企业团队绩效考核的流程

团队绩效考核培训第五章团队绩效考核团队与团队绩效团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核的基本流程团队绩效考核指标的确定方法如何对知识型团队进行绩效考核跨部门团队绩效考核的注意事项团队的概念团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。一、团队与团队绩效团队类型项目团队——负责一种新产品的开发流程团队——为某个顾客群提供服务变革团队——重新设计工作方式部门团队——自我管理的工作团队棒球队各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑美式足球队分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐网球双打队伍分工明确，及时补位，各展所长，整体运作团体与团队由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的考核体系必须有所改变。团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核。适度的团队规模合理的团队构成树立共同目标团队精神成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在讨论问题时达成一致的意见成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效的决策具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人员共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉也是团队合作的关键团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的现实可行的绩效目标它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理关键是要区分认知冲突和情感冲突如何保证团队的高绩效二、团队绩效与部门绩效的比较表5—1团队与部门简单比较分类团队部门目标共同目标部门目标分解，个人目标为主角色角色不定，领导角色分担角色固定，领导角色固定活动方式强调协作强调分工结果集体绩效个人绩效为主团队绩效与部门绩效的比较（续）表5—2团队绩效考核与部门绩效考核的比较团队部门团队领导的考核部门领导的考核作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此，他可能承担两项职责：一是在团队中所承担的非正式责任；二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项职责的完成都是其考核的一部分作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核部门负责人必须完成该职责所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人的一部分以团队集体考核为主，考虑其个人业绩除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑以个人考核为主，参考部门考核在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用考核结果的应用集体工资集体奖励计划其他个人绩效工资个人奖金其他三、团队绩效考核的基本流程确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标划分团队和个体绩效所占的权重比例在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。下列具体步骤可为企业提供参考人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求对团队负责人的绩效进行考核根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表5－3）团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工员工填写意见并交给间接上级员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后5个工作日内）团队成员考核结果团队负责人考核结果优秀良好一般需要改进较差优秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改进20％50％20％10％较差10％60％15％15％表5—3团团队负负责人考核核结果与团队成员员考核结果果分布对应应表四、团队绩绩效考核指指标的确定定方法一家节日礼礼物及贺卡卡制造商把把所有负责责圣诞节工工作的员工工组成了一个个全功能团团队，该团团队负责与与圣诞节有有关的所有有贺卡的开发、销销售和配送送。该厂的目标标是要打破破公司下设设商店这种种单一的渠渠道，并希希望增加其利利润、销售售额及实现现销售渠道道的多样化化。该团队及成成员能够影影响的公司司目标包括括利润额、、销售额及除公司下下设商店之之外的销售售额。举例四、团队绩绩效考核指指标的确定定方法（一）利用用平衡记分分卡来确定定团队绩效效的测评指指标图5－1团团队平平衡记分卡卡的样式上级角度团队共同目标职责角度工作标准难点重点弱点培训学习角度技能提高学习培训技能互补协作角度流程优化协作程度项目管理团队发展（二）利用用团队设计计变量团队工作设设计（如团团队中自我我管理的程程度）团队成员间间的相互依依赖团队构成（（特别是成成员的异质质性）群体内运行行过程情景因素界定几项团团队可以影影响的组织织绩效目标标团队要做出出什么样的的业绩才能能有助于组组织达到其其目标把这些成果果细化为考考核指标，，并以此为为基础进行行团队绩效效的考核（三）利用用组织绩效效目标确定定团队绩效效考核指标标这种方法适适用于为帮帮助组织改改进绩效而而组建的团团队增值产出原原则客户导向原原则结果优先的的原则设定权重原原则零售商零售消费供应临时订订单展品架回答问题定价信息制造部门公司管理层层公司会计部部销售额销售数设计生产规规格赠送各种人人的圣诞节团队队图5—2圣圣诞节节团队顾客客图（四）利用用客户关系系图的方法法确定团队队绩效的测测评指标当团队的存存在主要是为了满足足客户的需求时，采采用此法可以通过回回答有关工工作成果的的问题来构构筑绩效金金字塔什么是整个个组织的宗宗旨或功能能？组织需需要什么样样的绩效产产出？需要什么样样的业绩水水平来支撑撑组织绩效效的产生？？在这些绩效效中的哪几几项是团队队负责创建建的？向客户提供供的最终产产品整个团队应应负责的重重要的工作作移交整个团队应应负责的重重要的工作作步骤（五）利用用绩效金字字塔确定团团队绩效测测评指标（（见图5－－3）（六）利用用工作流程程图来确定定团队绩效效测评指标标（见图5—4）三个内含的的绩效指标标绩效金字塔塔展览满意的零售售商销售商店现货制造的产品品产品设计关于产品的的看法消费者广告告竞争情况总总结消费者需要要零售商的订订单零售商广告告图5—3绩绩效结结果金字塔塔工作流程图图研究竞争情情况调查客户需需要获取订单创办展览会会装运展品销售产品消费者消费者广告告购买原材料与设备创建经营计划划获取融资雇佣并培训员员工工作流程中的的三个评价点点整个流程的周周期检测设计制造产品装运产品货架设计产品设计的质量时间最终产品图5—4工工作流程图图职能——结果矩阵团队结果团队成员新产品设计装运的产品可获利销售生产负责人产品成本估算制造的产品关于降低成本的想法营销负责人对购买人群的调查结果关于产品的想法竞争情况总结零售零售商的订单创新负责人关于产品的想法产品设计执行负责人装运要求供应订单关于降低成本的想法人力资源负责人员工技能与经验的详细情况经过培训的员工经过培训的员工表5—4职能结结果矩阵五、如何对知知识型团队进进行绩效考核核“知识工作者比比他们的老板板更了解他们们的工作，否否则他们就不能发挥什什么作用。事事实上，因为为他们比组织织里的任何人更懂得他他们的工作，，也是他们被被称之为‘知识工作者’的部分原因。。“————德鲁克“外行领导内行行”现象1.知识型团团队的特点知识型团队的的工作一般是是创造性的，，不是例行的的、重复的结果导向作为“外行””的管理者与与团队成员一一起确定共同同的价值观、、工作标准和绩绩效标准虽然强调充分分授权，还是是需要控制的的，只不过不不是通过权威、命令甚甚至理性的分分析过程加以以控制2.制定知识识型团队的绩绩效考核指标标表5—5知识型型团队的绩效效指标指标类型内容效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度要注意分清业主的要求、需要和期望效率型指标知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例递延型指标该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度风险型指标判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。是对运作过程进行判断的指标3.知识型团团队的绩效考考核方法目前最常用的的一种综合计计分方式———加权平均计计分法绩效指标指标分值权重指标类型指标名称效益型指标销售收入Aa%效率型指标利润率Bb%递延型指标顾客满意度Cc%风险型指标质量标准Dd%团队的绩效考考核得分为：：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%一个团队是否否成功主要是是看它能否“既做了对的事事情，又把事事情作对了”，即希望效率型型指标和效益益型指标同时时达到标准。。递延型指标不不能用以加权权平均。（例例如顾客满意意度）尽管风险型指指标需要纳入入考核团队绩绩效的指标之之内，但它不不属于反映团队直接目标标的指标（例例如“一票否决”制）这种方法的不不足一种改进的综综合计分法示示意表绩效指标指标得分值（总分均为100分）指标类型指标名称效益型指标A₁a₁效率型指标A₂a₂递延型指标A₃a₃风险型指标A₄a₄团队的综合计计分成绩为：：(a₁•a₂/100－a₄)a₃/100六、跨部门团团队绩效考核核的注意事项项打破部门考核核的标准，建建立以人为中中心的跨部门门考核体系为了避免因为为竞争导致不不合作，可以以：－附加“行为考核”－还可以引入入“自我考核”－或者引入“考核面谈”制度注意与人力资资源部门的合合作做好标准化工工作：－考核目标标准准化－考核程序标标准化－组织标准化化－方法和手段段标准化小结团队考核不同同于部门和员员工个人的考考核团队考核应遵遵循的流程团队绩效考核核指标的六种种确定方法知识型团队的的绩效考核跨部门团队的的考核应该注注意的几个问问题复习思考题1.如何理解解团队绩效？？团队绩效考考核和部门绩绩效考核的区区别是什么？？2.团队绩效效考核的基本本流程是什么么？3.确定团队队绩效考核指指标的方法有有哪些？它们们是如何操作作的？4.如何考核核知识型团队队？5.跨部门团团队的绩效考考核应当注意意哪些问题？？参考书目1.付亚和，，许玉林主编编，《绩效管管理》，复旦旦大学出版社社，2003年8月第一一版2.陈清泰，，吴敬琏主编编，《公司薪薪酬制度概论论》，中国财财经出版社，，2001年年9月第一版版3.尼尔•M•格拉斯【英】】，《卓越管管理的新思维维》，中国标标准出版社，，2000年年1月第一版版4.GaryDessler,HUMANRESOURCEMANAGEMENT,清华大学出版版社，2000年英文第第八版第六章绩效效评估结果的的应用及其他他绩效评估结果果的用途用于报酬的分分配和调整用于职位的变变动用于员工培训训与发展的绩绩效改进计划划作为员工选拔拔和培训的效效标人力资源是指指能够推动整整个经济和社社会发展的劳劳动者的能力力，即处在劳动年龄的已已直接投入建建设和尚未投投入建设的人人口的能力。。人力资源开发发与管理，指指运用现代化化的科学方法法，对与一定定物力相结合合的人力进行合理理的培训、组组织与调配，，使人力、物物力经常保持持最佳比例，，同时对人的思想想、心理和行行为进行恰当当的诱导、控控制和协调，，充分发挥人人的主观能动性，，使人尽其才才，事得其人人，人事相宜宜，以实现组组织的目标。。人力资本是能能够带来现在在或未来收益益的存在于人人体之中的人人的知识、技技能健康等综合的的价值存量。。人力资源与人人力资本关键资产——学习、远见、、智慧、创新新、信息价值组织形式式——学习型组织学习不仅是提提高自己的手手段，而且是是求生存的工工具，活到老老，学到老每个员工都应应该是自觉学学习的学习人人领导者类型培养下属是领领导者的第一一项职责领导者带头进进行终身学习习，形成终生生学习的核心心价值观管理模式——文化管理核心价值观是是企业文化的的关键内容企业文化建建设是企业业经营管理理的牛鼻子子人性假设前前提——自我实现人人管理的重点点——观念，间接接地影响人人的行为沟通方式——通过电脑网网络沟通、、辅以面对对面的沟通通绩效评估结结果的用途途用于报酬的的分配和调调整用于职位的的变动用于员工培培训与发展展的绩效改改进计划作为员工选选拔和培训训的效标工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的的运用考核结果的的运用业绩工资（（激励工资资）提成考核分数决决定工资/奖金系数数成就工资考核决定职职位从而决决定薪酬将报酬与公公司绩效或或团队绩效效联系考核与分配配业绩工资是是否鼓励短短期行为？？对个体业绩绩的注重是是否会导致致雇员将自自己的利益益置于组织织的利益之之上？业绩工资对对团队工作作和合作工工作有什么么影响？是否能全面面地定义业业绩工资？？业绩工资是是否适合组组织文化？？有多大部分分的业绩是是处于个体体的控制之之内的？用什么标准准来测量业业绩、产出出和投入？？又用什么么标准同时时测量产出出和投入？？是否能够客客观而公平平地测量个个体的业绩绩？在雇员眼里里，多大数数量才算是是工资的显显著提高？？业绩工资是是否会产生生性别歧视视（或其他他非法的歧歧视）？部门经理是是否愿意，，并且具有有所需的能能力来操作作业绩工资资？业绩公司是是否会产生生雇员之间间的不和？？如何对待业业绩平平的的雇员？是否有信任任的风气（（特别是在在部门经理理同下属的的关系中））？业绩工资是是否会削弱弱原有奖励励的价值？？考核结果的的运用业绩工资的的操作困难难上司或管理理者的责任任，考核要要素之一。。教育、指导导和培养部部下的过程程（“在岗培训”）。培训部门制制定和实施施培训计划划的依据。。考核与培训训考核结果的的运用绩效改进计计划个人发展计计划，是指指根据员工工有待发展展提高的方方面所制定定的一定时时期内完成的有有关工作绩绩效和工作作能力改进进和提高的的系统计划划。个人发展计计划的内容容：有待发展的的项目：通常是指在在工作能力力、方法、、习惯等方方面有待提提高的地方方。发展这些项项目的原因因目前的水平平和期望达达到的水平平发展这些项项目的方式式例如培训、、自我学习习、他人帮帮助提高改改进等。设定达到目目标的期限限个人发展计计划的实例例有待发展发展的原因目前期望发展的措施评估的的项目水平水平与所需资源时间主管技巧主管的主要上级3.5分参加“如何2004年6月包括如何授责任是使下评估分做一名优秀主管”权、如何管属的绩效得数2.5分培训理下属绩效、到提高下属参加“如何管如何进行团作为一名新评估分理下属的绩效”队管理等任主管缺乏数2分培训管理下属的学习上级技巧，很多主管及其他部门情况下只是主管管理下属的自己埋头工作好的做法阅读有关书籍请上级和下级做好监督姓名：李强职位：印刷部主管管部门：印刷部直接主管姓姓名：张宾制定计划时时间：2003年年12月20日运用强化的的方法改进进绩效要依据不同同的对象不不同的情况况采取不同同的强化措措施使用正强化化的方式比比使用负强强化的方式式更为有效效采取小步子子前进，分分阶段设立立目标的形形式有利于于达到预期期的目的及时提供反反馈在使用强化化方法的同同时，还要要促使需要要改进绩效效的主观努努力与绩效考核核密切相关关的薪酬管管理的基本本知识薪酬（Compensation））：企业因使用用职工的劳劳动而付给给职工的钱钱或实物。工资：根据劳动者者所提供的的劳动的数数量和质量量，按事先先规定的标标准付给劳劳动者的劳劳动报酬。。也可以说说工资是劳劳动的价格格。Salary：从事管理工工作和负责责经营等的的人员按年年或月领取取的固定薪薪金。Wages：工人按件、、小时、日日、周或月月领取的工工资。奖金(Bonus)：对职工超额额劳动的报报酬。（作作奖励用的的钱）津贴与补贴贴(Allowance)：对职工在特特殊劳动条条件、工作作环境中的的额外劳动动消耗和生生活费用的的额外支出出的补偿。。通常把与与生产（工工作）相联联系的补偿偿称为津贴贴，把与生生活相联系系的补偿称称为补贴。。福利（Welfare/Benefit））：《现代汉语辞典典》“对职工工生活的照顾顾”。是劳动动的间接回报报。薪酬管理的基基本概念薪酬的职能补偿职能：劳劳动力消耗补补偿激励职能调整职能：地地区之间、部部门（产业））之间、企业业之间、职业业（工种、岗岗位、职务））之间效益职能薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险险工伤保险险失业保险险法定节假假日带薪休假假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游游退休金医疗费宿舍设施施交通设施施制服工作餐补补贴福利设施施住院慰问问教育训练练住房补贴贴住房信贷贷住房公积积金购车信贷贷交通工具具交通补贴贴通讯工具具通讯补贴贴薪酬体系系基本工资资（BasePay)职工只要要仍在企企业就业业就能定定期拿到到的一个个固定数数额的劳劳动报酬酬。工资的基基本形式式工资中随随着职工工工作努努力程度度和劳动动成果的的变化而而变化的的部分。。激励工资资（IncentivePay）成就工资资（MeritPay）当职工在在企业工工作卓有有成效，，为企业业作出了了突出的的贡献后后，企业业以提高高基本工工资的形形式付给给职工的的报酬。。实行激励励工资时时应注意意的问题题激励工资资和基本本工资比比重要适适当激励工资资所诱发发的“替替代效应应”激励制度度的可行行性激励工资资工资制度度技术等级级工资制制年功序列列工资制制职务等级级工资制制岗位工资资制提成工资资制计件工资资制岗位技能能工资制制岗位等级级工资制制结构工资资制薪点工资资制保密工资资制自然人工工资岗位工资资绩效工资资混合工资资技术等级级工资制制劳动复杂杂程度劳动繁重重程度劳动精确确程度工作责任任大小年功序列列工资制制流行于日日本，与与终生雇雇佣制密密切相关关由基本工工资、奖奖金、津津贴构成成，基本本工资为为主基本工资资由年龄龄、企业业工龄和和学历等等因素决决定工资制度度——自自然人工工资职务等级级工资制制职务的重重要性责任大小小技术复杂杂程度工资制度度——岗岗位工资资岗位工资资制要求有明确的的岗位分分类有严密的的岗位劳劳动规范范劳动对象象和生产产工艺比比较稳定定同一岗位位内技术术复杂程程度基本本一致工资率确确定技能要求求、责任任、劳动动负荷、、劳动条条件一岗一薪薪好处促进劳劳动组组织结结构的的协调调合理理管理简简单工资制制度———岗岗位工工资岗位等等级工工资制制岗位工工资制制+等等级工工资制制岗位技技能工工资制制工资构构成技能工工资岗位工工资决定因因素劳动技技能劳动责责任劳动强强度劳动条条件确定方方法科学测测定：：劳动动写实实、能能量代代谢测测定、、毒害害物质质测定定、数数理统统计、、计算算和分分析等等民意评价工资制度———混合工工资提成工资制创值提成除本分成“保本开支，，见利分成””确定适当的提提成指标确定恰当的提提成方式（全全额提成、超超额提成）确定合理的提提成比例形式三要素工资制度———混合工资结构工资制基础工资职务（岗位、、技术）工资资年功工资奖励工资（奖奖金、业绩工工资，效益工工资）工资制度———混合工资在岗位评价的的基础上，用用点数和点值值来确定职工工的工资。点点值企业、部部门实绩挂钩钩，通过量化化考核确定职职工实际劳动动报酬。含义工资标准用薪薪点数表示点值取决于经经济效益特点薪点数构成（（例）基本点（生活活保障点）岗位劳动要素素点（随岗位位变化）个人技能点（（素质点）：：技能等级点点、学历点、、兼会工种点点积累贡献点（（动态点）：：工龄点、考考评升级点、、奖励晋级点点薪点工资制工资制度———混合工资分配公式（例例）工资收入=薪薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其其它收入（中中夜班费、交交通费等）车间（工段、、班组、个人人）挂率=某某一车间当月月考核得分（（工段、班组组、个人）/本部门所有有车间当月考考核得分的平平均值（工段段、班组、个个人）特点工资分配直接接与企业效益益和职工个人人的劳动成果果挂钩客观地反映职职工的劳动差差别可促进职工学学习技术，一一专多能，勇勇挑重担通过量化考核核，对职工形形成压力和动动力把各类津贴和和奖金纳入职职工的薪点数数中，逐步做做到了收入工工资化，便于于管理工资制度———混合工资保密工资制减少攀比和矛矛盾。工资是由企业业和员工共同同商定，双方方都可以接受受，一般都比比较满意，有有利于调动职职工的积极性性。工资水平随着着企业经营状状况和劳务市市场供求状况况而升降，促促使员工转向向紧缺的工种种，保持各类类人员之间的的合理的比例例关系。有利于员工在在最佳年龄期期间取得最佳佳报酬。容易出现同工工不同酬。在制度不健全全和仲裁机构构、监督机构构不健全的情情况下，容易易使以权谋私私者从中舞弊弊，产生亲者者工资高、疏疏者工资低等等不合理现象象。激励作用有限限。利弊工资制度———混合工资PayforPerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay)成功绩效薪酬酬方案的共性性绩效和薪酬之之间有直接的的相关性和一一致性薪酬方案必须须关注公司成成功所需的因因素。亚马逊：以低于市场场标准的水平平支付工资，，但以股票期期权方式弥补补差距。西尔斯公司（Sears））：公司利润与公公司对待员工工的方式直接接相关。主管管人员的可变变薪酬中1/3基于员工工的满意度，，1/3基于于顾客的满意意度，l/3基于其负责单单元的财务结结果；商店员员工的可变薪薪酬支付体系系则强调顾客客满意度和财财务绩效。合理的薪酬方方案能够增强强公司员工的的责任心薪酬方案应支支持并体现出出员工个人的的作用、贡献献和重要性，，并使员工从从他们创造的的价值中真正正获得相应的的价值回报。。责任心的培养养并不取决于于提供给员工工的薪酬数量量，而取决于于薪酬的授予予方式。理想想的做法是制制定明确的绩绩效标准，让让公司员工能能直接分享他他们取得的结结果。此外，，绩效目标必必须是可实现现的，而且激激励性薪酬的的授予应当是是公司的一项项重要仪式。。制度的灵活性性原封不动地照照搬其他公司司的薪酬方案案并不可取没有一种方案案能全面地说说明公司可能能会经历的所所有情况和形形势成功绩效薪酬酬方案的共性性将各种互有所所长的薪酬计计划组成一个个完整的薪酬酬方案综合使用基本本工资、激励励计划、股票票期权或特别别奖励等各种种计划能增强强公司的竞争争优势。基薪通常是吸吸引员工进入入公司的一个个主要原因适当的可变薪薪酬计划则能能够显著提高高绩效。只要要计划的支付付机会有足够够的吸引力，，同样可以留留住公司的人人才。绩效突出的公公司一般能够够很好地利用用以上各种计计划的优点并并尽量减少其其不足，这些些公司根据每每种计划的特特点让它们为为特定的目的的服务，同时时用一种计划划的优势抵消消一种计划的的不足，从而而使各种薪酬酬计划组成一一个完整的体体系。结果/过程；短期期/长期；团团队/个人。。把薪酬方案纳纳入管理体系系中薪酬方案本身身并没有生命命，其价值取取决于公司的的具体管理和和执行情况。。薪酬方案效果果的显现需要要一定时间西南航空公司司的创始人兼兼CEO赫伯·科勒赫赫（HerbKellerher）：：薪酬方案的确确很重要，但但如果与管理理和执行脱节节则会变得毫毫无意义在绩效突出的的公司内，以以下各种行为为几乎是连续续发生的在绩效突出的的公司内，以以下各种行为为几乎是连续续发生的：经理人员用清清晰、具体和和有意义的方方式传达公司司成功需要的的因素；反馈制度使员员工明确自己己在绩效考察察期内的绩效效进展情况；；员工得到关于于如何提高绩绩效的指导和和协助；指出并解决工工作过程中的的问题，从而而使员工实现现目标绩效；；随着绩效进展展不断向目标标绩效靠拢，，会有更多的的鼓励和帮助助。成功绩效薪酬酬方案的共性性Skill-BasedPayPayfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competenciesaretheskills,knowledge,abilities,characteristics,andotherfactorsthat,intherightcombinationandfortherightsetofcircumstances,predictsuperiorperformance.Competency-basedpayCurrentTrendsinCompensation将能力与与报酬相相结合的的成功秘秘诀与能力有有关的报报酬机制制并不一一定适合合每个公公司，也也不一定定适合公公司中的的每个部部门一般而言言，只有有员工的的能力在在很大程程度上决决定公司司业绩的的情况下下，这一一机制才才较为