制造业物流管理概述

同济大学

霍佳震博士教授第4章制造业物流管理

4.1采购物流管理4.2销售物流管理4.3生产物流管理4.4退货与回收物流管理

采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。4.1.1采购物流管理概述1）采购的资金量大在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。1.采购的重要性表4-1影响利润的因素比较表

现状销售额+17%价格+5%工资—50%企管费—20%采购成本—8%销售额100元117元105元100元100元100元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010企业生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在采购物流管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。（2）满足制造产品需求采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足，另一方面也与社会经济的发展水平和市场化程度有关。而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。（3）采购的战略角色在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，有时甚至不考虑经济效益。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。（4）中国企业采购环节改进空间巨大采购流程通常由以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供应商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；(7)确认供应商的支付发票。2.采购的一般流程供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到发达国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供应商管理已经有了很多优秀的研究成果。供应商管理最主要的两个研究领域及成果是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。供应商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。

4.1.2供应商管理（1）供应商评估与选择一般步骤 ①成立供应商评估和选择小组 ②确定全部的供应商名单 ③列出评估指标并确定权重 ④逐项评估每个供应商的履约能力 ⑤综合评分并确定供应商1.供应商评估与选择对供应商作评评估的最基本本指标应该包包括以下几项项：①技术水平平②产品质量量③供应能力力④价格⑤地理位置置⑥可靠性（（信誉）⑦售后服务务⑧提前期⑨交货准确确率⑩快速响应应能力（2）供应商商选择的评估估要素供应商的评估估与选择是一一个多对象多多因素（指标标）的综合评评价问题，有有关此类问题题的决策已经经建立了几种种数学模型。。它们的基本本思路是相似似的，先对各各个评估指标标确定权重，，权重可用数数字1～10之间的某个个数值表示，，可以是小数数（也可取0～1的一个个数值，并且且规定全部的的权重之和为为1）；然后后对每个评估估指标打分，，也可用1～～10之间的的一个数表示示（或0～1的一个数值值）；再对所所得分数乘以以该指标的权权重，进行综综合处理后得得到一个总分分；最后根据据每个供应商商的总得分进进行排序、比比较和选择。。（3）评估与与选择方法例：某种物品品可有三家供供应商提供，，表4-2给出全部的评评估数值和供供应商总得分分。表4-2供供应商评评估表评估指标指标权重

评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）×（3）后累加

289308302由于各项指标标的重要性程程度是不同的的，所以需要要确定权重，，这是一项既既需要经验又又需要技术的的工作。为了了克服主观因因素的影响，，建议使用层层次分析法（（可参考有关关文献）。从传统的供应应商关系管理理发展到现代代供应商关系系管理，企业业在供应商管管理方面有了了很大的创新新。通过表4-3的比较较可以看出，，两种管理模模式有着根本本的区别。2.供供应商关系管管理表4-3传传统的供供应商关系管管理与现代供供应商关系管管理的比较

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持现代企业供应应商管理在战战略方面要考考虑的问题是是：①设计一种种能最大限度度地降低风险险的合理的供供应结构；②与供应商商建立一种能能促使供应商商不断降低成成本、提高质质量的长期合合作关系；③采用能使使采购总成本本最小的采购购方法。根据这三点要要求，供应商商管理的具体体目标有五个个：获得符合企业业质量和数量量要求的产品品或服务；以最低的成本本获得产品或或服务；确保供应商能能提供最优的的服务和及时时的送货；发展和维持良良好的供应商商关系；开发潜在的供供应商。（1）供应商商管理目标及及战略企业与供应商商之间的关系系可以大致分分成五种，即即短期目标型型、长期目标标型、渗透型型、联盟型、、纵向集成型型。①短期目标标型这种类型的最最主要特征是是双方之间的的关系是交易易关系，即买买卖关系。②长期目标标型与供应商保持持长期的关系系是有好处的的，双方有可可能为了共同同利益对改进进各自的工作作感兴趣，并并在此基础上上建立起超越越买卖关系的的合作关系。。③渗透型这种关系形式式是在长期目目标型基础上上发展起来的的。其管理思思想是把对方方公司看成为为自己公司的的延伸，是自自己的一部分分，因此，对对对方的关心心程度又大大大提高了。（（投资参股等等）（2））供供应应商商关关系系分分类类④联联盟盟型型联盟盟型型是是从从供供应应链链的的角角度度提提出出的的。。它它的的特特点点是是从从更更长长的的纵纵向向链链条条上上管管理理成成员员之之间间的的关关系系来来考考虑虑问问题题，，难难度度提提高高了了，，要要求求也也更更高高。。由由于于成成员员增增加加，，往往往往需需要要一一个个处处于于供供应应链链上上核核心心地地位位的的企企业业出出面面协协调调成成员员之之间间的的关关系系，，称称为为主主导导者者。。⑤纵纵向集集成型型这种型型式被被认为为是最最复杂杂的关关系类类型，，即把把供应应链上上的成成员整整合起起来，，象一一个企企业一一样，，但各各成员员是完完全独独立的的企业业，决决策权权属于于自己己。在在这种种关系系中，，要求求每个个企业业在充充分了了解供供应链链的目目标、、要求求，以以及充充分掌掌握信信息的的条件件下，，能自自觉作作出有有利于于供应应链整整体利利益的的决策策。为了保保证企企业的的运营营，企企业需需要对对原材材料、、零部部件、、设备备、办办公用用品以以及其其他产产品或或服务务进行行采购购。由由于采采购内内容的的不同同，供供应商商就有有不同同的种种类，，对各各个供供应商商要相相应采采取不不同的的策略略。对于制制造业业企业业来说说，原原材料料或零零部件件的采采购最最为频频繁，，对这这类供供应商商的日日常管管理就就显得得十分分重要要。对于设设备类类物品品而言言，购购买次次数不不多，，但一一次性性投资资大，，影响响企业业长期期生产产。在在设备备的维维修方方面，，需要要与供供应商商建立立良好好的沟沟通与与合作作，所所以选选择能能提供供优质质服务务的供供应商商尤为为重要要。办公用用品采采购量量占企企业采采购总总量的的比重重虽然然不大大，资资金也也不多多，但但是公公司运运营成成本的的重要要组成成部分分，影影响着着公司司的利利润。。一般般尽可可能选选择少少数供供应商商，保保持长长期合合作的的关系系，并并获得得批量量优惠惠，以以节约约企业业管理理费用用。（3））供应应商分分类管管理策策略1.鄂鄂城钢钢厂的的三多多三少少原则则湖北省省原鄂鄂城钢钢厂（（已与与武钢钢合并并）财财务管管理非非常出出色，，在对对采购购资金金管理理中发发现了了许多多问题题，也也发现现了许许多有有意义义的现现象。。经过过总结结分析析，提提炼出出三多多三少少采购购法。。即多多从生生产厂厂采购购，少少从流流通领领域采采购；；多从从大企企业采采购，，少从从小企企业采采购；；多从从近处处采购购，少少从远远处采采购。。直接接从生生产厂厂购买买，由由于减减少了了环节节，往往往能能获得得较低低的价价格；；而大大企业业由于于综合合实力力强，，生产产规模模大，，产品品质量量有保保证，，信誉誉较高高，在在价格格、质质量等等方面面具有有优势势。2.亚亚星的的购销销比价价管理理（P112））3.邯邯钢钢钢铁公公司的的供应应商关关系管管理（（P112-113）企企业业采购购物流流管理理经验验销销售物物流与与分销销渠道道概述述当生产产者和和消费费者之之间存存在大大量““交换换”需需求时时，社社会中中就产产生了了“分分销渠渠道””。分分销渠渠道可可以被被看作作是销销售物物流的的“运运动场场”，，承担担着产产品和和服务务所有有权的的交换换。分分销渠渠道是是决定定客户户服务务质量量的一一个最最重要要的企企业业业务领领域，，优越越的渠渠道结结构能能够带带来竞竞争优优势。。美国营营销协协会把把分销销渠道道定义义为““公司司内部部的组组织单单位和和公司司外部部的代代理和和经销销商、、批发发商与与零售售商的的结构构，通通过这这种结结构，，进行行产品品或服服务的的营销销活动动。””这里里的““营销销”是是一个个广义义概念念，包包括买买卖、、运输输、存存储、、分类类、分分担市市场风风险、、提供供市场场信息息等；；任何何一个个提供供上述述一种种或多多种交交易功功能的的组织织单元元都是是分销销渠道道中的的一员员。1.发发展分分销渠渠道的的原因因首先，，分销销渠道道中由由于中中间商商对其其代理理的区区域市市场较较为熟熟悉，，并且且拥有有一批批固定定的客客户群群，能能帮助助厂商商迅速速地打打开当当地市市场；；其次,中间间商对对本地地客户户的资资信情情况和和投资资环境境更加加了解解，可可以帮帮助厂厂商规规避交交易和和投资资风险险；通过中中间商商还可可以减减少自自己构构建销销售网网络所所必需需的高高昂费费用，，降低低了整整体销销售成成本；；此外，，中间间商一一次性性定购购批量量产品品，因因而大大大减减轻了了厂商商的压压力。。产品由由分销销渠道道扩散散到客客户手手中，，具有有以下下几点点优势势：（1））分销销渠道道减少少了市市场中中交易易的次次数。。（2））专业业化的的分销销渠道道设置置使分分销成成本最最小化化，交交易规规范化化。（3））分销销渠道道为买买卖双双方搜搜索市市场资资源提提供了了便利利。2.分分销渠渠道关关系管管理从系统统角度度来看看，分分销渠渠道可可以被被看作作是参参与产产品和和服务务买卖卖过程程中的的企业业构成成的系系统。。所谓谓关系系是指指成员员之间间的联联系方方式和和地位位。分分销渠渠道关关系管管理的的基本本概念念是建建立在在这样样一种种信念念上的的，即即通过过分享享信息息和共共同计计划来来提高高分销销渠道道的运运作效效率，，从而而增加加分销销渠道道的竞竞争能能力。。首先，，合作作行为为可以以减少少风险险，提提高渠渠道的的效率率。其次，，合作作为排排除浪浪费和和重复复活动动创造造了条条件。。3.分分销渠渠道结结构设设计如图4-2所所示，制造企企业典型分销销渠道一般是是从制造商起起，经过批发发商，最后到到零售商。生产商代理商批发商零售商批发商零售商零售商消费者图4-2制造企业典型分销渠道示意图在渠道设计过过程中，制造造商、批发商商和零售商都都有可能起主主导作用，这这主要取决于于三者在渠道道中相应的市市场力量、自自身的财务优优势以及与其其它成员的合合作关系等。。（1）影响渠渠道结构的因因素在具体设计渠渠道结构时，，管理者必须须考虑以下因因素：①市场覆盖盖率目标。②产品特征征。③客户服务务目标。④利润。（2）渠道道设计的步骤骤实际设计过程程中，一般分分如下步骤进进行：①建立渠道道目标②形成渠道道战略③确定渠道道结构的备选选方案④评估渠道道结构的各备备选方案⑤选择渠道道结构⑥确定各渠渠道成员的候候选组织或机机构⑦评估并选选择渠道成员员⑧测量评定定渠道绩效⑨如果渠道道目标未能实实现，或是出出现了有创意意的新渠道设设计方案时，，重新评估渠渠道备选方案案，并重复4—8步。分分销需需求计划（DRP）分销需求计划划（distributionrequirementplanning，，简称DRP）是指应用用MRP的原原则，在配送送环境下从数数量和提前期期等方面确定定物料配送需需求的一种动动态方法。在在制造企业分分销渠道上，，DRP的应应用范围相当当广泛，对企企业而言，DRP即可用用于规划原材材料的进货补补货安排，也也可用于企业业产成品的分分销计划。在逻辑上DRP是物料需需求计划MRP的扩展。。但两者之间间存在一个根根本的差异：：MRP通常常在一种相关关需求的情况况下运作的，，由企业制定定和控制的生生产计划所确确定；而DRP是在一种种独立的环境境下运作的，，由不确定的的顾客需求直直接确定存货货需求。企业可以运用用DRP系统统所产生的信信息来计划未未来的物料（（尤其是存货货）需求，如如：①协调同一一供应商提供供的多项物料料的补货需求求和安排；②选择更有有效的运输方方式，以及相相应的货车或或船运的容量量规模等；③预先做好好运输和接货货、卸货的人人员、设备安安排工作；④从最终的的客户需求出出发，利用分分销需求条件件影响物料需需求计划。1.综综合的DRP/MRP系系统实际运用中，，通常将DRP与MRP结合起来，，形成DRP/MRP联联合系统，从从而综合了原原材料、在制制品和产成品品的计划安排排，总体协调调存货水平，，计划存货运运输。综合的的DRP/MRP系统功功能模型图如如图4-3所所示。顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库分销需求计划DRP物料需求计划MRP最终组装（制造）装配B零件C装配C装配B零件A零件B零件C零件D零件E原材料图4-3综合的DRP/MRP系统功能模型图2.DRP的优点点与局限性（1）DRP的优点DRP系统为为管理部门提提供了一系列列的好处，主主要表现在营营销和物流方方面。在营销方面，DRP的优优点表现在：：①DRP的的实施改善了了服务水准，，保证了准时时递送和减少少了顾客的抱抱怨；②更有效的的改善促销计计划和新产品品引入计划；；③提高了预预计短缺的能能力，使营销销努力不花费费在低储备的的产品上；④改善了与与其他企业的的协调功能，，因为DRP有助于共用用一套计划数数字；⑤提高了向向顾客提供存存货管理服务务的能力。在物流方面的优点集中体体现在：①由于实行行了协调装运运，降低了配配送中心的运运输费用；②DRP能能准确确定何何时需何种产产品，降低了了存货水平和和仓库空间需需求；③DRP减减少了延迟供供货现象，降降低了顾客的的运输成本；；④改善了物物流与制造之之间的存货可可视性和协调调性；⑤DRP能能有效地模拟拟存货和运输输需求，提高高了企业的预预算能力。（2）DRP的局限性尽管DRP有有很多可观的的优点，但是是它本身还有有诸多限制，，在实际应用用时要加以注注意。首先，DRP系统需要每每一个配送中中心精确的、、经过协调的的预测数。而而在实际情况况中，预测的的误差是不可可避免的，这这可能成为一一个大问题。。第二，DRP系统要求配配送设施之间间的运输具有有固定而又可可靠的完成周周期。虽然完完成周期可以以通过各种安安全的前置时时间加以调整整，但是完成成周期的不确确定因素则会会降低DRP系统的效力力。第三，由于生生产故障或递递送延迟，综综合计划会经经常受系统故故障或频繁改改动的影响，，尤其是补货货运输周期和和卖主递送可可靠性等方面面的不确定因因素可能会使使DRP系统统实际应用中中有一定的局局限性。企企业销销售物流管理理的原则与方方法1.企业销售售物流管理面面临的转变目前销售物流流管理问题正正受到社会的的普遍关注。。对企业分销销渠道中的物物流、信息流流进行高效协协调和集成是是销售物流管管理成功的关关键。现代管管理面临的以以下几个重要要转变也将会会对企业进行行销售物流管管理实践活动动具有指导意意义。（1）从功能能管理向过程程管理的转变变（2）从利润润管理向赢利利性管理转变变（3）从产品品管理向顾客客管理转变（4）从交易易管理向关系系管理转变（5）从库存存管理向信息息管理转变2.企业业实施销售物物流管理的原原则和步骤（1）企业实实施销售物流流管理应遵循循以下7项原原则：①根据客户户所需的服务务特性来划分分客户群；②根据客户户需求和企业业可获利情况况，设计企业业的物流网络络；③倾听市场场的需求信息息，以及时发发现需求变化化的早期警报报，并据此安安排和调整计计划；④“延迟”策策略；⑤与渠道成成员建立双赢赢的合作策略略；⑥在整个分分销渠道领域域构筑高效的的信息平台；；⑦建立整个个销售物流的的绩效考核准准则，销售物物流管理的最最终验收标准准是客户的满满意程度。（2）在市场场日益规范、、竞争日趋激激烈的情况下下，企业可以以采取如下主主要步骤来提提高销售物流流管理的水平平：①明确自己己在分销渠道道中的定位②建立物流流网络、配送送网络③广泛采用用信息技术3.中国家电电企业销售物物流现状分析析目前中国家电电企业的分销销渠道的结构构模式主要有有以下几种，，见图4-4。

生产厂家︵家电企业︶

消费者创新模式或直销模式终端模式零售商批发模式（或大户模式）零售商一级批发商次级批发商代理模式零售商代理商批发商零售商代理商批发商零售商批发商混合模式图4-4中国家电企业的分销渠道的结构模式家电企业分销销渠道的模式式可划分为三三大类：传统统的分销模式式、终端模式式和创新模式式。传统的分分销模式主要要有批发模式式（或称大户户模式）如科科龙等；代理理模式如长虹虹、春兰等；；混合模式如如美的等。分分销渠道属于于终端模式的的中国家电企企业主要有海海尔等，对于于创新模式（（或称直销模模式）某些家家电企业正在在尝试之中。。生生产物流管管理概述1.生产物流流管理的定义义现代企业的生生产物流管理理是指对企业业生产经营活活动所需各种种物料的采购购、验收、供供应、保管、、发放、合理理使用、节约约代用和综合合利用等一系系列计划、组组织、控制等等管理活动的的总称。2.生产物流流管理的重要要性通过生产物流流管理工作，，能够按照企企业生产、销销售和科研的的需要，制订订生产物料供供应的目标和和实现方案，，指导整个生生产物流活动动；能够协调调各方面的关关系，正确处处理生产物料料供需矛盾，，保证生产顺顺利进行；能能够降低企业业产品成本，，使企业取得得更多的经济济效益。（时时间上90%）3.生产物流流管理的目标标企业生产物流流管理的目标标主要在于：：协调企业内内部各职能部部门之间的关关系，从整个个企业的角度度控制生产活活动中的物流流，做到供应应好、周转快快、消耗低、、费用省、取取得好的经济济效益，以保保证企业生产产顺利地进行行。4.生产物流流管理的发展展趋势（1）从专业业部门管理发发展到全面综综合管理（2）从单纯纯的生产物料料储备发展到到生产物流JIT管理（3）从手工工操作发展到到机械化、自自动化（4）从简单单的生产物流流预测发展到到科学的MRP系统

传统生产物流管理现代生产物流管理市场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场表4-4传传统生产产物流管理与与现代生产物物流管理比较较生生产物流计计划管理生产物流计划划是指为保证证生产顺利进进行而编制的的生产物流供供应计划，是是企业计划期期内生产物流流供应活动的的行动纲领。。它是和企业业的物流能力力、物料需求求、制造需求求、采购需求求等紧密联系系在一起的。。1.企业生产产物流计划的的内容和意义义（1）企业生生产物流计划划主要包括以以下内容：①确定企业业计划期的生生产物料需用用量；②确定生产产物料的消耗耗定额；③清查企业业的库存资源源，经过综合合平衡，编制制出物料需求求计划，并组组织实现。（2）一个科科学合理的生生产物流计划划，对提高生生产物流管理理的工作效率率具有以下几几点意义：①生产物流流计划是订货货和采购的依依据②生产物流流计划可以作作为监督生产产物流合理使使用的标准③生产物流流计划有助于于存货控制和和生产物流配配送2.编制供应应计划的准备备工作编制生产物流流计划前，必必须了解生产产物料的市场场供求状况、、生产物料的的需用量、储储备量以及生生产物料分销销要求等情况况，然后运用用系统分析和和综合平衡的的方法制定出出科学合理的的生产物流计计划。（1）做好市市场预测掌握握生产物流市市场动态市场经济体制制下，生产物物料市场总是是呈现波动状状态，这就要要求对所需要要的生产物料料做好市场调调研工作，分分析货源，调调查了解现有有的供应量，，供货方的生生产能力，今今后市场需求求的变化趋势势，有没有相相应的替代品品；并联系本本企业的生产产计划、确定定某项生产物物料的需求计计划。（2）收集企企业内部的相相关数据资料料生产物流计划划是企业生产产经营活动在在物资方面的的综合反映，，对企业的整整个生产过程程会产生重要要的影响，所所以编制生产产物流计划前前需要掌握详详尽的企业内内部资料。这这些资料包括括：生产物物料消耗定额额、生产计划划、在制品数数量、产品设设计更改单、、物料供应与与物料消耗规规律分析、上上期生产物流流计划在执行行中的问题、、在途及库存存生产物料资资源、委托加加工生产物料料资源、预计计计划期初资资源等。（3）制定有有关生产物流流的消耗定额额生产物流消耗耗定额，是指指在一定的生生产技术和组组织条件下，，为制造单位位产品或完成成单位工作量量，所规定的的必须消耗的的生产物料数数量标准。它它是现代企业业生产物流管管理的基础工工作和重要手手段，又是编编制生产物流流计划的依据据和考核生产产物流消耗的的标准。3.生产物流流计划的编制制和执行（1））生生产产物物流流供供应应计计划划的的编编制制企业业生生产产物物流流计计划划按按计计划划期期的的长长短短可可分分为为年年度度生生产产物物流流计计划划、、季季度度生生产产物物流流计计划划和和月月份份生生产产物物流流计计划划。。三三者者之之中中，，年年度度生生产产物物流流计计划划是是企企业业全全年年生生产产物物流流供供应应工工作作的的依依据据和和基基础础；；季季度度生生产产物物流流计计划划是是在在年年度度计计划划的的基基础础上上编编制制的的，，是是由由年年度度到到月月度度，，由由长长期期到到短短期期的的中中间间环环节节，，由由企企业业物物资资部部门门在在季季节节到到来来之之前前10天天左左右右时时间间编编制制；；月月份份生生产产物物流流计计划划是是季季度度计计划划的的具具体体化化，，其其任任务务是是把把年年度度、、季季度度生生产产物物流流计计划划中中规规定定的的指指标标，，按按照照月月、、旬旬具具体体地地安安排排到到车车间间、、班班组组，，层层层层落落实实，，保保证证企企业业生生产产计计划划的的完完成成。。年度度生生产产物物流流计计划划的的编编制制①审审核核数数据据计计算算指指标标编制制计计划划时时，，对对有有关关的的数数据据和和资资料料要要进进行行认认真真的的审审核核，，特特别别要要注注意意的的是是：：生生产产部部门门的的生生产产物物资资需需求求量量是是否否合合理理，，需需要要时时间间是是否否恰恰当当，，生生产产物物料料消消耗耗定定额额是是否否先先进进可可靠靠，，预预计计期期末末库库存存、、周周转转库库存存量量是是否否合合理理，，各各种种物物资资需需要要是是否否配配套套，，生生产产物物料料所所需需资资金金是是否否超超出出资资金金定定额额指指标标等等。。②综综合合平平衡衡生产产物物流流计计划划和和其其它它计计划划，，如如生生产产计计划划、、运运输输计计划划、、资资金金使使用用计计划划、、库库存存计计划划等等构构成成一一个个企企业业的的计计划划管管理理体体系系，，各各计计划划之之间间存存在在着着相相互互依依存存、、相相互互制制约约的的关关系系。。因因此此，，企企业业的的生生产产物物流流计计划划与与企企业业其其它它计计划划要要进进行行综综合合平平衡衡。。③编编制制计计划划生产产物物流流供供应应计计划划一一般般有有三三部部分分组组成成，，即即生生产产物物流流核核算算表表、、待待购购生生产产物物流流表表和和文文字字说说明明。。生产产物物流流部部门门在在编编制制年年度度生生产产物物流流计计划划时时，，要要考考虑虑了了一一些些不不定定因因素素的的影影响响，，虽虽不不能能预预见见到到全全年年、、全全季季度度的的所所有有变变化化，，但但这这是是必必要要的的，，可可以以增增强强计计划划抗抗突突发发事事件件的的能能力力。。在在生生产产物物流流计计划划的的实实施施过过程程中中，，会会出出现现某某些些不不确确定定的的偶偶然然事事件件，，从从而而破破坏坏年年度度和和季季度度生生产产物物流流计计划划中中原原有有的的平平衡衡。。这这时时，，就就通通过过月月份份生生产产物物流流计计划划来来进进行行调调整整，，月月份份计计划划就就是是从从长长期期到到短短期期，，从从概概括括到到具具体体，，积积极极应应变变，，实实现现组组织织供供需需平平衡衡的的过过程程。。2）生产产物流计计划的执执行与检检查①生产产物流计计划的执执行执行生产产物流计计划的方方法主要要有二种种：A.内部部经济合合同。企企业内部部采取生生产物料料供应部部门与用用料单位位签订内内部经济济合同的的方法，，明确双双方的经经济责任任。计划划范围内内的供应应不到或或不及时时，由生生产物流流供应部部门负经经济责任任；用料料部门用用料计划划不准或或计划外外用料，，由用料料部门承承担经济济责任，，以加强强生产物物流计划划的严肃肃性。B.定额额承包。。生产物物料供应应部门可可以对生生产用主主要原料料、燃料料和材料料，按消消耗定额额承包给给生产单单位。在在完成生生产任务务的前提提下，如如果节约约留用，，则按规规定提取取奖金；；如果超超出消耗耗定额，，则按规规定扣发发奖金。。以此来来促使生生产部门门关心生生产物流流的节约约，降低低消耗，，提高经经济效益益。②生产产物流计计划的检检查在生产物物流计划划执行的的过程中中，要不不时对计计划的执执行情况况进行检检查，主主要检查查的内容容有：计计划需用用量与实实际耗用用量的对对比；生生产物料料到货衔衔接情况况、供货货合同执执行进度度和情况况；生产产物料消消耗定额额执行情情况；生生产物料料节约使使用等情情况等。。相应地地，检查查的方法法有全面面检查与与专题检检查，经经常检查查与定期期检查，，统计资资料对比比与现场场分析，，以及在在计划期期结束后后进行的的生产物物料核销销检查等等等。③生产产物流计计划的修修订生产物流流供应计计划在执执行过程程中，要要根据执执行的情情况和外外部条件件的变化化而进行行相应的的调整。。一般计计划调整整的原因因有：生生产计划划的变动动；设计计变动；；工艺变变动；由由于生产产物流计计划本身身的不准准确性而而需要进进行的修修订等。。对生产物物流供应应计划进进行修订订时，通通常采用用的方法法有：A.定期期修订。。多在订订货前修修订。B.经常常修订。。指对随随时可能能发生的的变化进进行的局局部性的的、较小小的修订订。C.专项项修订。。指当实实际进程程与原计计划任务务相差较较大时进进行的修修订。生生产物流流控制理理论1.生产产物流控控制概述述在实际的的生产物物流系统统中，由由于受系系统内部部和外部部各种因因素的影影响，计计划与实实际之间间会产生生偏差，，为了保保证计划划的完成成，必须须对物流流活动进进行有效效控制。。因此，，物流控控制是物物流管理理的重要要内容，，也是物物流管理理的重要要职能。。（1）控控制系统统的组成成要素控制系统统的组成成要素如如下：①控制制对象。。控制对对象是由由人、设设备组成成的一个个系统单单元，通通过施加加某种控控制或指指令，能能完成某某种变化化。在生生产物流流系统中中物流过过程是主主要控制制对象。。②控制制目标。。控制目目标是系系统预先先确定的的力争达达到的目目的，控控制的职职能就是是随时或或定期对对控制对对象进行行检查，，发现偏偏差，进进行调整整，以利利于目标标的实现现。③控制制主体。。在一个个控制系系统里，，目标已已定，收收集控制制信息的的渠道也也已畅通通，就需需要一个个机构来来比较当当前系统统的状态态与目标标值的差差距，如如果差距距超过容容许的范范围，则则制定纠纠正措施施，下达达控制指指令。这这样的控控制机构构成为控控制主体体。（2）生生产物流流控制的的方式生生产物物流有两两种基本本的控制制方式：：负反馈馈控制方方式和前前馈控制制方式。。控制对象控制目标控制主体信息收集输入随机干扰输出控制对象控制目标控制主体输入随机干扰输出图4-6负反馈过程示意图图4-7前反馈过程示意图2.生生产物物流控制制的内容容和程序序（1）控控制内容容生产物流流控制的的具体内内容有：：①进度度控制。。物流控控制的核核心是进进度控制制，即物物流在生生产过程程中的流流入、流流出的控控制以及及物流量量的控制制。②在制制品管理理。再生生产过程程中对在在制品进进行动态态、静态态以及占占有量的的控制。。在制品品控制包包括实物物控制、、信息控控制。有有效控制制在制品品对及时时完成作作业计划划和减少少在制品品积压有有重要意意义。③偏差差的测定定及处理理。在生生产过程程中按预预定时间间及顺序序检查计计划执行行的结果果，掌握握计划量量与实际际量的差差距，根根据发生生的原因因、差距距的内容容及严重重程度，，采取不不同的处处理方法法。首先先要根据据预测差差距的发发生，事事先规划划消除差差距的措措施，如如动用库库存、组组织外协协等；为为了及时时调整产产生差距距后的生生产计划划，要及及时将差差距向生生产计划划部门反反馈；另另外为了了使本期期计划不不作或少少作修改改，也将将差距向向生产计计划部门门反馈，，作为下下一计划划的依据据。（2）控控制程序序物流控制制的程序序对不同同类型的的生产方方式来说说，基本本上是一一样的。。与控制制的内容容相适应应，物流流控制程程序一般般包括以以下几个个步骤：：①制定定期量标标准。期期量标准准要合理理与先进进，并随随着生产产条件的的变化不不断修正正。②制定定计划。。依据生生产计划划制定相相应的物物流计划划。③物流流信息的的收集、、传送、、处理。。④短期期调整。。为了保保证生产产正常进进行，及及时调整整偏差，，确保计计划的顺顺利完成成。⑤长期期调整。。为了保保证生产产及其有有效性的的评估。。3.生生产物流流控制原原理在生产物物流系统统中，物物流协调调和减少少各个环环节生产产和库存存水平的的变化是是很重要要的。在在这样的的系统中中，系统统的稳定定与所采采用的控控制原理理有关。。下面介介绍两种种典型的的控制原原理。（1）物物流推进进型控制制原理根据最终终产品的的需求结结构，计计算出各各个生产产工序的的物料需需求量，，再考虑虑各生产产工序的的生产提提前期滞滞后，向向各工序序发出物物流指令令（生产产计划指指令）。。推进型型控制的的特点是是集中控控制，每每个阶段段物流活活动都要要服从集集中控制制指令。。但各阶阶段没有有考虑影影响本阶阶段的局局部库存存因素，，因此这这种控制制原理不不能使各各阶段的的库存水水平都保保持在期期望水平平。广泛泛应用的的MRP系统控控制实质质上就是是推进型型控制。。（2）物物流拉动动型控制制原理根据最终终产品的的需求结结构，计计算出最最后工序序的物流流需求量量，根据据最后工工序的物物流需求求量，向向前一工工序提出出物流供供应要求求。以此此类推，，各生产产工序都都接受后后工序的的物流需需求。从从指令方方式上不不难看出出，由于于各个工工序独立立发出指指令，所所以实际际上是一一种单一一阶段的的重复。。推进型型控制的的特点是是分散控控制，每每一阶段段的物流流控制目目标都是是满足局局部需求求，通过过这种控控制方式式，使局局部生产产达到最最优要求求。但各各阶段的的物流控控制目标标难以考考虑系统统的总体体的控制制目标，，因此这这种控制制原理不不能使总总费用水水平和库库存水平平保持在在期望水水平。广广泛应用用的“看看板管理理”系统统控制实实质上就就是拉动动型控制制。物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）是60年代在美美国出现现，70年代发展展起来的的一种管管理技术术和方法法。1.物料需需求计划划原理根据需求求和预测测来测定定未来物物料供应应和生产产计划与与控制的的方法。。它提供供了物料料需求的的准确时时间和数数据。并非所有有的不使使用订货货点方法法的物料料管理都都是属于于MRP系统，，因为MRP系系统并不不是仅仅仅代替订订货点方方法开订订单的库库存管理理系统，，而是一一种能提提供物料料计划及及控制库库存，决决定订货货优先度度，根据据产品的的需求自自动地推推导出构构成这些些产品的的零件与与材料的的需求量量，由产产品的交交货期展展开成零零部件的的生产进进度日程程和原材材料与外外购件的的需求日日期，即即将主生生产计划划转换为为物料需需求表，，并能为为能力需需求计划划提供信信息的系系统。3.物料料需求计计划作用用MRP管理方法法实质上上是一个个不断地地平衡供供需矛盾盾的过程程。当工工厂订单单增加，，制造订订单增加加，此时时有MRP进行分配配，使供供需得到到平衡。。工作订订单增加加，利用用MRP再进进行行分分配配，，使使供供需需再再次次平平衡衡，，那那就就是是采采购购订订单单增增加加。。及及时时系系统统（（JIT））1.及及时时系系统统概概念念及时时系系统统产产生生于于1973年，，它它是是由由丰丰田田英英二二和和大大野野耐耐一一在在日日本本丰丰田田汽汽车车公公司司首首先先采采用用的的系系统统，，又又称称看看板板系系统统或或精精益益生生产产。。它它的的含含意意是是不不投投入入多多余余的的生生产产要要素素，，只只是是在在适适当当的的时时间间生生产产必必要要数数量量的的市市场场急急需需的的产产品品（（或或者者下下道道工工序序急急需需的的物物料料）），，并并且且所所有有经经营营活活动动都都要要有有益益有有效效，，具具有有经经济济性性。。及时时系系统统在在生生产产组组织织控控制制上上的的具具体体手手段段是是看看板板。。所所谓谓看看板板是是一一种种生生产产、、转转移移的的指指令令，，这这种种指指令令是是通通过过卡卡片片、、标标签签或或工工票票来来表表示示的的。。它它表表明明了了看看板板编编号号、、产产品品编编号号、、件件数数、、上上道道工工序序编编号号、、交交货货时时间间等等内内容容。。及时时系系统统所所使使用用的的看看板板卡卡有有两两种种类类型型：：（1）生生产产卡卡（2）移移动动卡卡2.及及时时系系统统特特点点（1）有有质质量量问问题题的的零零件件不不转转移移到到后后道道工工序序。。（2）由由后后道道工工序序启启动动前前道道工工序序。。（3）后后道道工工序序只只生生产产所所转转移移的的零零件件数数量量。。（4）及及时时系系统统是是一一种种微微调调整整手手段段。。（5）能能均均衡衡生生产产。。（6）生生产产过过程程稳稳定定，，组组织织合合理理。。3.JIT应应用用条条件件（1）生生产产计计划划平平稳稳、、物物料料定定期期生生产产，，主主生生产产计计划划在在3－4周内内是是有有效效与与不不变变的的。。生生产产周周期期很很短短。。（2）能能力力是是灵灵活活的的，，能能够够在在短短时时间间内内提提高高，，以以应应付付增增加加的的负负荷荷。。（3）生生产产流流程程经经过过仔仔细细地地计计划划，，人人员员训训练练有有素素，，具具有有明明确确的的进进、、出出定定义义。。（4）使使用用标标准准的的容容器器，，可可装装一一定定数数量量的的物物料料。。退退货货与与回回收收物物流流管管理理概概述述工业业企企业业产产生生的的废废旧旧物物料料有有：：（1））生生产产过过程程产产生生的的废废旧旧物物料料（2））流流通通过过程程中中产产生生的的废废弃弃物物料料（3））由由于于精精神神损损耗耗而而产产生生的的废废旧旧物物料料合理理组组织织回回收收物物流流的的意意义义（1））使使社社会会资资源源量量相相对对增增加加。。（2））回回收收利利用用废废旧旧物物料料比比原原始始性性开开发发具具有有更更好好的的经经济济效效益益。。（3））可可以以节节约约能能源源。。（4））减减少少废废旧旧物物料料对对环环境境的的破破坏坏污污染染。。（5））可可以以节节约约时时间间，，加加快快工工业业发发展展速速度度。。退退货货与与回回收收物物流流的的处处理理1、、退退货货与与回回收收物物流流处处理理的的基基本本原原则则在在于于““事事前前防防范范重重于于事事后后处处理理””2.物料回回收物物流的的组织织方法法（1））编制制废旧旧物料料回收收计划划（2）