企业平衡记分卡的演变

-高绩效管理制度 (平衡记分卡)企业永续经营新指标什么是平衡计分卡它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片你将得到什么有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况模式转换－新的营运环境世界村/无疆界的世界整合价值链/交错功能连接顾客和供应商顾客细分/顾客就是上帝创新是企业生存之道模式转换工业化时代信息化时代规模经济技术/自动化机器/设备大规模生产/标准产品ROCE顾客关系/买方市场大量的客户化提高雇员的技能/激励持续的改进科技作为战略工具/运用信息技术变革/创造BSC-业绩衡量工具你不能改进你所不能衡量的东西什么是衡量衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好

可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.经济附加值(EVA)经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济和财务原则中得来.经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值EVA=NOPAT-(经营资本xWACC)NOPAT:税后净营运利润NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital“经济附加值相比于其它传统的财务指标是一个更加可靠的绩效评估指标，因为它更难以受摆布”“如果经济附加值在实践中灵活运用，将需要企业对财务系统作出更改”“经济附加值主要衡量资本的利用效率，并不揭示如何产生新的财富”盖瑞.海默EVA班经济附加值平衡记分分卡的演演变衡量的工工具/方法管理系统统组织变革革的架构“平衡记记分卡””“战略性性组织管理”“战略专专注的组组织”利润销售金额额少量多样样生产效率率大批量生生产成本管制制新客户数量交货准时时公司目标标营销部门门生产部门门研发部采购部现金流应收账款款配送部企业目标标战略规划划的重要要性“Ifamanknowsnotwhatharborheseeks,anywindistherightWind.””bySeneca“如果你你不道要要停泊那那一个海海港,那任何风风向都是是正确的的.”商业环境境的挑战战变革重新规划划战略,对变化迅迅速作出出决定财务重组组运作成本本高涨人才难求求价格下降降企业结构构重整市场萎缩缩税务或其其他原因因社会结构构起变化化买方市场场客户忠诚诚度下降降行销管道道起变化化政府条例例的限制制我们的梦梦想如何达到到梦想为达到目标标而必须做做好的事测量与追追踪使命/核心心价值愿景战略目标测量标准“每个个人的桌子子上都有一一台电脑””-二十年年前“让人们们随时随地地都能做自自己想做的的事，无论使用什什么设备””-今日微软的愿景景“成为全球球最受欢迎迎的航空公公司”英国航空公公司愿景“延续与改改进人类的的生活.””Merck“一创意来来解决悬而而未决的问问题”3M“给普通人人享有与富富人购买相相同产品的机会会”Wal-Mart公司的宗旨旨战略选择战略发展方方向选择方方案：－按兵不不动－退缩－巩固－成长RobertS.KaplanDavidP.Norton落实战略贯彻执行策策略的能力力对275位位经理人的的研究发现现他们认认为贯彻执执行策略的的能力比策策略本身的的质量更重重要。哈佛商商学院院教授授BSC-衡衡量企业绩绩效的驱动动力PWC和和经济济学家家在市场场研究究中发发现：：92％的应应答者认为为他们十分分或确实需需要改进管管理绩效的的方法。其其中90％％以上的人人具有副总总裁或以以上的头衔衔。落实战略贯彻执行策策略的能力力据估计70％至90％的实际际问题是策策略的执行行问题而不不是策略本本身的问题题…1999年年财富杂志志封面故事事CEO经营营重大失误误分析报告告宗旨为什么存在在?价值什么东西至至关重要?愿景想成为什么么?策略全盘计划全面质量管管理什么需要改改进授权/个个人目标标

我需要要做什么鸿沟!!战略与员工工日常行动动的鸿沟宗旨为什么存在在?价值什么东西西至关重重要?愿景想成为什什么?策略全盘计划划全面质量量管理什么需要要改进授权/个人人目标我我需要要做什么么战略与员员工日常常行动的的鸿沟平衡记分分卡转化,专专注与对对准行动计划划优先顺序序满足股东东满意的客户高效的商商业流程高效率的的员工平衡记分分卡应该该把员工工行动与与公司的的目标挂挂钩经济利利益资金成成本资金固定资资产运作资资金营业额额利润其他费用总成本本生产成成本原材料料处理理的耗损废料原材料料生产部部督导导改进的的活动动目标衡量量的的目目的的衡量的的目的的是为为了激激发励励改进进行动动任何企业业行为都都是为了了实现公公司愿景景－不不要无的的放矢因此如果果未能及及时采取取合适的的行动，，则衡量系系统失败败为什么要要衡量“没有有目标，，企业就就没有方方向。没没有衡量量，企业业将得不不到控制制”PeterDrucker“如果果你告诉诉我你怎怎样衡量量，我将将告诉你你我怎样样表现””EliGoldratt“当管理理层能够够熟练的的完成从从数据到到信息和和从信信息到到知知识的转转换时，，组织层层面的成成长发生生了”ScottSink平衡计分分卡长期的财财务性性过去的外部因短期非财务领先的内部果平衡计分分卡它的名字字反映了了以下过过程的平平衡：短期和长长期目标标财务和非非财务状状况衡量量落后的领领先先的指指标标外部和内内部的绩绩效它综合了了四种不不同层面面：财务顾客内部商业业流程学习和成成长衡量绩效效的目的的衡量的目目的是为为了激发发改进行行动任何企业业行为都都是为了了实现公公司愿景景－不不要无的的放矢因此如果果未能及及时采取取合适的的行动，，则衡量系系统失败败战略性的的专注平衡计分分卡在衡衡量系统统中贯彻彻长期策策略在在这点上上接近于于战略管管理。许多公司司试图依依照现有有的方法法提高绩绩效－－如降降低成本本，提高高质量，，减少导导入时时间。但但是常常常未认识识到过程程管理才才是未来来成功的的关键。。BSC-管理系系统的核核心它从一个个改进的的衡量统统发展成成为核心心管理系系统。它不仅提提供衡量量方法，，而且将将有助于于促进沟沟通，增增进认同同感,加加强团队队活动和和加快快解决问问题。它帮助管管理层监监测和调调整完成成计划。。它产生在在整个企企业的所所有人员员均作出出贡献献的共享享模式。。平衡计分分卡和企企业经营营战略关于企业业经营战战略90％的的公司未未能成功功贯彻战战略，这这是因为为：85％的的执行人人员每月月化在讨讨论战略略的时间间少于于半小小时60％的组组织对战略略无预算只有25％％的经理们们的致力于于战略的执执行仅有5％的的人力理解解战略完成战略的的障碍(1)可见障碍：：少于5％的公司司雇员理解解愿景。更更经常发发生的是，，公司的策策略即不被被战略的制制定者所所理解也不不进行合理理的转换变变成目标知知会其它它雇员。经理层的障障碍：组织织只注重短短期的绩效效，而不不注重长期期的发展方方向。管理理系统仅为为完成营运运控制目目的而设计计，与预算算相关联,而非战略略。策略完成的的障碍(2)运作障碍：：运作的关关键程序不不被设计计成为平衡衡企业策略略的长期驱驱动力.人员的障碍碍：个人目目标，薪金金，知识技技能能培训，竞竞争能力与与战略不相相关联。链接平衡计计分卡和企企业策略作为管理系系统的核心心，平衡计计分卡能够将将企业或商商业单位的的使命和远景景为股东，，顾客转化化为明确的目目标，为为企业内部部的关键流程，变变革和学习习成长提供供衡量方法法。平衡计分卡卡对成功推行行平衡计分分卡的公司司的研究发发现,企企业的资源源都专注和和对准了公公司的战略略目标。其中最关键键的是将战战略略转化化为运作指指标，成为为追踪和监监控4个主主要层面的的业绩表现现的指示器器。将战略转化化为营运的的框架学习和成长长客户服务执行策略的的工具－平平衡计分卡卡财务愿景与战略略内部商业流程营业额,现现金流,利利润准时回馈,准时交货货效率,保养养,材料员工关键机机能,流动率正数的现金金流5%确的利利润原因&有效效关系财务顾客内部流流程学习/成成长顾客忠诚度度按时送货材料供应雇员技技能员工流动率率机器故障%保养连接目标/宗旨/策策略使命/策策略(销销售额额增长长)更高层层的目目标(按按时送送货)本岗位目标标本本岗位位目标（降低机机器故障率率)(物料配配送及时)战略性平衡衡记分卡的的架构企业的愿景景与战略财务学习与成长长内部商业流流程客户什么财务指指标最能满满足股东与与权益相关者者?为了达到财财务指标,我们需要要满足客户什什么样的需需求?为了满足客客户的需求求,企业内部的流程程要如何改改善生活?为了达到以以上的目标标,员工该该如何学习与求求进步?因果行动结果平衡记分分卡的四四个层面面四个层面面层面一一般方方法财务投投资回报报率和经经济附加加值顾客满满意度度，保持持市场，，和市场场占有率率内部质质量，，反馈时时间，成成本，和和新产品品推介学习与与成长长雇雇员员满意度度与信息息系统可可获取度度财务层层面面财务层层面面管理层的的目标是是产生长长期的持持续的经经济价值值股东的价价值驱动动了财务务的衡量量手段现金流量量表收入增长长现金流动动比率资产利用用率和投投资策略略营运资本本固定资本本顾客层层面面顾客层层面面顾客是任任何商业业的基础础衡量方法包括括：－顾客满意意度－顾客的保保持和获得－顾客的盈盈利率衡量什么是客客户的关键要要素内部流程程层面面内部流程程层面面核心流程应设设计成为：－吸引顾客客－达到财务务目标－能成为变变革的驱动力力专注战略平衡计分卡在在衡量系统中中贯彻长期战战略在这点点上接近于策策略管理。许多的公司试试图依照现有有的方法提高高绩效－如如降低成本，，提高质量，，减少导入入时间。但是是常常未认识识到过程管理理才是未来来成功的关键键。内部流程价值值链变革营营运运鉴别顾顾客的的需求求设计研发生产营销服务顾客需需要的的满足足投入市市场的的时间供应链链资料来源源:Kaplan&Norton学习和成长学习和成长学习和成长的的目的是为了了产生和保保证未来价值值的增加。它包括：雇员能力信息系统的获获得能力文化：激励，，授权和结盟盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurementPredictiveIntelligence企业绩效管理理战略略管理理业绩绩衡衡量量分析析营营运运快速速发发展展的的环环境境一、检检讨讨或拟拟定公公司的的战略略目标标二、确确认认目前前商业业流程程的管管理措措施三、评评估估与检检验与与目前前运作作系统统结合合BSC的的机会与与落差差四、甄甄选选战略略性的的目标标与措措施五、拟拟定定实施施计划划时间间表如何实实施平平衡计计分卡卡实施平平衡计计分卡卡具体体过过程程：1成成立管管理委委员会会（（ManagementCommittee)2MC制制订和和批准准战略略并选选出关关键成成功指指标3MC在在四个个层面面的基基础上上选择择战略略目标标和衡量方方法4建建立衡衡量系系统的的目标标5制制定采采集数数据的的方法法6在在组织织中推推行平平衡计计分卡卡落实BSC的的要诀诀最高领领导的的支持持要趁热热打铁铁,但但要顺顺序渐渐进得充分分考虑虑公司司其他他的改改进方方案和和优先先顺序序一定要要充分分使用用信息息一切报报告从从精简简实用用出发发使用者者必须须是BSC的拥拥有者者要迅速速传达达BSC初初期的的成绩绩把BSC容容入公公司检检讨经经营管管理的的程序序之一一确保持持续的的变革革行动动落实战战略管管理的的工具具“Thegreatthingsinthisworld