543、物物料料缓缓冲冲区区域域功功能能规规划划（1）物物料料缓缓冲冲区区域域功功能能物料缓冲冲区，用用于直接接满足生生产加工工、装配配需要的的物料暂暂时存放放的区域域。（2）物料缓缓冲区规规划要求求物料缓冲冲区一般般设在车车间内，，靠近生生产加工工区域。。应根据据物料料体积积、重重量、、与仓仓库的的距离离、生生产加加工节节拍及及对物物料消消耗的的速度度进行行规划划。确定是是否需需要设设置货货架（（为便便于作作业和和先进进、先先出，，一般般采用用滑移移架））确定包包装方方式和和最小小单元元包装装数量量确定需需求信信息传传递方方式确定物物料存存取（（配送送）方方式554、在线线物料料规划划在线物物流是是指已已将物物料以以配送送的生生产工工位后后，暂暂放点点等待待加工工或装装配的的物料料。在线物物流规规划的的目标标，是是在确确保生生产的的前提提下，，不断断减少少在线线物料料占用用。具具体管管理方方式：：JIT配送排序喂喂料悬链式式喂料料输送机机喂料料56（三））工位位器具具或周周转容容器规规划1、物料料的包包装向向标准准工位位器具具转化化德意意义节约包包装材材料和和减少少相关关的劳劳动。。减少包包装和和卸装装造成成的物物料损损失。。标准定定量的的工位位器具具便于于物料料交接接和验验收的的点数数。代替货货架便便于充充分利利用仓仓库空空间。。适合生生产节节拍和和零件件特点点的工工位器器具，，有利利于实实现生生产现现场中中人、、物物、场场所的的最佳佳结合。。标准定定量的的工位位器是是实现现MRPⅡ的重要条条件之之一。。57能保证证产品品质量量。便于计计数。。要便于于搬运运、装装卸或或工序序间的的移动动。尽量设设计可可折叠叠或可可拆卸卸的器器具。。降低器器具本本身重重量。。尽量使使工位位器具具标准准化。。器具的的体积积，应应尽量量与运运输工工具、、托盘盘、货货架及及作业业工位位空间间相匹匹配。。适合生生产节节拍和和零件件特点点。2、工位位器具具设计计应达达到的的八大大基本本要求求583、如何何进行行工位位器具具管理理，确确保工工位器器具正正常周周期应将工工位器器具看看作为为生产产不可可缺少少的资资源。。建立工工位器器具管管理制制度工位器器具配配备的的数量量必须须与生生产规规模相相适应应，一一般为为产量量的1.5倍。加快工工位器器具周周转，，即使使对工工位器器具维维护对于厂厂外周周转的的工位位器具具应建建立工工位器器具编编码、、标识识、记记录统统计、、损坏坏责任任及周周转跟跟踪等等管理理制度度59（四））如何何进行行仓储储、配配送与与在线线物料料管理理岗位位责职职定位位仓库与与线边边物流流规划划——物流主主管跟踪物物料到到达与与生产产需求求动态态——物流主主管业务协协调——物流主主管到货卸卸货——收货员员验收与督促促——仓管员上架储存——仓管员包装、流通通加工、分分装、分拣拣——仓管员配送与容器器回收——物流员物料损耗分分析与控制制——物流主管系统维护——信息员603、如何处理理好物流部部门与车间间的关系仓储配送部部门——物流部，对对物料全过过程管理与与控制物料配送与与容器回收收减少线边物物流占用监控物料消消耗确保物料准准确、及时时、安全供供应61（五）JIT物料（同步步化、排序序）物料分分类管理1、排序生产产与同步化化物料配送送排序生产一一般适用于于对品种流流水线生产产，要求实实行物料多多品种同步步化配送，，是实现线线边物料零零占用的有有效方法2、JIT物料:指供应商根根据主装企企业的生产产计划和生生产进度,提前将物料料送到分装装区，这种种物料称为为JIT物料，同步步化供货是是JIT供货的最理理想的方式式。JIT物料一般包包括体积大大、笨重的的、易碎的的、易变质质的物料，，如包材、、板金件、、玻璃、车车桥等。一一般适合就就近供应商商供货。62具体管理要要求：合理确定分分装区物料料最小储存存量合理确定送送货间隔期期合理规划设设计周转容容器或工位位器具扩大工位器器具适用比比例优化物流信信息系统631、非JIT物料：指进进入仓库储储存的物料料。一般包包括进口物物料或远距距供应商供供货的物料料。目前，，不少企业业要求供应应商采用VMI方式供货。。（1）库存物料料的概念及及其管理要要求库存物料是是指按订单单采购的物物料。具体体要求：符合批次管管理和先进进先出货位编号与与物料标识识物料质量维维护与数量量盘点确保帐物相相符（六）非JIT物料的概念念及物流运运作程序64开架（超市市）物料是是指低值标标准件存放放在生产现现场，由生生产现场人人员自行取取货的物料料。具体管管理要求：：根据降低管管理成本，，提高操作作效率的原原则，合理理确定开架架物料的品品种。合理确定生生产现场的的最小单元元数。不进BOM扣料系统，，只同车间间交接，打打入生产成成本。开架物料必必须表示醒醒目，避免免取货错误误采用两箱周周转方式，，当一箱被被消耗，应应及时补充充。2、开架（超超市）物料料的概念及及其管理要要求653、VMI（供应商寄寄售）物料料的概念及及其管理要要求VMI是VendorManagedInventory的缩写，直直译就是““供应商管管理库存””，意译可可为“寄售售”。简单单地说，就就是供应商商把产品放放在客户的的仓库，客客户消费一一件，付费费一件。消消费之前，，库存算供供应商的。。具体管理理要求：因库存属于于供应商的的，因此，，应严格按按订单或计计划收货，，防止供应应商故意超超量供货。。寄售和非寄寄售物料严严格区分管管理。对于验收或或发料是发发现物料问问题是应在在第一时间间向供应商商交涉，分分清责任界界限。采用下线结结算方式的的物料，物物流人员应应建立物料料配送与消消耗跟踪系系统，避免免人为浪费费。661、领料方方式、送送料方式式向看板板配送方方式转化化领料方式式：车间间根据生生产计划划，到仓仓库领料料，车间间人员增增加，车车辆往返返多，物物料占用用控制难难，仓库库管理被被动。送料方式式：车辆辆往返多多，仓库库人员多多，成本本高，物物料批量量大。配送方式式：仓库库根据生生产作业业计划和和看板，，及时进进行车辆辆和人员员调度，，将物料料准时配配送到工工位。可可以减少少车辆往往返和送送货人员员数量，，小批量量配送，，有利控控制车间间物料占占用。配送方式式，采用用拖车或或人工发发送。拖拖车与叉叉车不同同，具有有经济性性（拖车车几万元元，叉车车30万元以上）、、安全性、高高效率（可挂挂几节）、占占通道小。八、物料配送送的具体运作作67按计划配送：：按生产作业业计划或MRP系统生产的工工单，仓库事事先根据生产产计划进度，，进行配货并并按时配送的的各个工位。。看板配送：巡巡查看板收集集箱收下空箱箱和看板根据据看板备货，，将物料看板板放回原处。。电子看板配送送：利用电子子标签或按灯灯系统实施及及时配送，可可以实现配送送业务管理无无纸化，使配配送更及时。。2、如何确定生生产需求与配配送的信息传传递方式681）主生产计划划和作业计划划信息到仓库库。2）按生产线进进行仓库进行行分工，设置置配货员和车车间巡视配送送员，设置物物料看板，见见图表。3）仓库应在生生产进行前按按生产作业计计划提前将最最小单元（一一箱）物料配配送到工位。。4）生产操作者者根据计划进进行生产，消消耗完最小单单元（一箱物物料）将看板板放入指定位位置，由车间间巡视配送员员携带看板和和空容器到仓仓库取料，配配送到工委。。仓库进行记记帐。3、如何实行配配送制。694、实施配送方方式按计划配送：：按生产作业业计划或MRP系统生产的工工单，仓库事事先根据生产产计划进度，，进行配货并并按时配送的的各个工位。。看板配送：巡巡查看板收集集箱收下空箱箱和看板根据据看板备货，，将物料看板板放回原处。。电子看板配送送：利用电子子标签或按灯灯系统实施及及时配送，可可以实现配送送业务管理无无纸化，使配配送更及时。。70第七部分工工厂内部物流流评审711、仓库审核条条例(1)审核对象：中中心仓库、车车间准备仓库库、中间仓库库。(2)物料范围：外外购件、外协协件、在制品品、半成品、、成品和原材材料。(3)审核条例是否对仓储人人员包括新来来人员进行培培训和考核?-培训内容-培训考核记录录是否对各级人人员进行了相相关文件的培培训?-物料仓储管理理工作指导书书-贯标文件-岗位职责是否明确规定定了入库验收收、保管和发发送权限?-管理程序-规范的凭证和和手续二、仓储配送送业务评审72是否规划了合合适仓储区域域或仓储空间间?-定置标识-货位编号是否有明确的的物料标识?-不同批次物资资(可追溯性)-待验物资-合格物资不合格物资(隔离存放)工料废(隔离存放-超储积压物资资仓库物料的储储存和发送是是否作到先进进先出?是否进行动态态盘点和定期期盘点，做到到帐、卡、物物三相符?-规定-记录是否明确规定定物资储存的的条件.并有防止物资资变质的控制制手段?-温湿度控制-防潮、防锈和和防霉73是否有保护物物品标识的规规定?是否有在搬运运过程中防止止物品损失和和变质的相应应措施?存放和运输工工位器具是否否符合产品的的特点?仓库中零件的的存放是否做做到定点定位位、整齐清洁洁、便于存取取?是否定期对物物品的状态进进行检查?-规定-记录是否明确了信信息的收集和和发放办法?对危险品以及及特殊要求的的物品是否有有警告事项?-危险品品标识识-储存和和搬运运的操操作规规程对物品品在储储存期期间发发现损损失、、损坏坏和变变质等等情况况是否否有处处置规规定，，并按按要求求进行行处理理?对非正正常或或意外外情况况发货货是否否有具具体的的规定定和手手续?749、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:25:0714:25:0714:251/6/20232:25