创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织二

高级管理人员讲座2001年2月15日创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织目录科尔尼公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇科尔尼的方法论之1-战略和组织科尔尼的方法论之2-电子商务战略科尔尼公司的能力和经验-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一科尔尼公司在大中国地区新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地区第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与科尔尼公司全球网络密切相连科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构我们的领导地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供应链整合战略采购战略信息技术电子商务我们的服务范围具有广度和深度…客户组织功能公司及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作科尔尼公司咨询服务战略重组及私有化合并后的整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产运作实施人力资源管理供应链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理信息技术数据库营销信息战略及解决方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程建立多层次的客户关系和可信度客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍质量保证以长期关系为基础的客户我们的客户户关系反映映了我们的的成功历史史ABB亚太经合组组织阿科石油美国电报电电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-奔奔驰欧共体联邦快递法国电讯飞利浦罗尔斯•罗罗伊斯索尼美国联合航航空杜邦天津市人民民政府施乐沃尔沃通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总总署西门子中国房地产产行业的现现状和万科科的发展机机遇高度分散和和高收益的的中国住宅宅房产市场场给目前处处于领先地地位的万科科提供了充充分的发展展机遇房产市场高高度分散。。目前全国国住宅产业业约有2.7万家开开发企业，，最大的企企业市场份份额也不足足0.5%房产业仍是是高收益行行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业务收收入增长前景良良好。住宅宅销售面积积，今后两两年内预计计年均增长长10%以以上第一个全国国性的房地地产品牌在不同地区区经营房地地产的成功功经验一支出色的的经营管理理队伍在国内外资资本市场上上融资的能能力万科应抓住住有利时机机在市场整整合之前建建立领先的的市场份额额房产市场仍仍具有很大大的吸引力力万科今天的的有利地位位应当珍惜惜不断加剧的的房地产市市场竞争正正导致名牌牌优势和规规模经济的的形成品牌的作用用正日趋明明显发达地区已已出现品牌牌集中的趋趋向，深圳圳的潜在购购房者中有有8.4%绝对忠诚诚于一两家家发展商的的品牌，约约38.5%只在5-6家地地产发展商商中进行选选择和黄集团在在深圳推出出黄浦雅苑苑时，认购购数(付定定金)超过过楼盘供给给数倍，其其品牌效应应非常明显显土地资源虽虽然为发展展商提供了了不同的发发展起点，，但并不能能直接变成成可持续的的竞争优势势。必须通通过营销策策略变成品品牌优势没有品牌的的企业将始始终被排出出在第一集集团之外国内现阶段段房地产企企业数量多多，规模少少，整合是是必然的趋趋势我国现有房房地产企业业3万多家家，平均资资产为不足足4000万市场仍非常常的分散1997年年上海，深深圳房地产产前十名仅仅占市场22%和和18%1997年年香港房地地产前十名名已占市场场80%品牌效应也也要求规模模经济有效的策划划与营销要要规模来保保证资金来来源市场份额太太小也无法法形成有力力的品牌名牌效应和和整合趋势势促使万科科需要有明明确的战略略来面对这这些机遇和和挑战名牌优势的的形成规模经济的的形成各地房地产产上市公司司1999年主营业务利利润率全国各大城城市房地产产市场稳步步增长、潜潜力巨大，，促使各大大房产商纷纷纷考虑向向外扩张资料来源：：中国资讯讯行上海广东福建深圳现有地区外外的市场可可能具有更更高的收益益一个成功的的房产商宜宜眼光长远远，有计划划地积极向向外发展，，并尽早锻锻炼在新市市场成功运运作的能力力各地房地产产上市公司司1999年净资产收益益率上海广东福建深圳成功的企业业正致力于于建立未来来房地产市市场竞争的的核心能力力市场研究及及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因因素具体分析表示最重要要详细的市场场调研是正正确的市场场定位的基基础房产市场日日趋多样化化和个性化化，消费者者越来越有有经验。因因而在开发发前的精确确市场定位位已是成功功的必要条条件土地资源是是竞争优势势的重要部部分，但并并非是具有有决定性作作用的因素素房地地产产的的购购买买是是一一个个很很长长的的选选择择过过程程，，越越来来越越多多的的消消费费者者会会反反复复检检查查和和比比较较。。良良好好而而超超前前的的设设计计及及规规划划是是最最终终赢赢得得消消费费者者和和提提高高房房产产声声誉誉和和忠忠诚诚度度的的最最佳佳方方式式具有有市市场场潜潜力力的的楼楼盘盘和和声声誉誉良良好好的的发发展展商商较较易易获获得得贷贷款款国内内建建筑筑商商的的数数量量约约为为房房地地产产开开发发商商的的两两倍倍，，房房地地产产开开发发商商占占据据了了买买方方市市场场房地地产产开开发发商商应应具具备备良良好好的的成成本本及及建建筑筑质质量量控控制制能能力力物业业管管理理是是地地产产声声誉誉的的重重要要部部分分房地地产产商商应应具具备备与与优优秀秀的的物物业业管管理理公公司司合合作作，，建建立立长长期期顾顾客客忠忠诚诚度度和和楼楼盘盘声声誉誉的的能能力力优秀的营营销和销销售能力力是依据据市场规规律充分分利用和和有效整整合所有有资源的的基础品牌的作作用在房房产业中中日趋明明显，成成功的地地产商无无不具备备仔细的的品牌规规划和传传播策略略市场营销销的概念念应贯穿穿于从前前期开发发、研究究到建设设、销售售、管理理的全过过程关键在于于策划和和营销能能力，而而核心是是建立独独特的品品牌优势势科尔尼尼的方方法论论I-战战略和和组织织当前，，成长长是全全世界界的公公司总总裁们们所面面临的的首要要问题题成长的的推动动力是是什么么？在哪里里增长长，如如何增增长？？增长的的最佳佳时机机是什什么？？以多快快速度度增长长？如何改改进增增长的的途径径？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧的的竞争争/不断变变化的的市场场要求求如何将将收入入增长长与价价值增增长相相结合合，从从而获获得““创造造价值值”的的增长长是所所有公公司面面临的的挑战战简单地地侧重于收入入侧重于效率价值增增长收入增增长“创造造价值值的增增长””?一个公公司如如何能能获得得并保保持““创造造价值值的增增长””Q1Q2Q3Q4取得突突破性性成长长要求求的五五个已已经验验证的的关键键成功功因素素远景目目标建立清清晰、、量化化的并并注重重发展展的远远景目目标通过沟沟通获获取每每个阶阶层的的认同同战略性性业务务范围围基于利利润率率和增增长性性来整整理业业务组组合建立强强大的的核心心业务务核心竞竞争能能力建立注注重发发展、、积极极进取取的领领导团团队培养建建立制制胜的的核心心竞争争能力力组织结结构设设计建立能能支持持发展展的结结构统一考考核系系统外部发发展通过收收购以以取得得地域域性扩扩展和和提高高市场场份额额谨慎选选择和和整合合收购购对象象突破成功的的公司司以恰恰当的的速度度发展展，以以在公公司陷陷入僵僵局和和保持持控制制这两两者间间取得得平衡衡长期的的价值值创造造营业额额增长长注：*取取决于于公司司保持持现金金的能能力“别让让发展展引诱诱你…….获获取取一定定的控控制!”—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行业平平均值值增长顶顶值*最佳发发展速速度发展过过慢的的威胁胁发展过过快的的威胁胁人才流流失股东信信心丧丧失丢失市市场份份额吸引竞竞争对对手进进入招至恶恶意收收购破坏公公司文文化失去灵灵活性性过高的的股东东期望望由于在在非相相关领领域过过于仓仓促的的多种种经营营，丧丧失了了核心心业务务资源耗耗竭风雨十六年年，万万科集集团经经历了了从单单业经经营到到综合合商社社，再再确定定以全全国范范围的的城市市居民民住宅宅为主主业的的发展展历程程资料来来源：：公司司年报报，科科尔尼尼公司司分析析84年年，万万科集集团前前身注注册成成立，，主营营办公公设备备等的的进口口销售售88年年，实实现股股份制制改组组，开开始进进入房房地产产业，，发行行A股单业经营91年年，确确立综综合商商社之之发展展模式式，初初步形形成商商贸、、工业业、房房地产产和文文化传传播四四大经经营架架构93年年，放放弃综综合商商社的的发展展模式式，确确立了了城市市居民民住宅宅的主主导业业务，，同年年，发发行B股96年年，出出让怡怡宝食食品饮饮料有有限公公司股股权，，整合合工业业资源源92年年，跨跨地域域经营营发展展迅速速，36家家联营营附属属企业业遍布布15的城城市95年年，万万科十十周年年庆，，总部部明确确经营营与管管理分分离，，形成成集团团管理理模式式97年年,转转让万万科工工业扬扬声器器制造造厂和和万科科供电电服务务公司司，完完成对对非核核心业业务的的调整整综合商商社城市居居民住住宅为为主，，零售售为辅辅98年年以后后，在在全国国六大大城市市发展展房地地产，，形成成全国国品牌牌；同同时万万佳连连锁店店在深深圳运运营良良好万科集集团主主营业业务收收入及及利润润率(90-99)主营业业务收收入年均增增长率率=33%利润率率1亿元人人民币币十年来来，万万科的的主营营业务务始终终保持持一个个稳步步增长长的态态势90-95年是是快速速增长长期，，年均均增长长率高高达47%；95-99年的的年均均增长长率降降为18%，万万科科进入入了稳稳步增增长平平台。。万科计计划在在2004年实实现100亿的的营业业额，，这意意味着着在今今后几几年内内万科科要实实现28%的年年均增增长率率。万万科需需要新新的增增长动动力实实现““再次次起飞飞”万科十十年的的平均均利润润率为为10.3%，，在97年年全行行业平平均利利润率率仅为为负0.5%的的情况况下，，万科科利润润率仍仍保持持了较较高水水平，，说明明企业业具有有较好好的盈盈利性性。十年以以来，，万科科集团团实现现了持持续的的快速速增长长，并并保持持同业业中较较高的的利润润率与华润润集团团的跨跨世纪纪联手手为万万科集集团注注入了了新的的血液液、新新的活活力华润入入股前前土地储储备资金实实力资本运运营经经验缺乏政政府资资源，，土地地储备备的获获取成成本偏偏高，，影响响投资资回报报率无法参参与政政府的的大规规模旧旧城改改造和和新区区成片片开发发融资金金额有有限，，自1991年年上市市以来来10年间间仅筹筹集资资金16.57亿元元人民民币，，不能能满足足房地地产行行业规规模化化、集集约化化发展展的资资金要要求未能充充分运运用资资本运运营手手段实实现迅迅速扩扩张和和发展展华润入入股后后华润集集团是是中央央企业业工作作委员员会管管理的的国有有骨干干企业业，具具有深深厚的的政府府背景景万科将将有机机会参参与到到政策策性较较强、、扶持持力度度大的的政府府成片片开发发项目目中，，项目目投资资收益益率也也将得得到提提高华润集集团总总资产产600亿亿港元元，其其中约约有200亿港港元分分布于于房地地产行行业万科将将获得得集团团全力力支持持，为为今后后参与与大型型项目目奠定定资金金基础础华润集集团拥拥有半半个多多世纪纪海外外经营营的经经验和和丰富富的资资本运运营实实践万科可可以充充分借借助资资本市市场的的运作作，优优化资资源配配置，，实现现超常常规发发展资料来来源：：公司司网上上新闻闻政府资资源土地储储备有有限多数项项目所所处地地段不不佳华润集集团在在深圳圳、南南京等等地都都有丰丰富的的优质质土地地储备备万科的的市场场规模模和核核心竞竞争能能力将将得到到很大大提高高以“中城房房网”为依依托，面向向国内所有有房地产开开发企业，，吸引他们们将建材采采购转移到到A-housing交易平台组建电子商商务公司，，由集团团董事长亲亲自挂帅从2000年12月月起，万科科各地产公公司的建材材采购(每每年总计约约10亿元元)将通过过A-housing进进行招标实施集团内内部信息化化工程,行行业内率率先实现信信息化办公公与管理逐渐实现供供求双方的的线上竞价价、线上谈谈判、线上上签约和支支付同时，万科科积极利用用新经济对对传统产业业的巨大冲冲击力，推推动房地产产业务的快快速发展资料来源：：公司网上上新闻已完成或在在进行中计划中建材采购领领域电子商商务的发展展节约了成成本，但万万科仍然缺缺乏一个可可靠的全方方位的电子子商务模式式和计划以以充分利用用电子商务务契机，实实现企业在在新经济时时代的价值值飞跃图示示万科积极根根据市场状状况调整公公司运营方方向，但同同时也还面面临一些亟亟待解决的的问题宏观经济的的持续发展展以及国家家的支持将将促进房地地产行业总总体需求的的持续上升升普遍来看，，高档房滞滞销，中低低档房旺销销行业规模化化与集约化化进程的加加快增加了了对资金、、政府资源源及资本运运营经验的的要求新经济提供供了巨大的的发展潜力力，也带来来了极大的的冲击和挑挑战希望通过地地域扩张实实现持续增增长，覆盖盖56个城城市人口在在100万万以上的城城市，万科科已经进入入其中的6个。2000年年起提倡““新住宅运运动”，将将目标客户户群定位于于“普通人人”，开发发中低档城城市住宅成功功吸吸引引华华润润集集团团的的投投资资，，作作为为其其附附属属企企业业，，获获得得集集团团的的大大力力支支持持希望望通通过过电电子子商商务务网网站站，，节节约约成成本本，，整整合合行行业业资资源源对于于万万科科而而言言，，挑挑战战与与机机遇遇并并存存房地地产产市市场场现现状状万科科的的举举措措如何何进进一一步步加加快快成成长长步步伐伐，，形形成成经经济济规规模模，，走走在在市市场场整整合合之之前前如何何建建立立更更有有效效的的管管理理架架构构及及方方式式来来管管理理日日渐渐庞庞大大的的组组织织体体系系，，吸吸引引并并激激励励八八方方人人才才如何调整公司司的品牌定位位，使其更清清晰、更有效效如何整合华润润与万科现有有的资源和组组织，实现优优势互补如何制定一个个有效的电子子商务模式，，实现在新经经济中的价值值飞跃万科面临的问问题万科需要有一一个新的策略略来支持其快快速、持续增增长，这个策策略应至少要要能够回答两两个关键问题题市场场增增长长市场场份份额额高低低高继续续扩扩张张威慑慑新新的的潜潜在在竞竞争争者者投资资建建立立防防止止新新竞竞争争者者进进入入市市场场的的障障碍碍保持持成成本本优优势势发现现和和投投资资新新的的增增长长机机会会改变变行行业业结结构构撤出出发现现新新的的成成长长机机会会加盟盟市市场场领领先先企企业业提高高质质量量和和服服务务寻找找合合作作伙伙伴伴发现现市市场场特特殊殊需需求求战略略分分析析市场场和和增增长长的的战战略略总的的战战略略方方向向近期期经经营营举举措措在哪哪里里发发展展?如何何发发展展?万科科的的位位置置在在哪哪里里？？战战略略是是怎怎样样？？第一一个个关关键键问问题题：：在在哪哪里里发发展展？？市场场区区域域万科科应应该该如如何何综综合合平平衡衡在在各各个个不不同同经经营营领领域域上上的的经经营营管管理理力力度度?万科科应应该该着着重重现现有有市市场场的的深深度度开开发发还还是是其其他他市市场场的的广广度度开开拓拓?万科科应应从从哪哪个个地地区区开开始始?更大大更强强更好好更广广新的的现存存的的在哪哪里里发发展展?产品品和和服服务务新的的现有有的的万科科?第二二个个关关键键问问题题：：如如何何发发展展？？取长长补补短短“联联合合作作战战””自我我完完善善“主主动动出出击击””万科科?外部部结盟盟并购购内部部自力力更更生生内向向型型技术术为为主主成本本为为重重外向向型型市场场为为导导向向客户户为为中中心心如何何发发展展?经营营重重点点资源源的的来来源源万科科是是否否应应靠靠自自身身力力量量发发展展房房地地产产业业务务?万科科是是否否应应通通过过兼兼并并收收购购扩扩大大市市场场范范围围和和市市场场份份额额？？万科科是是否否应应考考虑虑以以合合资资、、合合作作方方式式开开发发地地产产?万科科的的项项目目开开发发应应如如何何在在市市场场上上独独树树一一帜帜?万科科应应如如何何树树立立品品牌牌形形象象？？示意新公公司司组组织织建建构构的的基基础础关键键问问题题对P&L变量量缺乏乏控控制制感觉觉的的价价值值增量量极极小小不能能提提供供成成本本有效效的的服服务务不能能满满足足子子公司司的的需需要要创造造和和维维持持各各部部门门的的优优良良表表现现最大大限限度度利利用用公公司司的的购购买买力力，，通通过过不不断断提提高高质质量量、、服服务务、、反反应应能能力力、、运运输输能能力力、、技技术术、、成成本本来来提提供供可可持持续续的的竞竞争争优优势势在维维系系子子公公司司自自治治的的前前提提下下，，减减少少管管理理费费用用通过过高高质质量量的的、、多多部部门门的的分分析析，，提提供供独独特特增增值值服服务务的的能能力力帮助助子子公公司司建建立立和和获获得得世世界界一一流流的的信信息息系系统统通过过知知识识与与信信息息的的共共享享，，将将世世界界一一流流的的销销售售和和市市场场推推广广技技术术传传授授至至分分公公司司推动动全全公公司司的的人人力力资资源源战战略略、、政政策策和和流流程程的的开开发发“公司司税””是一种负负担万科在在加速速增长长、日日益庞庞大的的过程程中，，需要要近一一步强强化高高效率率的组组织结结构和和监管管程序序关于新新组织织的价价值定定位的的分析析新的组织结结构中是否充分体现了了“发展战战略计计划””中确定的主要的组织发展需要？？“战略发展计划”为了设设计一一个适适用的的组织织结构构，首首先要要解决决以下下主要要问题题总经理理行政人人事部部销售部部采购部部企业发发展部部战略规规划部部财务部部信息中中心子公司司D子公司司C子公司司B子公司司A新的组织结结构是否能够在允许子公司司独立运作和职能部部门的专业化化和控控制力力之间间取得得最佳佳平衡衡并充充分实实现协协同效效应？？ƒ每一职职能部部门是是否已已经尽尽可能能多地地承担担了能能够独独立完完成的的任务务?跨部门门的过过程是是否已已经最最少化化了？总公司司的组组织结构是否有高效率率(管理层层数目、、控制范围、、简单性性和清晰度度)？？证券部部示意以此为为依据据，为为总公公司选选择组组织结结构第一种种：按按职能能部门门划分分第二种种：按按业务务组合合划分分第三种种：按按地区区划分分总经理理制造销售人事总经理理高档房房产水处理理总经理理北京上海营销财务其它其它地地区模式一一：直直线结结构哪一种种结构构最适适合万万科总总公司司？城市花花园其它业业务第四种种：以以业务务组合合为基基础，，结合合职能能部门门第五种种：以以业务务组合合为基基础，，结合合地区区第五种：以以职能部门门为基础，，结合地区区总经理其它地区深圳上海总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理建筑销售人事以此为依据据，为总公公司选择组组织结构(续)模式二：网网状结构哪一种结构构最适合万万科总公司司？其它高档房产城市花园其它其它其它地区深圳上海任何有效的的总公司的的主要任务务是管理下下属子公司司的业绩年度计划季度业绩评评估年度业绩评评估实际与计划划差距的根本本原因对下一年计计划的影响响主要策略行行动财务目标和和预算主要的总公公司支持实际与计划划如果存在差差距，调整整措施这些主要要的活动动要求总总公司与与子公司司的交互互流程设设计完备备策略计划划五至十年年憧憬主要财务务目标业务的广广义定义义概念子公司监监控和管管理流程程一体化的的绩效管管理方案案，使管管理人员员和员工工的行为为与企业业战略目目标保持持一致，，从而实实现企业业发展目目标，并并创造更更高的企企业价值值目标与资资源预算算创造和实实现价值值市场经营资源价值科尔尼公公司的金金字塔远景战略流程评估创造价值值的战略略和一体体化的战战略评估估体系+一体化的的业绩评评估体系系=绩效管理理周期设定业绩绩目标反馈业绩绩评估结果果设计下一一步发展展改进计计划根据目标标评估业业绩表现现业绩激励励工作说明明/规范范公司业务务计划主要任务务：设计绩效效管理周周期中的的主要业业务流程程设计主要要管理工工具及所所需表格格，例MBO(目标管理理)表格格绩效评估估表格业绩目标标及结果果技能/能能力要求求技能/能能力提高高发展计计划主要项目目成果：：业绩管理理周期中中的主要要业务流流程管理工具具及具体体评估、、管理所所需表格格评估/计计划关键键能力获取关键键能力建立公司司内完整整的关键键能力的的定义并并定期更更新和预预测建立并更更新公司司完整的的关键能能力数据据库以供供内部评评估招聘兼顾顾当前需需要和3-5年年后的人人力资源源储备多样化来来源有效的筛筛选方式式招聘效果果和成本本的监督督新员工加加入培训训。老职职工每隔隔3-5年也应应再次参参加在职辅导导课程培训训设计多重重的晋升升型式职位的升升迁专业技能级别别的提高有计划的定期期岗位轮换外派担任高级级职位建立未来领导导人选的人才才库并提供重重点培训保留关键能力力培养关键能力力健康个性专业技术商务及管理能能力关键能力如何能进一步步吸引和融合合八方人才，，以保证企业业的持续增长长，将成为万万科必须立即即面对的挑战战示意资料来源：科科尔尼全球购购并整合研究究(‘97)重要性制定清晰的财财政及整合目目标实现高效的交交流制定详尽的整整合计划建立高效的新新组织结构成功的整合策策略将完成以以下任务万科需要有一一个完善的策策略来完成与与华润成功的的资源与组织织整合，实现现经济规模与与集约化的飞飞跃发展图示示有效整合业务务组合并建立立高效的组织织结构将驱动动万科业务长长期的、盈利利性的发展万科业务盈利利性增长的模模型发展战略业务整合组织结构核心业务高协同效应的的多元化竞争优势创造业务组合合价值交流信息共享和建建设削减成本资源共享价值定位市场互补公司监管(方方向)整合(跨职能能)过程管理(业绩)人员发展总裁议程业务组合是否有较高的发展潜力？核心竞争力是否被充分利用？是否需要进一步扩展核心竞争力？发展战略是否认识到并获得跨公司、跨部门的协同效应？未来五年资产回报率的目标是什么？为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合/协同效应公司监管结构模型？如何协调业务部门能力?如何重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构科尔尼的方法法论II-电子商务战略略万科公司面临临的挑战设计电子商务务的业务模式式建立适当的联联盟/合作关关系以支持电电子商务模式式设立符合新战战略要求的新新的电子商务务战略对万科公司的的挑战按计划和进度度实施建立电电子商务计划划需具备的能力力确定的业务模模式，包括目目标市场，新新的能力，预预期收益确定，建立和和管理与新联联盟和合作伙伙伴的关系充分利利用现现有的的新技技术增增强电电子业业务能能力管理复复杂的的业务务往来来和IT系统的的实施施运用电电子交交易的的知识识，经经验和和洞察察力尽管电电子商商务提提供巨巨大潜潜力，，万科科公司司要实实现其其目标标还将将面临临一系系列挑挑战制定万万科未未来电电子商商务的的战略略框架架万科需需要一一个完完善的的电子子商务务发展展策略略以支支持企企业在在新经经济时时代的的价值值飞跃跃，这这个策策略应应回答答六大大主要要问题题万科的电子商务战略应如何定位来满足业务范围中尚未被实现的需求？2需要建立、获得或通过联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期的回报和现金流情况如何？6在万科的业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些尚未被满足的需求？1新的电子商务战略应提供什么类型的产品/服务？3电子商务战略应如何构架，来抓住其所针对的目标市场机会？5建立新新的电电子商商务业业务所所需解解决的的问题题万科应应如何何让新新的电电子商商务业业务来来支持持企业业的成成长战战略和和管理理效率率的提提高？？目前，，中国国仍处处在电电子商商务发发展的的初期期兴起成长信息化化渗透阶段1阶段2阶段3阶段4全球化化阶段5网络用用户开开始出出现互联网网接入入服务务发展展迅速速终端设设备(如个人人电脑脑)价格下下降传统消消费方方式开开始受受到影影响网络用用户群群快速速发展展网络服服务集集中在在门户户服务务，内内容/信息息及电电子邮邮件决大大部部分分服服务务是是免免费费的的网上上广广告告及及网网上上交交易易开开始始发发展展整个个社社会会的的信信息息化化加加快快互联联网网接接入入更更加加便便宜宜和和方方便便电子子商商务务继继续续发发展展，，并并呈呈现现多多样样化化使用用传传统统的的媒媒体体，，价价值值取取向向受受到到冲冲击击网络络用用户户遍遍布布社社会会生生活活电子子商商务务持持续续发发展展传统统行行业业全全面面进进入入电电子子商商务务网络络渗渗透透到到供供应应链链的的每每一一环环节节，，并并取取代代传传统统的的商商业业模模式式网络络在在全全球球范范围围广广泛泛应应用用电子子商商务务可可以以有有效效配配置置全全球球资资源源网络络经经济济全全面面发发展展特点点中国国目目前前的的发发展展阶阶段段在电电子子商商务务启启动动以以前前，，必必须须先先要要克克服服四四个个主主要要障障碍碍在中中国国发发展展电电子子商商务务的的主主要要障障碍碍市场场规规模模有有限限物流流和和分分销销系系统统不不完完善善支付付/安安全全系系统统不不完完善善传统统的的购购买买习习惯惯顾客客基基础础人人数数少少供应应产产品品的的种种类类有有限限现货货购购买买的的方方式式占占主主导导地地位位对网网上上购购买买持持怀怀疑疑的的态态度度电子子支支付付系系统统尚尚不不完完善善信用用卡卡的的渗渗透透率率低低，，信信用用安安全全系系统统尚尚不不成成熟熟物流流和和分分销销的的成成本本高高服务务没没有有保保证证送货货时时间间服务务人人员员要建建立立一一套套成成功功的的业业务务模模式式，，万万科科需需要要考考虑虑如如何何避避免免这这些些障障碍碍信息息产产业业部部的的调调查查结结果果：：需进一步步研究来源:中中国信信息库，，依据信信息产业业部于1999年对521家家企业进进行的调调查但是，研研究表明明只有1/4的的企业已已经或正正计划发发展电子子商务方方面的能能力7%15%30%48%已进行短期内将将施行目前尚无无需要由于缺乏乏基本的的了解和和能力，，大多数数企业在在等待该该市场的的成熟有些企业业在尚未未了解所所需的技技能以前前就盲目目地进入入了该领领域要进入电电子商务务领域，，万科必必须了解解哪些能能力是他他们需要要去具备备的，以以及如何何去获得得这些能能力在新经济济中，数数字技术术创造了了一系列列机会…优化内内部流程程，充分分利用知知识更智能能化的的组织织…在整整个价价值链链中，，创造造了更更深入入、更更丰富富的市市场更智能能化的的市场场供应商商顾客…每件件商品品都含含有信信息成成分更智能能化的的产品品环境/社区区内容商务连接电子商商务空空间服务销售产品加工采购原料46/S2202ATK电子商商务空空间巨巨大可可以包包含许许多不不同的的角色色和定定位关键任任务是是确定定万科科的电电子商商务应应在在在线市市场中中如何何定位位以支支持发发展战战略实实施行业价价值链链服务交易获取客户开发环境信息/内容硬件整合网络客户需求整合者服务整合者信息技术交易实现者内容/产品创造者客户需求满足者在线市场制造者解决方案集成商基础架构供应商交易执行者软件供应商核心能能力需需求关键回回答问问题电子商商务对对万科科公司司的整整体公公司战战略应应起什什么作作用？？电子商商务的的商业业目标标应该该是什什么？？哪种角角色最最能有有效利利用万万科公公司现现有能能力和和资源源？哪种在在线角角色提提供最最高的的收益益和增增长潜潜力？？最终，，万科科也许许可在在在线线世界界中选选择多多种角