制造业新产品研发项目管理讲座

制造业新产品研发项目管理主讲人：黄永刚1为什么要学习本课程？

中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。

本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工具等内容。2第一讲项目管理概论3第一节项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段80年代之后被称为现代项目管理阶段4未来企业管理的三大支柱：战略管理项目管理营销管理5项目管理流行的原因：

面向成果，注重团队合作。提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。通过借助外部资源以降低成本。柔性管理模式和充分的授权。在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。6第二节项目的基本概念一、项目的定义和概念一般认为，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。7项目与作业活动的区别项目一次性有明确的开始和结束时间临时性的组织资源需求多变运用事先制定的计划来指导风险不确定作业重复性相对而言无时间限制稳定的组织资源需求稳定运用标准化的作业指导书来指导风险相对确定8第三节项目的生命周期典型的项目生命周期样板9概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作10第四节项项目管理的基基本概念一、项目管理理的定义：项目管理：是是在项目活动动中运用各种种知识、技术术、工具和方方法，来计划划、组织、指指导和控制项项目进度、成成本、质量、、人力资源等等各个方面，，来满足或超超越顾客的需需求和期望，，并实现项目目目标的过程程。平衡和解决如如下矛盾：--范围、时间、、费用和质量量--有不同需需求和期望的的项目利益相相关者--已明确的的需要（NEEDS）和和未明确的需需要（EXPECTATIONS））--冲突：期期望＞需求--权衡。11第四节项项目管理的基基本概念二、成动的项目管管理：对项目目团队、所使使用的工具和和技术以及工工作流程三方方面有着严格格的要求项目团队：要求实施项项目的小组成成员具有明确确的目标和共共同的价值观观，自始自终终密切关注客客户的要求，，能与客户、、供应商及分分承包商实现现共赢。工具和技术：包括专门用用于项目管理理的工作分解解结构、网络络计划技术、、责任分配矩矩阵、收益值值分析技术以以及一般管理理过程中用到到的计划、组组织、控制、、沟通、激励励等技巧。流程：包括项目管管理过程，项项目信息管理理系统，项目目变更控制系系统，项目阶阶段性审批程程序，项目绩绩效评估过程程等。12项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动明确需求、确定目标收集数据，调查研究进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者调查表SWOT分析签发项目授权书项目计划确定项目范围配置项目人力资源制定项目风险管理计划编制项目进度表确定项目预算制定项目质量保证计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划工作分解结构组织行为原理、责任分配矩阵过程失效模式和后果分析甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术ISO9000质量保证体系、质量控制技术沟通能力和技术合同评审、采购程序项目实施实施项目计划获取订购物品和服务实施项目激励机制跟踪范围、进度、预算、质量执行情况实施阶段性评审报告项目进展状态处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论S曲线和收益值分析评审技术解决问题五步法项目控制控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收合同收尾行政收尾项目总结报告项目管理常用的技术工具和方法13第五节项项目相关利益益主体一、项目主要要的相关利益益主体（ProjectStakeholders）（或或称为项目干干系人）一个项目会涉涉及到许多组组织、群体或或个人的利益益，这些组织织、群体或个个人都是这一一项目的相关关利益主体或或叫项目干系系人。在项目目的管理当中中，一个项目目的主要相关关利益主体通通常包括下述述几个方面：：14练习：列出所选项目目的干系人并并简要分分析其需求求典型表格序号主要项目干系人在项目中的角色主要的需求和期望在本项目中的利益程度（H、M、L）对项目的影响程度（H、M、L）管理与其关系的建议12345615第二讲项目组织管理理与项目经理选选择16第一节项项目组织类型型任何一个组织织都是为完成成一定的使命命和实现一定定的目标而设设立的，由于于每个组织的的使命、目标标、资源、条条件和所处的的环境不同，，导致他们的的组织结构也也会不同。组组织结构从大大类上可以按按照从面向功功能到面向项项目的程度划划分为：职能能型、矩阵型型、项目型和和组合型四类类。17适用于规模较较小的、以技技术为重点的的项目，不适适用于时间限限制性强或对对变化快速响应应的项目。18适用于包括多多个相似的单单位或组织以以及长期的、、大型的、重重要的和复杂的项目1920212223第一节项项目组织类型型组织结构对项项目的影响24项目经理项目经理技能能要求25第三讲新产品研发项项目范围管理理26第一节研发发项目范围管管理的概述一、项目范围围和项目范围围管理的概念念“范围”既可可以指项目的的“产品范围”，即项目业业主/客户对对于项目最终终产品或服务务所要求达到到的特色和功功能，也可以以指项目“工作范围”，即项目团团队或承包商商为提交项目目业主或客户户指定的服务务和作业所需需完成的所有有工作。27第一节研发发项目范围管管理的概述二、项目范围围管理的主要要工作1．项目的起起始工作2．编制项目目范围计划3．项目范围围的界定4．项目范围围的确认5．项目范围围变更的控制制28第一节研发发项目范围管管理的概述三、项目范围围管理的重要要意义1、为项目实实施提供任务务范围的框架架2、对项目实实施进行有效效的控制3、为项目绩绩效度量提供供基线4、为项目最最终交付提供供依据29研发范围启动动过程正式认可项目目的存在确认项目应该该进行到下一一阶段1、产品描述述2、战略计划划3、项目选择择标准4、历史信息息1、项目选择择方法2、专家判断断1、项目章程2、项目经理识别/指派3、限制条件件4、假设输入物工具、技术输出物30研发项目范围围启动过程的的输出物项目章程正式确认项目目存在的文件件描述项目所满满足的业务需需求、项目目的产品描述有项目之外适适当层级的经经理发布赋予项目经理理以调动组织织资源的权利利合同可作为卖卖方的项目章章程在启动阶段编编制一份由使命描描述、目的、、目标、范围围、假设、和和限制条件构构成的文件PMI强调项项目章程的重重要性约束条件:在范围、人员员和进度方面面限制项目管管理团队选择择权的因素。。假设：为达到目的认认为是真实或或确定的因素素。假定通常常包含风险。。31范围的计划过过程一份书面说明明，内容包括括：项目依据据、主要交付付物以及项目目目标，用于于确定项目或或某阶段是否否已成功达成成的标准。1、产品描述述2、项目章程程3、限制条件件4、假设1、产品分析析2、收益益/成本本分析3、可选选择方案案识别4、专家家判断1、范围说明明书2、详细细依据3、范围围管理计划输入物工具、技技术输出物32范围计划划过程——工具和技技术产品分析析-系统工程程，价值值工程，，功能分分析，品品质功能能配置等等收益/成成本分析析-估算不不同项目目替代方方案的显显形和隐隐性成本本（或支支出）和和收益益（或回回报）替换方案案的识别别-用于产产生项目目不同方方案的方方法头脑风暴暴横向思维维专家的判判断33范围计划划过程-输出物范围说明明书项目输出出物或交交付物的的书面描描述是未来对对项目或或项目阶阶段是否否成功完完成作出出项目决决策的文文件依据据使不同项项目干系系人对项项目范围围形成共共识应包括：：项目论证证项目产品品项目可交交付成果果项目目标标（成本本、进度度、质量量等）尽可能量量化，否否则风险险较大。。34范围定义义过程项目主要要交付物物细分成成可管理理的部分分，以便便提高成成本、时时间和资资源估算算的准确确性提供基准准并分配配职责范围基准准是最初初的计划划1、范围围说明书书2、限制制条件3、假设设4、其他他计划的输入入5、历史史信息1、WBS摸板板2、分解解方法1、工作分解解结构2、更新的范范围说明书输入物工具、技技术输出物35第二节项项目目范围的的定义项目范围围定义的的方法和和技术1、工作作分解结结构模板板（WBS）在很多专专业应用用领域中中，均有有标准或或半标准准的项目目工作分分解结构构，这些些可以作作为新项项目范围围定义的的模板使使用。下下页是美美国国防防部装备备项目的的工作分分解结构构模板图图。36飞机系统统项目管理理培训数据飞行器服务工程数据据工程数据据技术数据据服务装备设备项目专项项管理活动动项目集成成管理活动动组织服务务中间服务务测试和评评估装备建造维护补给服务务设计测试试通讯实施测试试全面测试试开发测试试导航发动机机身控制美国国防防设备项项目的工工作分解解结构摸摸板37WBS工作分分解结结构（（WBS））以图形形的方方式显显示项项目的的不同同层级级列示出出所有有要完完成的的工作作任务务（可可交付付成果果）是项目目实施施的基基础是进行行项目目成本本预算算、进进度计计划安安排和和工作作责任任分配配的基基础使你系系统的的思考考项目目的方方方面面面可形成成不同同行业业、不不同项项目的的模板板工作包包—WBS分解解的最最小工工作单单元，，通常常占项项目预预算的的0.5~2.5%,时时间80个个工作作小时时WBS词典典—详详细描描述工工作分分解结结构的的每个个要素素(交交付的的产物物、工工作内内容、、唯一一的编编码等等）WBS的分分解方方法：：通常常分解解成4~6层，，第一一层通通常按按项目目的生生命周周期分分解，，最低低层为为工作作包，，能将将责任任明确确到人人。38生成WBS的原原则第一级级通常常与项项目生生命周周期相相同（（如需需求分分析、、设计计、采采购、、施工工等））第一级级应在在项目目进一一步分分解前前完成成WBS的每每一级级都是是其上上一级级的片片段一个工工作单单元只只与一一个上上层单单元相相关上层单单元的的工作作内容容应该该等于于其所所有直直接下下层工工作单单元的的总和和一个工工作单单元由由一个个人负负责在整个个WBS中中使用用同一一种定定义，，在整整个组组织中中亦然然通过将将人员员包括括进WBS来激激励他他去完完成计计划39WBS字典典详细描描述工工作分分解结结构的的每个个要素素(交交付的的产物物、工工作内内容、、唯一一的编编码等等）WBS记帐码工作包名称过程资源结果(可交付物）完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查和需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准黎明1.1.11.1.1.140WBS的好好处用于项目计计划和预算算，集中关关注项目目目标和澄清清职责建立项目团团队为独立于组组织的财务务来界定项项目提供一一个框架确定具体的的工作包，，以便估算算工作量和和分配工作作为进行估算算、制订进进度计划、、测量执行行绩效、配配置管理和和测试，以以及评估执执行绩效奠奠定坚实的的基础。41范围核实过过程正式确认项项目利益相相关者对项项目范围的的接受正式确认：：将客户或或发起人确确认的项目目产品形成成书面文档档1、工作结结果2、产品文文档3、WBS4、范围说说明书5、项目计计划1、检查1、正式确确认输入物工具、技术术输出物42第三节项项目范围围的确认项目范围确确认的方法法和技术项目范围确确认的方法法和技术主主要有如下下几个方面面：1、项目范围核核检表项目范围核核检的主要要内容如下下：项目目标是是否完善和和准确指标是否可可靠和有效效约束和限制制条件是否否真实和符符合实际重要假设前前提是否合合理风险是否可可以接受成功把握是是否很大43第三节项项目范围的的确认范围定义是是否能够保保证上述目目标的实现现范围能够给给出的收益益是否高于于成本范围定义是是否需要进进一步进行行辅助性研研究2、项目工作分分解结构检检核表项目目标的的描述是否否清楚生成物的各各项成果的的描述是否否清楚所得成果是是不是为实实现项目目目标服务的的工作分解结结构中的工工作包是否否都是为形形成项目某某项成果服服务的项目目标的的层次描述述是否清楚楚44第三节项项目范围围的确认工作分解结结构的层次次分解结构构是否合理理工作分解结结构的层次次是否与项项目目标层层次的描述述统一工作、成果果、目标和和目标之间间的逻辑是是否正确、、合理工作分解结结构各项工工作所需资资源是否明明确与合理理工作分解结结构总体协协调是否合合理指标值是否否是可度量量的数量、、质量、时时间指标工作是否有有合理的数数量、质量量和时间度度量指标指标值与项项目工作绩绩效的度量量标准是否否匹配45范围变更控制制过程变更控制体系系包括纸面、、跟踪系统和和授权改变时时必要的审批批等级。1、WBS2、绩效报告告3、变更申请请4、范围管理理计划1、范围变更更体系2、绩效衡量量3、追加计划划1、范围变更更2、纠正措施施3、汲取教训训4、调整的基基准计划输入物工具、技术输出物46第四讲新产品研发项项目进度管理理47导入案例如何安排工作作的头绪？购置测试设备备（订单、运运输）人员招聘、培培训、上岗设备到达、安安装、调试、、标定新产品测试4849确定项目活动动的先后顺序序一、项目活动动排序的概念念这是指识别项项目活动清单单中各项活动动的相互关联联与依赖关系系，并据此对对项目各项活活动的先后顺顺序的安排和和确定工作。。50活动之间的三三种依赖关系系强制性依赖关关系：所做工作的固固有逻辑关系系，包括技术术上的约束条条件，通常又又称为硬逻辑辑关系。可自由处理的的依赖关系：：由项目组自行行确定，通常常基于资源上上的制约，又又称为软逻辑辑关系。外部依赖关系系：即项目活动与与非项目活动动之间的依赖赖关系，它需需要项目组之之外的输入。。51确定项目活动动的先后顺序序项目活动排序序的内容与方方法编排和描述项项目活动顺序序关系的方法法和工具主要要有：1、前导图法（PDM）这也叫方框（（节点）网络络图法，它用用单个方框（节节点）表示一一项活动，用节点之间的的箭线表示项项目活动之间间的相互关系系。开始用前导图法绘绘制的项目网网络图（AON）单代号号网络图DEFCBA结束52确定项目活动动的先后顺序序前导图中包括括四种先后逻逻辑关系结束-开始型型（FS）-最常见，例例如一份邮件件列表必须在在新邮件标签签打印前进行行更新。开始-开始型型（SS）-大厦中敷电电线和安装管管道可同时进进行。结束-结束型型（FF）-旧电脑中的的信息应该在在新电脑安装装后备份完毕毕开始-结束型型（SF）-最少用。53确定项目活动动的先后顺序序先导图图中一一个活活动有有4个个时间间表示示（默默认是是FS）ES（（最早早开始始时间间）EF（（最早早结束束时间间）LS（（最迟迟开始始时间间）LF（（最迟迟结束束时间间）活动历历时DU=EF-ES或或LF-LS正推法法（ForwardPass)和逆逆推法法(BackwardPass)正推计计算时时，某某项活活动的的ES必须须相同同或晚晚于直直接指指向这这项活活动的的所有有活动动的EF中中的最最晚时时间。。逆推计计算是是某项项活动动的LF必必须相相同或或早于于该活活动直直接指指向的的所有有活动动中的的LS中的的最早早时间间总浮动动时间间（TotalFloat/SLACK)、、、自自由浮浮动时时间总浮动动时间间（TotalFloat/SLACK）=LF-EF或或LS-ESFREEFLOAT指指某项项活动动在不不影响响其紧紧随活活动最最早开开始时时间的的情况况下可可以延延迟的的时间间。它它是指指向同同一活活动的的各项项活动动总时时差之之间的的相对对差值值。ESEFLSLF浮动时时间54确定项项目活活动的的先后后顺序序项目活活动排排序的的工作作结果果1、项项目网网络图图（PERT计计划评评审技技术图图）2、更更新后后的项项目活活动清清单55项目活活动工工期估估算一、项项目活活动工工期估估算的的概念念项目活活动工工期估估算是是指对对项目目已确确定的的各种种活动动所做做出的的可能能工期期长度度的估估算工工作。。56项目活活动工工期估估算57项目活活动工工期估估算二、项项目活活动工工期估估算的的依据据1、项项目活活动清清单2、项项目的的约束束和假假设条条件3、项项目资资源的的数量量要求求4、项项目资资源的的质量量要求求5、历历史信信息58项目活活动工工期估估算三、项项目活活动工工期估估算的的方法法与工工具1、专专家评评估法法。2、类类比法法。利利用历历史项项目信信息来来粗略略估算算，它它通常常在项项目早早期进进行应应用，，也是是专家家判断断的一一种。。3、量化的时时间。4、预留时间间：应急时间间、储备时间间或缓冲，可可以是估算历历时的一个百百分比，也可可以是一固定定的工作期间间数，预留时时间在后期可可以缩减。5、经验公式式法：工期=乐乐观的估计计+4×最有有可能的估计计+最悲观的的估计659项目活动工期期估算（1）单项活活动的工期估估算需要给出每项项活动的二个个估计时间；；乐观时间t0最最可能时间tm、悲观时间tp。。这种期望工工期可以用下下面的公式计计算（PERT）：te=(t0+4tm+tp)/6（2）总期望望工期的计算算方法60项目活动工期期估算四、项目活动动工期估算的的结果1、估算出的的项目活动工工期2、项目工期期估算的依据据3、更新后的的活动清单61项目活动工期期估算五、影响活动动工期的因素素：意外事件小组成员的工工作熟练程度度和工作效率率资源供应情况况62编制项目工期期计划一、项目工期期计划制定的的基本概念项目工期计划划制定是指根根据项目活动动界定、项目目活动顺序、、各项活动工工期和所需资资源所进行的的分析和项目目计划的编制制，制定项目目工期计划要要定义出项目目的起止日期期和具体实施施与措施的工工作。63项目工期计划划制定二、项目工期期计划编制的的依据1、项目网络络图2、项目活动动工期的估算算3、项目的资资源要求和资资源共享说明明4、项目作业业制度安排5、项目作业业的各种约束束条件6、项目活动动的前提和滞滞后要求64项目工期计划划制定三、编制项目目工期计划的的方法与工具具1、关键路径径法：关键路径法是是通过计算出出所有项目活活动的最早、、最晚开始和和结束日期，，考虑多种因因素的影响，，编制项目工工期计划的方方法。（CPM）。Acriticalforaprojectisseriesofactivitiesthatdeterminestheearliesttimebywhichtheprijectcanbecompleted65项目工期计划划制定CPM(关键路径法法，CriticalPathMethod)是用来决定项项目的关键路路径，找出一一个项目之中中最长的路径径总和，也就就是完成一个个项目所需要要花费最少时时间的路线。。主要目的：了了解项目缓冲冲期间，人力力、资源的调调配，把工作作焦点集中在在关键路径上上。关键活动、次次关键活动、、超关键活动动区别关键活动—关关键路径上的的任一活动，，总浮动时间间为零次关键活动——总浮动时间间短的活动超关键活动——浮动时间为为负值的活动动66确定关键路径径的基本方法法绘制项目的网网络图用顺推法确定定每项活动的的最早开始时时间和最早结结束时间用逆推法确确定活动的的最晚开始始时间和最最晚结束时时间确定浮动时时间和关键键路径67给关键路径径的活动分分配资源时时要注意应当把关键键路径上的的任务分配配给最能干干、最负责责任的人员员，确保能能按时、按按质完成关键路径上上的活动必必须在最晚晚开始时间间之前开始始，在持续续时间之内内结束，否否则要用赶赶工期的方方法将滞后后的时间赶赶回来必须对关键键路径上的的活动进展展情况进行行定期的跟跟踪、考评评。6869项目工期计计划制定历时压缩的的方法：赶工—在分析若若干种备选选方法之后后，选出一一种方案，，能够以尽尽可能低的的成本获得得最大的工工期缩短，，但成本也也会增加。。具体方式式有：加班班加点、投投入更多资资源、提高高效率、任任务外包。。快速跟进—采用从叠叠正常情况况下可顺序序完成的活活动来压缩缩进度，是是高风险的的方法，即即调整活动动之间的逻逻辑关系，，变FS为为SS。又又称之为交交叉作业或或并行工程程。赶工和快速速跟进首先先都针对关关键路径上上的活动。资源平衡当资源有限限制约项目目进度时，，所采用的的资源调配配方式，如如将非关键键路径上的的资源调配配到关键路路径上，一一般会增加加原来进度度计划所需需完成的时时间。70项目工期计计划制定四、项目工工期计划制制定的结果果1、项目工工期计划2、项目工工期的支持持细节3、项目进进度管理的的安排4、更新后后的项目资资源需求71项目工期计计划制定制定时间计计划、甘特特图的七步步曲：确定WBS定义根据每一任任务确定所所需的工作作包和工期期确认优劣先先后顺序关关系和逻辑辑连接与参与者沟沟通与资源源承诺形成网络图图寻找关键路路径将网络图转转换成甘特特图72控制项目进进度一、控制项项目进度的的概念项目进度控控制是对项项目工期计计划实施与与项目工期期计划变更更所进行的的管理控制制工作。73控制项目进进度二、项目工工期计划控控制的依据据1、项目工工期计划2、项目工工期计划实实施情况报报告3、项目变变更的请求求4、项目进进度管理措措施和安排排74控制项目进进度三、、项项目目工工期期计计划划控控制制的的方方法法与与工工具具1、、项项目目工工期期计计划划变变更更的的管管理理方方法法2、、项项目目实实施施实实际际情情况况的的度度量量方方法法3、、追追加加计计划划法法75控制制项项目目进进度度的的基基本本步步骤骤：：建立立进进度度基基线线跟踪踪和和记记录录项项目目的的实实际际进进展展、、项项目目进进度度动动态态监监测测计算算偏偏差差、、比比较较分分析析和和项项目目进进度度更更新新采取取补补救救措措施施76控制制项项目目进进度度四、、项项目目工工期期计计划划控控制制的的结结果果1、、更更新新后后的的项项目目工工期期计计划划2、、计计划划要要采采限限的的纠纠偏偏措措施施3、、吸吸取取的的经经验验教教训训77第五五讲讲新产产品品研研发发项项目目预预算算及项项目目成成本本管管理理78项目目成成本本管管理理的的概概念念一、、项项目目成成本本管管理理的的内内容容现代代项项目目成成本本管管理理的的主主要要内内容容包包括括：：1、、资资源源计计划划编编制制:物质质资资源源的的种种类类和和数数量量2、、项项目目成成本本估估算算：：资源源成成本本的的近近似似估估算算3、、项项目目成成本本预预算算：：将总总成成本本估估算算分分配配到到各各单单项项工工作作活活动动上上4、、项项目目成成本本控控制制与与预预测测：：控制制项项目目预预算算的的变变更更79项目目资资源源计计划划编编制制一、、项项目目资资源源计计划划编编制制的的概概念念项目目资资源源计计划划编编制制是是指指：：通通过过分分析析和和识识别别项项目目的的资资源源需需求求，，确确定定出出项项目目需需要要投投入入的的资资源源种种类类（（包包括括人人力力、、设设备备、、材材料料、、资资金金等等））、、项项目目资资源源投投入入的的数数量量和和项项目目资资源源投投入入的的时时间间，，从从而而制制定定出出项项目目资资源源供供应应计计划划的的项项目目成成本本管管理理活活动动。。80项目目成成本本预预算算一、、项项目目成成本本预预算算概概念念项目目成成本本预预算算是是一一项项制制订订项项目目成成本本控控制制标标准准的的项项目目管管理理工工作作，，它它涉涉及及根根据据项项目目的的成成本本估估算算为为项项目目各各项项具具体体工工作作分分配配和和确确定定预预算算、、成成本本定定额额，，以以及及确确定定整整个个项项目目总总预预算算的的管管理理工工作作。项目成成本预预算是是一种种分配配机制制项目成成本预预算是是一种种控制制机制制项目成成本预预算为为监控控项目目的施施工工进度度提供供了标标尺81项目成成本预预算二、项项目成成本预预算的的依据据1．项项目成成本估估算文文件2．项项目的的工作作结构构分解解3．项项目的的工期期进度度计划划82项目成成本预预算三、项项目成成本预预算计计划的的编制制项目成成本预预算的的编制制实际际上主主要是是三件件事：：1．确确定项项目总总的预预算2．确确定项项目各各项活活动的的预算算3．确定定项目各各项活动动预算的的投入时时间项目成本本预算的的主要结结果是获获得项目目的费用用基线，，以便作作为度量量和监控控项目实实施过程程中费用用支出的的依据。83项目成本本预算四、项目目成本预预算计划划的方法法1．项目目预算计计划的方方法项目预算算的方法法包括：：各种常常规的预预算确定定方法、、预算分分配和安安排的方方法（及及项目成成本估算算的方法法，因为为项目成成本估算算方法同同样适用用编制项项目的预预算）。。例如，标标准定额额法，工工料清单单法，甘甘特图法法等。其中比较较常用的的方法是是甘特图图法。84项目成本本预算2．影响响选择项项目成本本预算计计划方法法的因素素⑴项目的的规模大大小⑵项目的的复杂程程度⑶项目的的紧急性性⑷对项目目细节掌掌握的程程度⑸有无相相应的技技术和设设备85项目成本本预算项目成本本预算计计划编制制步骤1．项目目总成本本预算的的分摊2．各工工作包总总成本预预算的分分摊3．项目目累计预预算成本本的确定定（时间间安排和和“S””曲线的的确定））86项目成本本控制一、项目目成本控控制的概概念项目成本本控制工工作是在在项目实实施过程程中，通通过项目目成本管管理，尽尽量使项项目实际际发生的的成本控控制在预预算范围围之内的的一项项项目管理理工作。。项目成本本控制涉涉及对于于各种能能够引起起项目成成本变化化因素的的控制（（事前控控制），，项目实实施过程程的成本本控制（（事中控控制）和和项目实实际成本本变动的的控制（（事后控控制）三三个方面面。87项目成本本控制二、项目目成本控控制的依依据1．项目的成成本管理理绩效报报告2．项目的变变动请求求3.项项目成成本管理理计划88项目成本本控制三、项目目成本控控制的方方法项目成本本控制方方法包括括两类，，一类是是分析和和预测项项目影响响要素的的变动与与项目成成本发展展变化趋趋势的项项目成本本控制方方法，另另一类是是控制各各种要素素变动而而实现项项目成本本管理目目标的方方法。这这方面的的方法主主要有：：1．项项目变更更控制体体系2．项项目成本本绩效度度量方法法3．附附加计划划法4．计计算机软软件工具具法89挣值分析析方法一、挣值值的定义义挣值是一一个表示示已完成成作业量量的计划划价值大大小的中中间变量量，它是是一个使使用计划划价值量量来表示示在给定定时间内内，已完完成实际际作业量量的一个个中间变变量。挣值是衡量项目目绩效的一种方方法，通通过对比比计划工工作量和和实际完完成工作作量，确确定成本本和进度度是否按按计划执执行。这一变量量的计算算公式如如下：EV=实实际完成成的作业业量比例例*作业量的的预算（（计划））成本90挣得值术术语2000版术语说明解释1996版术语说明PV计划值应该完成多少工作？BCWSEV挣得值完成了多少工作？BCWPAC实际成本完成工作的成本是多少？ACWPBAC完工预算全部工作的预算是多少？BAC完工预算EAC完工估算全部工作的成本是多少？EAC完工估算ETC完工尚需估算全部工作在当前预计的成本是多少？ETC完工尚需估算SV进度差异BCWP-BCWSSV进度差异CV成本差异BCWP-ACWPCV成本差异VAC完工差异BAC-EACVAC完工差异91挣值分析析方法进度偏差差SV>0SV<0成本偏差差项目在成成本预算算控制之之内项项目目在成本本预算控控制之内内CV>0且且进进度提前前但但进进度落后后CV<0项项目目成本超超支，但但进度提提前成成本本超支且且进度落落后项目计划划失去控控制92挣值管理理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本EV(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本PV实际完成工作的实际成本AC(实际开支)实际值预测值93挣值分析析方法运用挣值值分析进进行项目目成本预预测预测项目目未来完完工成本本（EstimatedAtCompletionEAC）的的方法有有三种。。1．假定定项目未未完工部部分将按按照目前前的效率率去进行行的预测测方法：已完成成作业的的实际成成本+总总预算成成本(BudgetatCompletionBAC-挣值)/成本本绩效指指数（EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI）利用这种种方法，，并结合合上图给给出的线线性变化化规律，，可以预预测该项项目需要要使用?年的时时间才能能完成，，而该项项目总共共需要万万元元的成本本。94挣值分析析方法2．假定定项目未未完工部部分将按按计划效效率进行行的预测测方法使用这种种方法的的计算公公式如下下：预测测完完工工成成本本=已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本+（（总总预预算算成成本本－－挣挣值值））EAC=ACWP+（（BAC－－EV））或或EAC=ACWP+（（BAC－－BCWP））根根据据这这种种方方法法，，可可以以预预测测出出该该项项目目的的完完工工成成本本为为：：万元元。。即即在在项项目目剩剩余余的的作作业业如如果果严严格格按按照照计计划划和和预预算算实实施施，，项项目目的的完完工工成成本本将将比比原原预预算算高高出出?万万元元。95挣值值分分析析方方法法3．．重重估估所所有有剩剩余余工工作作量量的的成成本本做做出出预预测测的的方方法法这是是一一种种不不做做任任何何特特定定的的假假设设，，重重新新估估算算所所有有剩剩余余工工作作量量的的成成本本，，并并依依此此做做出出项项目目成成本本和和工工期期预预测测的的方方法法。。这这一一方方法法要要将将这这个个重重估估的的成成本本与与已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本相相加加得得到到预预测测结结果果。。这这种种方方法法的的公公式式为为：：预测测完完工工成成本本(EAC)=已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本(ACWP)+重重估估剩剩余余工工作作量量的的成成本本(ETCEstimatetoComplete)如果果项项目目计计划划已已经经严严重重背背离离实实际际，，或或者者项项目目情情况况已已有有重重大大变变化化的的话话，，这这种种方方法法是是必必要要的的。。96第六六讲讲新产产品品研研发发项项目目质质量量管管理理97现代代质质量量管管理理思思想想：：事前前计计划划好好质质量量，，而而不不是是事事后后检检查查，，持持续续改改进进是是质质量量管管理理的的目目标标。。符合合要要求求/规规范范是是质质量量的的目目标标。。而而非非做做多多余余的的工工作作，，适适用用性性是是真真正正的的需需求求。。事先先预预防防要要优优于于事事后后检检查查。。98第一一节节项项目目质质量量管管理理的的概概念念一、、质质量量的的基基本本概概念念1．．质质量量的的定定义义国际际标标准准化化组组织织的的质质量量定定义义：：““质质量量是是反反映映实实体体（（产产品品、、过过程程或或活活动动等等））满满足足明明确确和和隐隐含含需需要要的的能能力力特特性性总总和和。。””●其其中中，，所谓谓““实实体体””是是指指承承载载质质量量属属性性的的具具体体事事物物。。包包括括产产品品、、过过程程（（服服务务））和和活活动动（（工工作作））三三种种。。99第一一节节项项目目质质量量管管理理的的概概念念●质量量本本身身的的含含义义是是指指““实实体体””能能够够满满足足用用户户需需求求的的能能力力和和特特性性的的总总和和。。●对于于不不同同““实实体体””，，质质量量的的实实质质内内容容不不同同，，对对项项目目（（工工作作））而而言言，，质量量一一般般是是由由项项目目的的结结果果来来衡衡量量的的，项项目目的的结结果果既既可可以以是是项项目目所所形形成成的的产产品品，，也也可可以以是是通通过过项项目目而而提提供供的的服服务务，，所所以以项项目目质质量量也也可可以以用用产产品品或或服服务务质质量量来来度度量量。。100第一节项项目质量管理理的概念2． 质量特特性的概念质量特性就是是产品或服务务为满足人们们明确或隐含含的需要所具具备的能力、、属性和特征征的总和。具具体内涵如下下：⑴内在质量特特性这主要是指产产品或服务的的性能、特性性、强度、精精度等方面的的质量特性。。101第一节项项目质量管理理的概念⑵外在质量特特性这主要是指产产品或项目在在外形、包装装、装潢、色色泽、味道等等方面的特性性。⑶经济质量特特性这主要是指产产品或项目的的寿命、成本本、价格、运运营维护费用用等方面的特特性。102第一节项项目质量管理理的概念⑷商业质量特特性这主要是指产产品的保持期期、保修期、、售后服务水水平等方面的的特性。⑸环保质量特特性这主要是指产产品对于环境境保护的贡献献或对于环境境的污染等方方面的特性。。103第一节项项目质量管理理的概念二、质量管理理的基本概念念1．质量管理理的定义国际标准化组组织的定义：：质量管理是是确定质量方方针、目标和和职责，并在在质量体系中中通过诸如质质量策划、质质量控制和质质量改进使质质量得以实现现的全部管理理活动。104第一节项项目质量管理理的概念其中：质量方针是由组织的的最高管理理者正式发发布的一个个组织总的的质量宗旨旨和质量方方向。质量体系是为实施质质量管理所所需的组织织结构、程程序、过程程和资源。。质量策划是确定质量量的目标和和要求，以以及确定采采用质量体体系要素的的目标和要要求的活动动。质量控制是为达到质质量要求所所采了的作作业技术与与活动。105第一节项项目质量量管理的概概念质量保障是为了保证证实体能够够满足质量量要求，并并提供足够够的证明以以表明实体体保证能够够满足质量量要求，而而在质量体体系中实施施的，并根根据需要进进行证实的的，全部有有计划和有有系统的活活动。质量改进是为向本组组织及其顾顾客提供更更多的收益益，在整个个组织内所所采取的旨旨在提高活活动和过程程的效益和和效率的各各种措施。。106第一节项项目质量量管理的概概念三、项目质质量管理的的概念现代项目管管理中的质质量管理是是为了保障障项目的产产出物，能能够满足项项目业主/客户以及及项目各方方面相关利利益者的需需要所开展展的对于项项目产出物物的质量和和项目工作作质量的全全面管理工工作。107第一一节节项项目目质质量量管管理理的的概概念念项目目质质量量管管理理认认为为下下述述理理念念至至关关重重要要：：1．．使顾顾客客满满意意是是质质量量管管理理的的目目的的2．．质质量量是是干干出出来来的的不不是是检检验验出出来来的的3．．质质量量管管理理是是全全体体员员工工的的责责任任4．．质质量量管管理理的的关关键键要要不不断断地地改改进进和和提提高高108第二二节节项项目目质质量量计计划划一、、项项目目质质量量计计划划的的概概念念项目目质质量量计计划划是是指指为为确确定定项项目目应应该该达达到到的的质质量量标标准准和和如如何何达达到到这这些些项项目目质质量量标标准准而而做做的的项项目目质质量量的的计计划划与与安安排排。。109ProductPlanningQFDTheProductPlanningQFDgatherskeydatafromthebusinessplanintoonegraphicareacustomerneedscompetitiveproductassessmentfunctionalproductrequirementsrelationshipsbetweencustomerneedsandfunctionalproductrequirements110质量量计计划划过过程程确定定项项目目的的质质量量标标准准.决定定怎怎样样满满足足这这些些质质量量标标准准.质量量有有赖赖于于计计划划,而而非非依依靠靠检检查查.1、、质质量量政政策策2、、范范围围说说明明书书3、、产产品品描描述述4、、标标准准和和规规范范5、、其其他他过过程程的的输入入1、、收收益益/成成本本分析析2、、基基准准分分析析3、、流流程程图图4、、实实验验设设计计5、、质质量量成成本本1、、质质量量管管理理计划划2、、操操作作定定义义3、、检检查查表表4、、对对其其他他过过程的的输输入入输入入物物工具具、、技技术术输出出物物111第二二节节项项目目质质量量计计划划二、、项项目目质质量量计计划划的的依依据据项目目质质量量计计划划的的依依据据主主要要包包括括：：1．．项项目目质质量量方方针针：：由公公司司高高层层正正式式发发布布，，知知道道公公司司质质量量的的宗宗旨旨和和方方向向公司司的的质质量量政政策策也也可可作作为为项项目目的的质质量量政政策策要让让所所有有的的项项目目干干系系人人对对此此熟熟悉悉了了解解2．项项目目范围围说明明书这包括括：项项目目目标的的说明明和项项目任任务范范围的的说明明，它它明确确地说说明了了为提提交既既定特特性和和功能能的项项目产产出物物而必必须开开展项项目工工作和和对于于这些些项目目工作作的具具体要要求。。112第二节节项项目目质量量计划划3．项项目产产品说说明书书指对于于项目目产出出物的的全面面与详详细的的说明明。4．相相关标标准和和规定定项目组组织在在制定定项目目质量量计划划时还还必须须充分分考虑虑所有有与项项目质质量相相关领领域的的国家家、行行业标标准、、各种种规范范以及及政府府规定定等等等。5．其其它的的信息息指除范范围描描述和和产出出物描描述外外，其其它项项目管管理方方面的的要求求，以以及与与项目目质量量计划划制定定的有有关信信息。。113第二节节项项目目质量量计划划项目质质量特特性/属性性在编制制质量量计划划时必必须考考虑的的特性性有9个，，即可可生产产性、、可用用性、、可靠性性（MTBF））、可维护护性（（MTTR）、有效效性（（MTBF+MTTR））、可可操作作性、、灵活活性、、社会会可接接受性性、可可支付付性。。114第二节节项项目目质量量计划划三、制制定项项目质质量计计划的的方法法1．成成本本/收收益分分析法法也叫经经济质质量法法，这这种方方法要要求在在制定定项目目质量量计划划时必必须同同时考考虑项项目质质量的的经济济性。。任何项项目的的质量量管理理都需需要开开展两两个方方面的的工作作，其其一是是质量量保障障工作作，其其二是是质量量检验验与恢恢复工工作。。前者者产生生项目目质量量保障障成本本，后后者产产生项项目质质量检检验和和纠偏偏成本本。项项目质质量计计划的的成本本/收收益法法就是是合理理安排排这两两种项项目质质量成成本，，以使使项目目质量量总成成本相相对最最低。。115第二节节项项目目质量量计划划项目经经济质质量示示意图图CQ废品件数成本C0Q0经济质量控制力度经济质量成本116第二节节项项目目质量量计划划2．质质量标标杆法法（基基准））（对对标））这是指指利用用其它它项目目实际际或计计划的的项目目质量量管理理结果果或计计划，，作为为新项项目的的质量量比照照目标标，通通过对对照比比较制制订出出新项项目质质量计计划的的方法法。3．流流程图图法流程图图法是是用于于表达达一个个项目目的工工作过过程和和项目目不同同部分分之间间相互互联系系，通通常它它也被被用于于分析析和确确定项项目实实施的的过程程，同同时它它也是是一种种项目目质量量计划划的有有效方方法。。117第二节节项项目目质量量计划划4．实实验设设计法法运用实实验设设计信信息是是一种种计划划安排排的分分析技技术，，它有有助于于识别别在多多种变变量中中，何何种变变量对对项目目成果果的影影响最最大，，从而而找出出项目目质量量的关关键因因素以以指导导项目目质量量计划划的编编制。。118第二节节项项目目质量量计划划四、项项目质质量计计划工工作的的成果果（输输出物物）1．项项目目质量量计划划2．项项目目质量量工作作说明明3．质质量量核检检清单单4．可可用用于其其它管管理的的信息息119第三节节项项目目质量量保障障一、项项目质质量保保障的的概念念与工工作内内容项目质质量保保障是是在执执行项项目质质量计计划过过程中中，经经常性性地对对整个个项目目质量量计划划执行行情况况所进进行的的评估估、核核查和和改进进等工工作。。120质量保保证过过程通过评评价项项目整整体绩绩效，，建立立对质质量的的信心心1、质质量管管理计划2、质质量控控制结果管管理3、操操作定定义1、质质量计计划工具和和技术术2、质质量审审计1、质质量改改进输入物物工具、、技术术输出物物121第三节节项项目目质量量保障障项目质质量保保障工工作主主要有有以下下几个个方面面：1．清清晰晰的质质量要要求说说明2．科科学学可行行的质质量标标准3．组组织建设设项目质质量体系系4．配配备合格格和必要要的资源源5．持持续开展展有计划划的质量量改进活活动6．项项目变更更全面控控制122第三节项项目目质量保保障二、项目目质量保保障的依依据与方方法1、项目目质量保保障的依依据主要包括括如下几几个方面面：⑴项目质质量计划划⑵项目实实质质量量的度量量结果⑶项目质质量工作作说明123第三节项项目目质量保保障2．项项目质量量保障的的方法与与工具主要方法法和工具具包括如如下几种种：⑴质量核核查方法法一种结构构化项目目质量审审核方法法。⑵质量改改进与提提高的方方法项目质量量的改进进与提高高的方法法用于提提高项目目的效率率和效果果，给项项目组织织和项目目业主/客户带带来更多多的收益益。124第四节项项目目质量控控制一、项目目质量控控制的概概念项目质量量控制是是指对于于项目质质量实施施过程的的监督和和管理工工作，这这包括项项目质量量的事前前控