供应商选择评估与管理培训教材

供应商选择评估与管理

如何制定产品与供应商战略80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重产品细分高高低产品采购政策细分高高低产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计办公用品、MRO（间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究核心部件战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分ABCA计划谁何时怎样哪一个什么适当的控制数据如：成本供应商管管理关键键理念先进采采购系系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑误区1、低单单价2、杀价价3、价格格谈判（（技巧型型）4、回扣扣（不信信任，强强调控制制）5、频繁繁更换人人员预防防腐败6、拖延延供应商商货款，，作为常常用融资资手段7、延长长供应商商货款，，作为战战略融资资手段寻找供应应商发现潜在在供应商商：供应商网网站供应商信信息档案案供应商目目录企业名录录商业期刊刊杂志电话簿信件档案案销售商贸易博览览会公司员工工其他供应应管理部部门专业组织织供应商选选择5大大方法成本量化化法决策法法综合计计分法法风险评评估法法机会评评估法法要点点选择目目标描描述设立供供应商商选择择标准准分类标标准分类选选择综合决决策选择目目标描描述要要点设立供供应商商选择择标准准要点点分类标标准要要点如何分分类选选择成本量量化法法决策法法综合计计分法法风险评评估法法机会评评估法法要点点标准的的成本本量化化提问的的方法法基础计计算方方式成本量量化法法决策法法综合计计分法法风险评评估法法机会评评估法法要点点标准的的权重重供应商商评分分提问的的方法法设立标标准的的权重重要点点供应商商评分分要点点成本量量化法法决策法法综合计计分法法风险评评估法法机会评评估法法要点点风险来来源概率评评估影响评评估系数计计算提问的的方法法要点点成本量量化法法决策法法综合计计分法法风险评评估法法机会评评估法法要点点机会来来源概率评评估影响评评估系数计计算提问的的方法法要点点选择供供应商商选择供供应商商投标（（投标标的前前提条条件））：对卖方方和卖卖方企企业来来说，，特定定采购购项目目的资资金价价值必必须足足够大大以至至于可可以采采购这这种采采购选选择和和定价价的方方法。。采购项项目或或服务务的说说明对对买方方和卖卖方企企业都都详细细清楚楚。此此外，，投标标供应应商必必须从从以前前的实实际以以验知知道或或以从从过去去相似似的经经验中中准确确地估估计出出生产产产品品和提提供服服务的的成本本。市场必必须含含有足足够数数量的的竞标标供应应商。。附：投投标是是选择择供应应商的的最有有效方方法。。选择供供应商商投标（（投标标的前前提条条件））：组成供供应商商市场场的竞竞标商商必须须技术术上合合格、、积极极渴望望得到到合同同，同同时也也愿意意竞价价取得得合同同。运用这这种竞竞价方方法必必须有有充分分的准准备时时间，，必须须允许许竞争争大合合同的的供应应商根根据分分包合合同在在计算算出他他们的的最佳佳价格格前有有时间间获得得和评评估标标的。。这段段时间间通常常是30天。但但是，，利用用国际际网站站在线线投标标正在在增多多，迫迫使准准备时时间压压缩选择供供应商商投标（（需要要谈判判的情情况））：不可能能确切切地估估计成成本的的情况况。有有高技技术需需求时时会经经常遇遇到这这种情情况，，因为为产品品开发发和生生产时时间较较长，，还有有就是是当经经济形形势不不明确确时，，也会会产生生这种种情况况。价格并并不是是唯一一重要要的。。比方方说，，质量量、进进度以以及服服务都都可能能成为为具有有同等等重要要性的的谈判判变量量。买方企企业预预期有有必要要改变变说明明或采采购合合同的的其他他一些些方面面特殊的的工具具制造造或安安装成成本是是主要要因素素。这这类费费用的的分配配以及及特殊殊的工工具制制造的的问题题都是是需要要通过过谈判判来妥妥善解解决的的议题题。招标的的几项建建议仅向你你认为为有可可能的的供应应商发发标；；技术要要求应应该全全面、、准确确、清清晰；；合法、、公开开地开开展竞竞争；；对所有有投标标及报报价、、对所所有信信息保保密；；不要利利用供供应商商的错错误来来谋取取利益益；坚持让让供应应商一一次作作好投投标，，不鼓鼓励修修改投投标。。除非非是新新的，，更优优惠的的供货货条件件，需需要重重新投投标；；与供应应商合合作解解决存存在的的困难难；尽快答答复供供应商商；除了商商务上上的必必要，，不要要过分分感激激销售售人员员；为创造造性和和深入入谈判判敞开开大门门。评估潜潜在供供应商商评价是否必必要的方针针：供应商是否否具有战略略重要性？？如果供应应商提供的的产品或对对未来产品品的实现过过程事关买买方企业的的成功与否否，就必须须花时间评评价。考虑一下采采购的产品品和服务的的战略性。。如果具有有，就要花花时间进行行评价。是否有其他他短期临时时措施可用用？如果供供应管理能能够调整要要求允许很很快替代其其他产品、、服务或是是供应商，，那么就可可以降低整整个评价的的详尽程度度。评估潜在供供应商复杂高价值值品、重大大品项供应应商评估：：供应商调研研财务状况分分析第三方评价价人评价会议调查参观设设施设备质量能力分分析生产能力分分析管理能力分分析服务能力分分析应变能力分分析信息技术能能力分析采购方与供供应方目标标不一致分分析一览表表采购方/买方的目标供应方/卖方的目标1,不断降低采购成本①获得更高的销售利润2,不断降低库存数量②不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣③尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期④灵活的供货周期5,严格的质量标准区间⑤宽松的质量标准区间6,免费的附加服务⑥对附加服务要收费7,用完采购品后再付款⑦预付款或货到付款采购方对供供应方的不不同行为分分析一览表表当代的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.①按采购方的需求,不论供应方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.②不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.③只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.④对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.⑤尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.采购策略供应商管理流程总图供应商年度质量体系审核供应商优化普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)供应商考评外购自制下订单/供应商交货供应商协议/合同/分类市场调研与供应商初步选择/审核/认证供应商初步步调查问卷卷1/51,供应应商基本情情况:供应商名称称:______________;地址:___________________;电话:____________;传真:____________;网网址:_____________;电邮邮:__________________________;总经理:______;业业务联系人人:_________;手手机:___________;电电邮:___________.1.1成成立时间:__年__月,注注册资本_____元,公司司性质:____,合作方____________;1.2工工厂占地____M3,建建筑面积____M3,厂房房_____(口口自有;口口租租赁;______);1.3员员工总数__人,生生产工人人____人,技术术人员____人,高级职称称___人人,中级__人;1.4公公司组组织结构构图如何何?(请提供供附件);1.5公公司整整体运营营流程图图如何?(请请提供供附件);1.6年年正常常生产_____天,每天生生产班次次平均______班班,各班班生产时时间___小时时/天;1.7主主打产产品是____,出口口比例__%前前年产量量_____,去年产产量____,今年产产量___;1.8工工厂厂设计产产量_______,现有产产量________;比例例为____%;1.9最最大大客户是是________公公司,年年供应应量____,占总总产量___%,交交货周期期___天;1.10最大大供应商商是______公司司,供应应的产品品是___,年年供应量量____,发发货周期期__天天.供应商初初步调查查问卷2/52,供供应商质质量体系系:2.1质质量方方针/政政策是______________________________________;2.2质质量代代表是_________,职位_________,手机_______________;2.3质质量管管理体系系结构图图如何?(请请提供附附件);2.4是是否已已通过ISO9002认证?口是(提供证证书附件件);口口否(计计划何时时___);2.5今今年质质量目标标主要是是__________________________________;2.6来来料按按_______标准准执行,主要要指标是是____________________;2.7是是否有有质量实实验室,口无无;口口有(主要要检验设设备是__________);供应商初初步调查查问卷3/53,供供应商生生产计划划于物料料管理:3.1企企划部部,生产产部,采采购部,销售部部的关系系框架任任何?(请提提供附件件);3.2生生产计计划__人,物物料管理理__人人,客户户服务___人人,储运运操作____人;3.3接接单,安排生生产,交交货的主主要流程程如何?(请请提供附附件);3.4打打样__天,首份订订单交货货周期为为__天天,正常常业务交交货周期期____天;3.5在在制品品库存__天;成品库库存__天;安安全库存存___天,最最低库存存__天天;3.6本本地地原材料料采购周周期__天,占占总原原材料__%,原原材料库库存__天;3.7进进口原原材料进进口周期期__天天,占占总原原材料__%,原原材料库库存__天;3.8是是否有有最小生生产批量量?口无无;口口有(最小小批量是是_____________);3.9确确认认订单需需要__小时;3.10采用用了哪些些软件系系统?口口MRP;口口MRPII;口口BPCS;口口ERP;口口SAP;口其其他.供应商初初步调查查问卷4/54,供供应商生生产技术术/工艺艺水平/工程能能力:4.1开开发工工程部的的功能架架构图如如何?(请提提供附件件);4.2产产品研研发__人,工工艺__人,工工程师__人,其他技技术员__人;4.3自自己设设计的产产品主要要有________,工工具模具具有_____________;4.4自自己设设计制作作的设备备有________________________________;4.5新新产品品的开发发周期为为_____天天;4.6是是否有有客户参参与产品品或工艺艺的开发发?口口无;口口有(请提供供记录);4.7是是否有供供应商参参与产品品或工艺艺的开发发?口口无;口口有(请提供供记录);4.8应应用的的设计软软件是_____,其其功能是是______________________;4.9设设备利利用率是是__%,设备备故障率率是__%;4.10模具具制造维维修主要要设备设设施有_________________________;4.11技术术人员年年流失率率__%,管管理人员员年流失失率__%,生生产工工人年流流失率__%.供应商初初步调查查问卷5/55,供供应商商环境管管理情况况:5.1环环境方方针/政政策是______________________________________;5.2环环境管管理代表表是________先生/女士,手机机_________________;5.3是否已已通过ISO14001认证?口口是(提供证书附附件);口否否(计划何时时____);5.4今年年环境管理的的主要目标是是____________________________;5.5是否否已对公司的的产品设计/工厂建设进进行了环境影影响的评估?口是(请提供记录录);口口否(计划划何时____);5.6产品品中是否含有有贵重金属?口口否;口口是(含含量是__%);5.7包装装材料能否循循环使用?口口否;口口能能.用户对该供应应商的基本情情况调查结果果/供应商评评审委员会初初步意见口优秀供应商商口口良好好供应商口口一般般供应商口口不合合格供应商评审人签名:____日日期__年__月__日日;核核定人签名:_________日日期__年__月__日日采购员签名:____日日期__年__月__日日;采采购经理签名名:_______日期期__年__月__日供应商认证供应商认证流流程图认证计划物料项目认认证证准备初初选供应应商技术资料认证供应商评评估批批量试制认证证再再次试制制认证合同供应计划战略伙伴供应群体1认证总总过程2认证准备备过程价格预算了解项目的需需求量认证计划物料项目书熟悉物料项目目质量标准制定说明书认证说明技术资料3初选供应应商过程实地考察向其他人员了解收集资料供应商提供供应报告选出竞标供应商发放问卷研究资料发放认证说明书初步谈判了解供应商确定供应商群体4初次试制过程程竞标供应商提供试制资料料签订初次过程协调监控控试制合同调整技术方案案供应商准备样样本供应商提供样样本样本评估确定样本供应应商5再次试试制过程样本供应商提提供再次次试制资料供应商准备小小批件供供应商提供供小批件签订再次过过程协调监控控试制合同调调整技术方案案再次试制评估估确定再次试制制供应商6批量试试制过程再次试制供应应商提提供批量试试制资料供应商准备批批量件供供应商提供供批量件签订批量过过程程协调监控试制合同调调整整技术方案批量试制评估估确定批量试制制供应商5供应商认认证流程图初次试制供应商再次试制供应商物料项目批量试制供应商制定供应商评估计划部门绩效评估采购绩效评估供应商绩效评估建立动态采购环境认证合同供应计划战略伙伴从供应商群体中选定供应商西门子供应商商关系15条条原则寻找行业内最最好的供应商商,在技术术成本和产量量规模上领先先;所选定的供应应商必须把西西门子列为最最重要的顾客客之一,这样样才能保证服服务水平和原原料的可得性性;供应商必须有有足够的资金金能力保持快快速增长;每个产品至少少由2—3个个供应商供货货,避免供货货风险,保持持良性竞争;每个原材料的的供应商数目目,不宜超过过3个,避免免过度竞争关关系恶化;供应商的经营营成本每年必必须有一定幅幅度的降低并并为此制度化化;供应商的订货货份额取决于于总成本分析析=价格+质质量+物流等等服务,成成本越高,订订单份额就越越少;新供应商可以以在平等条件件下加入西门门子的E-Biding系统,以以得到成为合合格供应商的的机会;当需要寻找新新的供应商时时,西门子会会进行市场研研究以找到合合适的备选供供应商;对潜在供应商商要考察的是是其财务能力力/技术背景景/质量体系系/生产流程程/生产能力力等综合因素素;合格的供应商商将参与研发发或加入高级级采购工程部部门的设计;先通过试生产产流程的审核核,来证明供供应商能否按按西门子的流流程要求,来来生产符合西西门子质量要要求的产品;然后再通过较较大规模的试试生产,确确保供应商达达到6个西格格玛质量标准准以及质量和和生产流程的的稳定性;如果大规模生生产非常顺利利,就进一步步设立衡量系系统(包括质质量水平和服服务表现);如果不能能达到关键服服务指标,西西门子就会对对供应商进行行“再教育””当西门子的采采购策略有变变化时,供应应商的总成本本或服务水平平低于西门子子要求的时候候供应商的供供应资格就可可能被取消.管理供应商如果目前供应商显然不不能满足未来来需要，企业业将有3种选择：用资金和技术术提供协助；；开发新的具有有期望的潜在在发展力的新新供应商；不得不在内部部开发所需的的能力。供应商开发供应商开发的的最佳做法建立供应商开开发团队（这这个团队不再再承担除此之之外的其他责责任或工作)供应商开发团团队要通过初初期的指导，，教会供应商商如何自我发发展。着眼于导致周周期过长的内内在原因。着眼于供应商商所有作业中中的浪费性作作业。使供应商提供供培训计划和和培训时间。。提供除培训外外的其他教育育计划。为供应商提供供以持续改善善为中心的研研究班。为供应商提供供工具和技术术援助。建立供应商支支持中心。供应商开发的的最佳做法输出主管人员员，例如，生生产技术工程程师和质量经经理。不要担心供应应商开发计划划可能涉及到到的供应商的的员工人数。。在持续改善的的同时制定““延展目标””以激励根本本上的转变。。改善会计系统统以促使衡量量方法提高。。分享开发改善善活动所产生生的节约。鼓励供应商为为给买方提供供方便而改善善其生产过程程。为供应商提供供循环反馈以以激励供应商商加大开发力力度。改善供供应商商供应应管理理系统统供应商商开发发12个一般般步骤骤审核绩绩效差差距。。讨论方方案实实施的的具体体细节节。努力使使双方方对方方案的的中心心问题题的意意见达达成一一致。。找出导导致浪浪费的的工序序环节节。比较现现状和和理想想状态态的绩绩效差差距。。建立工工程图图并为为其设设置基基准。。收集数数据、、分析析数据据。规划改改善战战略。。提出实实施计计划。。计算投投资收收益率率。做出一一个供供应商商管理理提案案，并并对其其进行行审议议。执行改改善计计划。。供应商商早期期参与与研发发“供应应商早早期参参与研研发””始于20世世纪40年年代的的日本本汽车车制造造业.1949年N