交大孟宪忠战略管理

上海交通大学管理学院教授博士生导师孟宪忠班级代号：M0112092（全日制班）战略管理中国企业现状的一种经验描述：中国企业缺方向，缺视野，缺远见，缺系统战略，缺全面创新，缺真正磨励。在一个经济幼稚，市场幼稚的国度，以一种幼稚的方法完成创业期的资本积累并不困难，困难的是在今天再成功。我们迫切需要树立战略意识与提高战略能力1、企业创新能力的差距2、企业创造经济剩余能力的差距3、企业制造市场能力的差距4、企业全球化意识与全球化能力的差距5、企业战略意识与战略能力的差距6、企业信用意识与信用建设的差距7、企业的知识性差距8、企业文化精神的差距9、企业制度安排的差距10、企业家成就意识与素质的差距加入WTO中国企业面临的新挑战无战略，走一步算一步战略盲从，跟风随大溜战略短视，只看眼前不顾长远战略视野狭隘，经验主义行事战略目标片面经济化，缺少综合发展取向战略空泛，有标语有口号无措施无落实战略急噪不从容战略无序化，想到哪里算哪里战略个人化，经营者自己说了算缺少战略创新缺少战略的危害：南辕北辙我国企业在战略层面存在的问题从卖方市场向买方市场转化从诸侯纷争市场向相对垄断市场转化从区域市场向国内市场、国际市场转化从机会市场、漏洞市场向素质市场转化从暴力市场向均利市场转化中国市场发展新态势企业的综合发展目标资产增值效益提升制度完善文化培育素质提高系统竞争力与核心竞争力形成企业可持续发展能力资本支撑力人才支撑力文化支撑力环境支撑力企业综合发展、可持续发展新要求外国百年不败的企业得宜于战略引导通用汽车奔驰汽车丰田汽车沃尔玛特宜家公司宝洁公司案例冷静借鉴外国企业成功经验鲁能集团的八大战略：总体发展战略多种经营发展战略资本经营发展战略人力资源开发战略管理创新战略市场营销与社会服务战略企业文化战略国际化经营战略中国企业成功奠基于创新发展战略规划特别提醒

据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁、民营企业只有2.9岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁，世界500强的平均寿命为40—42岁，世界1000强的平均寿命为30岁。英国有一个300年企业俱乐部，瑞典有一个企业已700年历史。记住著名公司的诞辰：宝洁、西门子、可口可乐、福特、通用、贝尔、奔驰，这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。要紧密结合企业实际要开拓全球视野要学会720°综合思考要为探索、制定自己企业战略服务如何研究战略管理现实实中中企企业业的的经经营营活活动动是是动动态态的的复复杂杂的的系系统统的的，，但但每每次次学学习习只只能能承承担担有有限限的的任任务务，，这这决决不不意意味味着着一一种种理理论论就就可可以以解解决决企企业业现现实实中中的的众众多多复复杂杂问问题题，，必必须须运运用用经经济济学学、、社社会会学学等等多多种种理理论论、、考考虑虑到到经经济济运运行行中中的的理理性性与与非非理理性性因因素素，，才才能能认认清清问问题题，，科科学学决决策策。。360°°是是平平面面的的全全面面性性720°°是是立立体体的的全全面面性性。。要学会720°°综合性性思考结合实际际不只是是与书本本报刊上上的案例例结合，，他国案案例有不不适国情情之处，，报刊上上的案例例有不实实之处。。我们要要结合自自己的实实践。身身入不等等于深入入，置身身自己企企业的实实践，也也不意味味着真正正的深入入实际，，我们要要勇于面面对自己己真实的的问题，，勇于分分析问题题的深层层原因，，勇于以以改革的的方式解解决问题题。要深入结结合实际际有视野才才有思路路，要面面向世界界，要了了解世界界经济的的前沿问问题。天天下水相相通，今今天世界界市场经经济中的的许多情情况就是是中国市市场经济济的明天天情况。。要学会会了解和和吸收世世界知识识存量。。要开拓全全球视野野学习是一一扇打开开的知识识之门，，并不是是封闭的的知识结结论。中中国的企企业战略略管理还还很不成成熟，从从框架和和观点都都带有泊泊来性。。从一定定的意义义上说，，要在探索索中发展展还没有真真正形成成中国本本土化的的战略管管理，需需要大家家共同探探索，在在探索中中教学相相长，在在探索中中发展理理论。学习内内容容：传达达最新理理论掌握方方法法：提供供操作借借鉴形成思思想想：获得得思想启启发提高能能力力：提升升战略能能力学习的的目目的第一篇战略诠释释什么是战战略战略管理理的产生生企业战略略的关键键要素企业的战战略层次次企业战略略管理的的基本过过程不同企业业的战略略特点企业战略略与企业业家本篇要探探讨的内内容战略的语语义学解解释：谋谋略与良良策当当今世世界上十十大战略略流派：：一、什么么是战略略综合观点点设计学派派计划学派派定位学派派企业家学学派认识学派派学习学派派权力学派派文化学派派环境学派派结构学派派战略形式式是一个个概念作作用过程程战略形成成是一个个正式的的进程战略形成成是一个个分析过过程战略形成成是一个个预测过过程战略形成成是一个个心理过过程战略形成成是一个个应急过过程战略形成成是一个个协商过过程战略形成成是一个个集体思思维过程程战略形成成是一个个反应过过程战略形成成是一个个转变过过程十大流派派的定义义和方向向企业战略略的现代代意义：：1.战略略是构成成要素的的整合：：市场范围围、发展展方向、、竞争优优势、协协同作用用。迈克克尔.波波特认为为战略是是终点（（目标））与达到到路径（（政策））的结合合。2.战战略是是决策策：拜亚斯斯（LIOYDL.BYARS）认为““战略略包括括对实实现组组织目目标和和使命命的各各种方方案的的拟定定和评评价，，以及及最终终选定定想要要实行行的方方案。。”3.战战略是是计划划：格鲁克克（WILLIANF.GLUECK））认为““战略略就是是企业业发挥挥战略略的优优势迎迎接环环境的的挑战战而制制定的的统一一的、、内容容广泛泛的、4.战略是指导思想：贝茨（DONALDL.BATES）、艾德雷奇（WAVIDL.ELDREDGE)：战略是组织投入其资源，实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策，提供约束和限制。总之，战略关乎长远全局，面对竞争，取向未来。“企业业战略略是企企业以以未来来为基基点，，为赢赢得竞竞争优优势而而做出出的有有关全全局的的重大大策划划和谋谋略。。”5、战战略是是创造造价值值的方方式：：大卫.J.科利斯斯（David.Collis））和辛西西娅.A.蒙哥马马利（（CynthiaA.Montgomery））：所谓公公司战战略就就是公公司通通过协协调和和配置置或构构造其其在多多个市市场上上的活活动来来创造造价值值的方方式。。我们关关于战战略本本质的的看法法你给战战略下下个定定义：：整合性性管理理理论论，企企业最最高层层次的的管理理理论论（管管理基基础职职能能管理理战战略管管理））企业高高层管管理人人员最最重要要的活活动与与技能能以提高高企业业对外外部环环境的的适应应性，，提高高企业业系统统竞争争力，，实现现企业业可持持续发发展为为目的的，把把市场场机会会与企企业优优势结结合起起来，，赢的的市场场，赢赢的发发展是是战略略的本本质时间阶段（时代）特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初—二十世纪四十年代中期生产管理时代二十世纪四十年代后期—二十世纪六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期——至今战略管理时代二、战战略管管理的的产生生公司战战略的的各种种观点点时间50年代—60年代初60年代—70年代初70年代—80年代初90年代初—至今主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争分析资源与核心能力主要概念巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算环境评估、市场预算、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵组织特点财务、管理执行主要技能公司设立综合计划室从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿战略管管理的的重心心你到底底要什什么：：你现在在做什什么：：明天你你还做做什么么：你凭什什么做做好：：你和别别人一一起怎怎么做做：三、企企业战战略的的关键键要素素企业愿愿景产品与与市场场范围围成长方方向竞争优优势协同作作用企业的的愿望望与可可实现现的前前景企业愿愿景企业的的使命命与目目标固定形式/任务经济的社会的政治的1利润最大化者利润第一认为是获取利润的障碍

积极的避免涉及政治体制

2利润满意者增长第一视社会压力是对企业的侵犯

避免与政治体制打交道

3自由企业的保卫者企业的事物就是经营企业将社会的反应视为公司范围之外的

誓为自由企业而战

4孤独的狼最关注利润自愿的单方面的承担义务和责任

除非必要否则避免参与

5从事有关社会性工作

主要关注利润相互允诺

只参加讨论竞争规则

6关注社会进主要关注利润相互允诺

主动地参加国家工业政策的制定

7全球行动者主要关注利润相互允诺

承担促进国际和国内经济政策平衡的责任

8关注社会发展财务自足通过革新改变人类的生活

被动地参与社会基础设施的有计划的发展

9社会奉献社会义务最主要提供重要的但非经济性的商品和服务

被动的参与强调社会问题的国家工业政策的制定

10就业机会提供者赞助经营提供工作机会

由政府赞助和支持

企业产产品领领域和和行业业的特特点企业在在本行行业中中所处处产品品与市市场的的地位位产品与与市场场范围围表明企企业从从原有有产品品与市市场组组合向向未来来产品品与市市场组组合移移动的的方向向企业成成长的的几个个方向向：创新发发展市场创创造市场转转移新兴产品发发明多元化化市场开开拓相关产品更更新产品发发展市场渗渗透原有全新相关原有产品服务市场成长方方向表明企企业的的产品品与市市场组组合的的特殊殊地位位，与与其他他企业业的差差别迈迈克尔尔.波波特企企业竞竞争优优势模模型：：成功企业竞争优势成本经济差异化集中化系统竞竞争力力、核核心竞竞争力力对迈克克尔.思想想的再再思考考：竞争优优势系统功能的实实现不仅依靠靠系统要素还还依靠系统要要素之间的关关系状态，平平衡与协调企企业各要素的的整合效益要要大于各要素素、独自所创创的效益的总总和。没有协协同就是内耗耗，因素越多多，内耗越大大。协同作用公司战略三角角形企业是多重结结构，企业战战略也是区分分为层次的：：公司战略(CORPORATESTRATEGY）：整体战略事业部战略（SBUSTRATEGY：STRATEGICBUSINESSUNITS）：子战略职能级战略（（FUNCTIONALSTRATEGV）：为贯彻和实施施公司战略，，事业战略而而在特定的职职能管理领域域制定的战略略。四、企业的战战略层次企业的战略层层次结构公司奥迪部捷达部生产营销财务研发人事采购公司级战略事业部级战略略职能级战略特点战略层次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低企业战略管理理是确立企业业使命，根据据企业外部环环境和内部经经营要素设定定企业目标，，保证目标的的正确落实，，并使企业使五.企业战略管理理的基本过程程战略管理与经经营管理的区区别与联系战略管理

业务管理复杂

简单非日常性

日常性整个组织范围

专业操作经营重要事情

常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力

以资源为动力战略分析（STRATEGICANALYSIS）：了解组织所处处的环境和竞竞争地位；战略选择（STRATEGICCHOICE）：对可行战略方方案进行评价价和选择，制制定战略。战略实施（STRATEGICIMPLEMENTATION）：采取一定的步步骤，措施战略分析战略选择战略实施战略管理基本本过程的关键键环节战略管理系统统过程确定企业使命命战略分析战略选择战略实施战略管理的具具体操作步骤骤1.确定企业使命命（MISSION）企业使命阐明明了企业的基基本性质和存存在理由，是是企业对自身身生存发展的的定位。企业使命的意意义在于：明明确发展方向向和业务主题题；协调企业业内外矛盾和和冲突；有助助于建设企业业的共同愿景景。企业使命与目目标，具体目目标，计划的关系见右图图目标GOAL具体目标OBJECTIVE行为任务ACTIONTASKS控制CONTROL使命MISSION回报REWARDS2.战略分分析（STRATEGICAWALYSIS）对影响企业生生存和发展的的关键影响因因素形成一个个概观环境（机会与与威胁）战略能力（优优势与劣势））组织文化（信信仰与习惯））所有者的期望望（期望与权权力）战略分析战略选择（STRATEGICCHOICE）战略选择战略方向、目目标设想各种战略略方案战略评估适用性、可行行性、可接受受性战略选择及时战略战略实施（STRATEGICIMPLENMENTATION）战略实施计划分配资源源组织结构和设设计管理战略改革革企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划外部环境分析宗旨目标战略政策实施体系实施措施实施效果评价标准评价结果修正修正内部环境分析无偏差有偏差ⅣⅤⅢⅡⅠ细较细较粗信息反馈测量误差修订ⅤⅥⅣⅢⅡ细较细较粗五年战略规划新五年战略规划战略管理过程程小结文化与利益相关者期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计战略分析战略选择战略实施虎的战略是聚聚啸山林猫的战略是房房中捕鼠你的企业是一一个什么样的的企业，就有有什么样的战战略小型企业大型企业跨国集团专业组织福利事业公共事业单位位战略错位企业的变化与与战略变化的的关系六、不同企业业的战略特点点企业家的战略略职能企业家的基本本素质企业家与企业业战略实现企业各层次战略的具体方法和步骤基层管理者和职工骨干战术制定和实施与公司战略、事业部战略相配合的职能战略职能机构的中级管理人员职能战略制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略事业部主要管理者事业部战略制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略企业高层管理者公司战略战略管理工作重点责任者战略层次企业管理者和和战略管理层层次最高管理层的的职能前瞻性：确定定企业的发展展前景总括性：概述述企业的总体体发展目标包容性：确立立企业的价值值观和经营机机制协调性：将主主旨意固贯穿穿在任何角落落企业各层次管管理者职能比比较高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者高层管理者基层管理者中层管理者战略管理经营管理作业管理正式的权利和地位名义首脑领导者联络者人际关系的角色监督者传播者发言人信息的角色障碍排除者资源分配者谈判者企业家决策的角色高层经理的十十种角色3%2%37%5%25%15%20%40%15%38%车间主任班组长基层管理者2%1%9%5%10%10%43%39%20%25%10%15%6%10%分厂厂长职能经理中层管理者5%2%1%30%13%5%25%120%10%15%20%10%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%3%总经理副总经理事业部经理高层经理五年至十年三年至四年二年一年三个月至半年一个月一星期当天各层管理者的的时间分配董事会参与企业战略略管理的程度度在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与推动者积极参与名义上参与最低程度的审查橡皮图章傀儡低高被动、消极的主动、积极的一点结论：企业家应该抓抓大事，战略略就是大事我们的企业家家需要成长中外企业家比比较平均法国别中国外国内容知识结构单一多元战略视野窄近远思维方式线性，点性，现象，倡导全局，立体，反思，创新领导方式集权分权决策习性主观经验科学，实证决策参谋内脑外脑管理作风工匠性，管家婆，个人英雄战略家经营焦点战术战略国外经历很少丰富讲演语言死板生动著书立说很少普遍团队维持情感方向能力导向休闲麻将，扑克高尔夫、保龄球，桥牌娱乐卡拉OK，桑拿读书，旅游住房考究，装潢功能，环境乘坐车型国内突出国内中上公文包老板包手提电脑失败原因决策执行下榻官馆第一件事打电话给朋友上网收邮件失败结局迟缓被免职迅速被免职或引咎辞职失败后果企业灭顶之灾不是致命失败成就动机致富欲望个人成就、社会责任战略意识：从战略层次次，战略角度度，战略责任任来思考问题题战略思维：理性逻辑思思维与感性形形象思维的结结合，战略管管理过程不仅仅是一个理性性过程，还是是创造性思维维，艺术想象象过程。战略责任：企业家的主主要责任是处处理长远全局局问题，首先先是战略家。。战略能力：毛泽东不放放一枪，打败败美蒋，不会会剑术，战略略制胜。企业家的战略略意识，战略略思维，战略略能力驱动意识行为意识挑战性目标满意性目标适应性目标顺应性目标过去性目标目标意识激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的管理思想有强烈的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强以求稳为基础，对环境变动做适应性变动，不愿，对新战略艰难适应依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中求生存变革意识创造型探求型预期型反应型稳定型观念类型观念属性战略管理者的的观念长远意识全局意识权变意识创新意识人本意识企业家应具备备的战略意识识思维的广阔性性思维的整合性性思维的独立性性思维的理论性性思维的深刻性性思维的批判性性思维的超越性性思维的灵活性性思维的创造性性战略思维维的品品质美国学者和咨咨询专家詹姆姆士·奎恩、、乔丹·巴洛洛奇、卡伦··兹恩在其新新著《创新爆爆炸》中指出出：智力，是创造造知识的能力力，是合理或或高级运用智智慧的能力按按照重要程度度由低到高排排列，智力包包括：（1））认识性知识识（Knowwhat），，即科学的规律律和事实；（（2）高级技技能即诀窍（（Knowhow），足够好的可进进行有效竞争争完成一项任任务的能力；；（3）系统统理解（Knowwhy），理解各个关键键变量之间的的相互关第和和相互作用的的程度；（4）有目标的的创造、发现现或创新（Cazewhy），联系两个或更更多学科来创创造全新功效效的能力；（（5）直觉与与综合（Pelceivehowandwhy）），理解或预见不不可直接衡量量的各种关系系的能力。企业家的知识识层次系统第一个层次专业性的知识识，作为企业业有的专业知知识就是经济济学管理方面面的知识；第二个层次高级技能，作作为企业家就就是能把专业业知识自如运运用到经济实实践中去的领领导艺术；第三个层次系统理解，作作为企业家就就是要突破以以往的传统，，把经济、政政治、文化作作为完整系统统来掌握，学学会在实践中中把经济、环环境、社会发发展协调处理理。企业家达达到这一层次次，已开始战战略性思考；；第四个层次有目标的创新新、发现或创创新，达到这这一层次，已已接近企业家家的本质；第五个层次是直觉与综合合，这是一种种更伟大的创创造，具有这这种创造性的的企业家，是是具备艺术家家气质的企业业家。这时的的思维，已超超越了常规推推理直觉到事事实的本质，，预见到经济济未来，这时时的知识运作作常以灵感形形式出现。这这一层次，超超乎寻常但并并不是神秘，，它是多年累累积，一时爆爆发，长久思思索，瞬间呈呈现。盛田昭昭夫直觉到晶晶体管将有更更大的市场，，比尔·盖茨茨预见到个人人电脑的价值按照这5个层层次划分杰弗利·罗森森史威格认认为全球化经经理应该具备备8种能力（1）广博的的教育（2）多种文文化能力与敏敏感性（3）整合道道德与伦理价价值（4））弹性性、反反应与与快速速行动动的能能力（5））人个个特质质（6））沟通通与人人际关关系技技巧（7））熟悉悉信息息系统统与技技术（8））精通通几种种重要要语言言全球化化经理理人2001年世界界经济济论坛坛提出出战略略经理理的6C特征失去好好奇心心，就就失去去敏锐锐，趋趋向保保守。。突破僵僵化，，迭出出新见见。关心，，关怀怀，从从对方方吸取取营养养，获获得启启迪。。真诚面面对，，充分分交流流。必须有有敢于于向风风险挑挑战的的能力力，勇勇敢承承认不不足，，承担担责任任，迅迅速纠纠正。。破坏与与重建建。好奇心心（curiosity)创造力力（CREATIVITY））关注他他人（CARING））交流（COMUNICATION））勇敢（COURAGE）建构（CONSTRUCTION））推荐读读几本本书，，尝试试做几几件事事临高山山者，，有登登樊之之志面大海海者，，养开开拓胸胸怀读好书书，就就是与与巨人人对话话：乔乔治.伊士士曼：：看你你怎样样经营，，知道道你的的能力力，看看你怎怎样休休闲，，知道道你的的品味味《格调调》《《面向向21世纪纪的议议事纲纲领》》《企业业不败败》《《追求求卓越越》《超越越竞争争》《《你邻邻家的的百万万富翁翁》《百万万富翁翁的智智慧》》企业家家战略略意识识，战战略思思维，，战略略能力力的培培养第二篇篇战战略略分析析内容：：包括括四种种分析析1、面面临环环境分分析：（（知彼彼）2、企企业自自身状状况分分析：：（（知己己）3、SWOT分析：：（（在知知己知知彼基基础上上寻找找机会会、发发挥优优势））4、企企业战战略调调研综综合分分析本章研研修目目的：：掌握握分析析方法法、提提高企企业家家分析析问题题能力力，认认识当当前的的环境境、反反省企企业自自身状状况，，为制制定企企业战战略奠奠定基基础。。本篇的的内容容、结结构及及研修修目的的知彼知知己知彼：：环境境中的的机会会和威威胁知己：：自己己的优优势与与劣势势战略的的实质质是把把自身身的优优势与与环境境中的的机会会相结结合战略分分析对各自自层面面调研研后再再对三三方面面调整整进行行综合合分析析宏观环环境产业环环境企业自自身状状况三者结结合分分析战略调调研、、战略略分析析包括括宏观观环境境、产产业环环境、、企业业自身身三个个方面面企业与与外部部环境境关系系示意意图宏观环境：政治法律因素经济因素社会文化因素科技因素产业环境：市场用户竞争者供应商政府机构劳动力供应企业自身：文化资源能力一、面面临环环境分分析评估环环境特特点分析环环境影影响通过结结构分分析确确认关关键竞竞争因因素确认战战略地地位确认机机会和和威胁胁战略地地位环境分分析步步骤宏观环环境因因素可可以概概括为为四类类，Pest方法是是对这这四类类因素素进行行分析析的方方法。。Pest(politicaleconomicsocialtechnological)即：政政治、、法律律环境境、经经济环环境、、社会会与文文化环环境、、技术术环境境宏观环环境分分析政治与与法律律环境境垄断法法律；；环境境保护护法；；税法法；外外员法法规；；政府府稳定定性；；对于于外来来企业业的态态度。。经济环环境GNP趋势；；利率率；货货币供供给；；通货货膨胀胀；事事业率率；可可支配配收入入；能能源供供给；；成本本水平平。社会文文化环环境人口统统计；；收入入分配配；生生活方方式演演变；；人们们工作作期望望水平平；人人们教教育水水平；；消费费者习习惯等等。技术环环境政府对对研发发投入入；政政府和和行业业对技技术的的重视视；新新技术术开发发；知知识产产权保保护；；折旧旧和报报废速速度。。宏观环环境分分析加入WTO国内市市场受受到冲冲击政府产产业政政策通货膨膨胀国内经经济气气候源自国国外企企业的的竞争争国际政政治及及经济济形势势的稳稳定性性请您考考虑一一下对对你的的企业业影响响最大大的环环境因因素排排序调查显显示，，当前前对国国内企企业影影响最最大的的环境境因素素是从产产业（（行业业、部部门））角度度来分分析影影响企企业的的各种种因素素和力力量。。进行产产业分分析有有三：：1、从从产业业看，，企业业未来来有哪哪些机机会和和威胁胁；2、考考察企企业的的竞争争地位位，发发现企企业在在竞争争中的的优势势、劣劣势；；3、注注视产产业发发展前前景，，以便便重新新审视视企业业经营营范围围。产业环环境分分析产业环环境调调研分分析内内容汇汇总表表产业状况调研

市场状况调研竞争状况调研顾客需求情况顾客需求的性质市场容量的发展趋势产业采用的营销手段生产要素供应情况

基本竞争力量进入威胁替代品威胁买方议价能力供方议价能力现有竞争对手间的竞争政府在竞争中的作用企业的竞争地位竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力市场信号产业性质产业所用生产要素的配合比例产业内企业的数量和规模分布产业在国民经济中的地位和作用产业发展阶段国家有关产业的政策法令迈克尔尔··波特特关于于产业业竞争争状态态的五五种力力量分分析新近入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间竞争供方买方供方侃价能力买方侃件能力替代产品服务威胁替代品进入威威胁进入威威胁的的程度度取决决于产产业的的进入入壁垒垒（barriestoentry））的高低低和现现有企企业的的反击击程度度的大大小。。进入入壁垒垒是指指潜在在进入入者进进入产产业时时会遇遇到的的障碍碍或承承受到到的压压力。。产业的的进入入壁垒垒主要要由下下列客客观因因素决决定：：规模经经济、、产品品差别别化、、资本本需求求、转转换成成本、、销售售渠道道、与与规模模无关关的成成本优优势、、政府府政策策。潜在的的对手手可能能是最最大的的威胁胁。对五种种竞争争力量量的分分析外资、、国内内企业业进入入中国国市场场的威威胁外商进进入情情况国内新新企业业进入入特点点替代品品替代品品、代代用品品是指指那些些与本本产业业产品品有相相同功功能或或扩展展功能能的可可以相相互代代替的的产品品。在经济济知识识化、、经济济全球球化、、经济济倍建建化前前提下下替代代品竞竞争越越来越越突出出，越越来越越严重重。对五种种竞争争力量量的分分析买方议议价能能力买方议议价能能力的的大小小取决决于下下列因因素：：购买量量、产产品差差异性性、本本产业业的集集中程程度、、买方方的转转换成成本，，买方方的盈盈利状状况，，买方方自行行组织织生产产而不不再购购买的的可能能性，，买方方所掌掌握的的信息息。对五种种竞争争力量量的分分析汽车消消费动动态供方的的议价价能力力供方的的议价价能力力取决决于下下列因因素：：供方产产业的的集中中程度度，供供方提提供产产品对对本产产业的的影响响程度度，产产品差差异性性，供供货量量，供供方自自行生生产本本产业业产品品的可可能性性。对五种种竞争争力量量的分分析汽车生生产厂厂家的的议价价能力力汽车厂厂家的的生产产集中中度，，产品品的差差异性性，供供货量量，汽汽车厂厂家自自己经经销的的可能能性竞争对对手间间的竞竞争现有竞竞争对对手的的竞争争现有有对手手间的的竞争争激烈烈程度度主要要取决决于下下列因因素:产业的的增长长速度度产业的的分散散程度度产品差差异性性高固定定成本本或高高库存存成本本退出壁壁垒（（barriertoexit）对五种种竞争争力量量的分分析市场竞竞争对对手间间的竞竞争品种、、品牌牌的竞竞争经销商商之间间的竞竞争对竞争争对手手的深深入分分析为什么？未来目标各级管理层和多个战略方面做什么？现在战略现在如何竞争关于自身和产业的假设和自我认知

能力优势和劣势竞争对手反映概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么和做哪些战略改变？竞争对手在哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效报复？能找列出谁是竞争对手能描述竞争对手状况能分析竞争对手状况能掌握竞争对手的方向能翻译竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为竞争分分析的的层次次和目目标垄断地地位统治地地位强大地地位有利地地位防守地地位濒死地地位思考一一下你你的公公司所所处的的行业业地位位确定企企业在在竞争争中的的地位位希腊神神喻，，人啊啊，认认识你你自己己吧中国古古言：：人苦苦不自自知，，贵有有自知知之明明我们最最大弱弱点是是不能能清醒醒而尖尖锐地地看待待自己己。环境的的机会会，产产业的的前景景不等等于是是公司司的机机会，，自己己的前前景。。将环环境机机会与与产业业前景景变成成公司司的机机会，，自身身的前前景，，要依依靠公公司战战略目目标与与环境境机会会的符符合，，要依依靠公公司有有足够够的资资源或或实力力来利利用环环境机机会，，产生生前景景。我们来来对企企业自自身进进行战战略分分析二、、企企业业自自身身状状况况分分析析企业业自自身身战战略略能能力力分分析析框框架架资源评估价值链分析确认关键问题优势劣势分析核心能力了解战略能力比较研究资源平衡资源源大大体体上上可可被被分分为为三三类类：：有有形形资资产产、、无无形形资资产产和和组组织织能能力力。。有形形资资产产最最易易评评估估，，它它是是可可以以在在公公司司资资产产负负债债表表上上体体现现的的惟惟一一资资源源。。有有形形资资产产包包括括房房地地产产、、生生产产设设施施、、原原材材料料等等。。无形形资资产产包包括括公公司司的的声声望望、、品品牌牌、、文文化化、、技技术术知知识识、、专专利利和和商商标标，，以以及及日日积积月月累累的的知知识识和和经经验验。。这这些些资资产产在在形形成成公公司司价价值值中中发发挥挥着着重重要要的的作作用用。。组织能力不同同于有形资产产和无形资产产，它们是资资产、人员与与组织投入产产出过程的复复杂结合。组组织能力包括括反映效率和和效果的能力力——更快、、更敏捷、质质量更高等等等——这些能能力可以体现现在公司的任任何活动中，，从产品开发发到营销再生生产，无处不不在。何为资源企业资源状况况优秀的企业家家要在学会经经营无形资产产与有形资产产无形资源（抑或是高级经济要素）金融性资源

*融资能力*企业内部产生先进流的能力。

技术资源

*专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产权；*应用上述资源所需的知识。

*设施及设备的性能和地理位置；*获得原材料的渠道和价格。

创新资源

*高水平的管理人员及研发人员；*新思维、新概念、新组合。

*管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；*企业培训力量和水平

商誉

*在用户中的声誉；*品牌级别和名次；*市场对质量和可靠性的印象；*在供应商中的声誉。有形资源实物性资源人力资源长周期资源·专利、品品牌·强烈的保保护屏障标准周期的资资源·大规模标标准化生产·达到有效效生产的过程程短周期资源·容易被模模仿的技术·一定的市市场知名度强弱企业资源源资源的可模仿仿曲线主要内容财务状况利润—销售收入比、利润—有形资产净值比、利润—流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率、存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观业务人员数量与素质生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销售商，中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩、转移），产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研、销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展能力研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发情况R*D的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统（财务控制能力）多元化公司的战略控制能力强有力的领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位有效激励的能力信息管理具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统研究与开发基础研究能力新产品开发和创新发展能力新产品的开发速度生产制造规模有效的生产系统生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理的品牌促进能力对市场变化的反应能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分辨能力有效的促销和人员推销能力优势和有效的客户服务能力企业能力分析析表分析领域1、财务状况2、公司结构3、管理者数量与素质4、业务人员数量与素质5、竞争地位和产品系列6、设备与工具状况7、市场营销能力8、研究与开发能力9、过去的目标与战略程序1、回答表中给出的有关各个领域的问题2、识别公司的长处和弱点1、历史状况2、营销实践和市场结构3、财务状况4、竞争状况5、营业条件6、生产技术程序1、回答表中给出的有关各个领域的问题2、识别公司在行业内部的长处和弱点3、识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇分析领域1、政治2、经济3、社会4、技术程序1、识别关键环境因素2、识别这些因素对公司的现实影响3、识别出这些环境因素决定的公司所面临的威胁和机遇分析领域1、政治2、经济3、社会4、技术程序1、选择各个因素的预测发方法2、预测各个因素的发展趋势3、识别最高最可能影响公司的关键因素4、识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇步骤1步骤2步骤3步骤4公司内部审计行业素描当前环境分析未来环境因素预测价值链是企业业所从事的各各种活动，如如设计、生产产、营销、发发运及支持性性活动等的集集合体。一个个价值链显示示了对于消费费者来说产品品生产的整体体生产，它是是由价值活动动和利润两部部分组成。价值链分析支持性活动企业基础设施施（财务、计计划等）人力资源管理理技术开发采购基础性活动进料后勤生生产发发货后后勤营销销售后后服务价值链的实质质是系统竞争争力，是因素素组合系统。。波特提出的一一般企业价值值链企业基础结构（财务）、计划等人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务利润基本活动支持性活动竞争对手价值链竞争对手价值链竞争对手价值链本企业价值链历史分析：行业分析：最佳业务分析析：比较分析（历历史比较与行行业比较）企业各种不同同的活动和资资源互相补充充情况企业内人员在在个人技能和和个性方面的的均衡程度企业资源的柔柔性（灵活性性）是要适应应环境的不确确定性和组织织准备承担的的风险水平。。资源均衡状况况评估核心能力是组组织中的积累累性学识，特特别是关于如如何协调不同同的生产技能能和有机结合合多种技术流流的学识。——帕拉汉尔德和和哈默核心能力使企企业具有进入入市场的各种种潜力核心能力能为为消费者创造造价值核心能力不易易被对手模仿仿核心能力可以以叠加审视核心能力力CCORECOPETENCE洞察、重视和和抓住机遇的的能力战略规划能力力核心技术能力力由技术创新导导引市场的能能力融资及理财能能力市场营销能力力娴熟的独特运运做技巧品牌与企业形形象政治及社会资资源核心能力系统统化与某一因因素的突出核心能力的构构成最重要的是找找准企业的问问题对企业问题分分析的十个角角度一、按问题的的属性归类分分析1.客观环境境问题：2.企业自身身问题：小结：把握问问题首先要把把握问题的性性质。在面临临困难的形势势下，很多人人容易把问题题一股脑地推推到国家身上上、环境身上上，殊不知外外在环境是客客观存在的，，是不以企业业的意志为转转移的，如果果过分地寄希希望于环境的的改变，只能能导致不思进进取、错失发发展良机！我我们认为更关关键的还是问问题的主观方方面即看清楚楚哪些是企业业自身的问题题，毕竟企业业以后要成长长为真正的市市场主体。二、按问题所所属领域归类类分析1.思想意识识问题：2.决策问题题：3.管理问题题：4.市场问题题：5.人力资源源问题：6.资产整和和与资本运营营问题：7.企业文化化建设问题：：小结：按领域域划分问题实实际上就是按按企业经营的的不同方面观观察问题，这这本身就是一一种经济的观观点和全面的的观点，这为为问题的综合合解决提供了了初步基础。。三、按问题的的层次和地位位归类分析1.战略问题题：2.战术问题题：小结：按问题题的层次和地地位分类，就就是提请经营营者看清楚那那些问题是战战略性的、根根本性的、核核心的问题，，那些是战术术性的、次要要一些的、细细节性的问题题，以便在决决策时能抓住住主要矛盾以以及矛盾的主主要方面。我我们认为企业业目前的根本本问题（也是是整个中国企企业的根本问问题）是发展展战略不明晰晰和产权改革革滞后，这两两条如不尽快快解决也会影影响战术性问问题的解决。。四、按问题的的时间性归类类分析1.历史遗留留问题：2.目前面临临的问题：3.潜在的趋趋势性问题：：小结：我们的的老企业，好好的传统要继继承，坏的传传统就应摒弃弃；随着政策策环境的改变变，企业又面面临很多新出出现的问题，，经营者对此此必须高度重重视，以免留留下后患；此此外，企业还还有另一类问问题，即潜在在的问题，也也必须引起领领导者的高度度重视，如市市场意识与市市场能力问题题、决策视野野与决策能力力问题、政企企分离与产权权改革问题等等，这些问题题对企业的长长远发展意义义重大。五、按问题的的复杂程度归归类分析1、非常复杂杂的问题：2、比较复杂杂的问题：小结：企业中中一涉及人事事问题、体制制机制问题就就比较复杂了了，甚至于人人事的约束力力大于制度的的约束力，这这提醒我们对对复杂问题的的解决既要稳稳妥又要坚决决，改革过程程中权力和利利益的调整是是不可避免的的。六、按问题的的紧迫程度归归类分析1.急需解决决的问题：2.需要创造造条件解决的的问题：3.需立足长长远解决的问问题：小结：解决问问题要按轻重重缓急，不可可眉毛胡子一一把抓，更不不可大事化小小小事化了。。紧急重要的的问题先行处处理，目前不不具备解决基基础的问题要要积极创造条条件，涉及公公司长远发展展的战略问题题要从长计议议。七、按问题的的对象性归类类分析1.上层问题题：2.高层问题题：3.中层问题题：4.基层问题题：小结：问题的的对象性即问问题涉及到的的对象是谁，，对企业来说说，主要是四四个层次的对对象，即上层层（包括省局局以上）、企企业内高层、、中层和基层层。我们发现现高层领导行行为对基层产产生很强的价价值导向作用用，高层领导导既要干事，，又要干净；；而中层领导导则是企业管管理的关键环环节，应建立立有效的中层层干部任免、、奖惩、流动动机制。八、按问题的的成因归类分分析1.体制机制制问题：2.产业政策策问题：3.委托-代代理问题：4.多元化经经营问题：5.内部管理理问题：小结：企业很很多老问题的的根源可能都都在体制机制制上面，最近近几年新出现现的问题又与与国家的产业业政策以及企企业的战略失失误有关。然然而，这并不不意味着企业业自身就无所所作为，结合合内部大量管管理问题的存存在，我们意意识到企业的的问题要有综综合解决的思思路，企业的的发展也主要要看综合解决决问题的力度度。九、按问题的的解决途径和和方式归类分分析1.靠制度创创新解决的问问题：体制机机制类问题（（见第八条））必须通过制制度创新（改改革）解决，，落后的体制制反而具备广广阔的制度创创新空间，当当然上级的支支持也是必要要的。2.靠强化管管理解决的问问题：内部管管理类问题（（见第八条））必须通过强强化集中管理理解决，但集集中管理决不不意味着重新新集权，而是是要以此为契契机创新企业业的管理思想想和管理方式式。管理庞大大的国有资产产和职工队伍伍，的确需要要强有力的管管理手段，但但是要实现资资产的保值增增殖和企业的的大发展，更更需要先进的的管理思想和和管理理念。。3.靠市场竞竞争解决的问问题：除了上上述两种解决决方式，许多多问题还必须须依靠市场来来解决。小结：解决问问题的方式取取决于对问题题原因的分析析，企业中存存在的问题原原因是复杂的的，不仅有经经济原因，还还有政治、社社会、文化等等原因，因此此解决问题的的方式也应是是综合的，很很难“一刀切切”。十、按问题的的解决主体分分析小结：不落实实问题是企业业的三大弊端端（另外两个个是激励机制制和信息问题题）之一，究究其原因，很很重要的一个个方面就是找找不到实施主主体。上述问问题的落实主主体不求全面面具体，意在在显示该问题题的重要性和和紧迫性。总结：上述从从十个角度对对调研问题进进行了全方位位、多角度地地分析，通过过分析，我们们充分感觉到到了企业问题题的复杂性、、深刻性、综综合性。企业业很多从事的的是先进产业业，但却被落落后的体制束束缚地没有活活力；企业面面临着激烈的的市场竞争，，但却不是真真正独立的市市场竞争主体体；企业面临临着强大的政政策和社会压压力，但却很很少反思调整整自己的战略略。企业新的的拆分在即，，企业再也不不能只有情绪绪化的反应，，而应该切切切实实反思自自己，加大体体制创新、管管理创新、技技术创新、市市场创新、观观念创新的力力度，尽快成成长为相对独独立的市场竞竞争主体，惟惟有如此，才才有希望生存存和发展。环境的机会与与威胁、企业业的优势与劣劣势SWOT的分析法就是是系统的确认认企业面临的的优势（STRONGTH）和劣势（WEAKNESS）、机会（OPPORTUNITY）和威胁（THREAT），并据以提出企企业战略的一一种有效方法法。三、SWOT分析机会：“存在着一个个极大的反复复无常的因素素……它对对增长率能产产生重大影响响。这个反复复无常的因素素可以简称为为机会”。显在性的机机会：是机会与否否，是显在在还是潜在在，还取决决于经营主主体的敏感感和能力。。识别机会：：发现将迅速速增长的产产业和行业业发现将迅速速增长的市市场或细分分市场研究特殊顾顾客的需求求。寻找现有产产品的新用用途和新市市场。采用先进技技术，实现现技术创新新。开发用户经经销商开发供应商商走向国际市市场环境发展社会政策还需要你扩扩大视野感受经济趋趋势、虚假假消费的消消解系列案例：：柯达、微软软、宝洁、、麦当劳、、斯沃琪、、3M、SONY机会（opportunity）把握机会，，是企业经经营者的重重要职责占领今日市市场，掌控控明日机会会分析机会的的角度：1、把握趋趋势，洞察察机会；2、发现问问题，分析析机会；3、反弹琵琵琶，制造造机会；1、把握趋趋势，洞察察机会现代生产的的趋势；需求的趋势势；世界经济的的趋势；社会发展的的趋势；科技与经济济一体化生生产文化与经济济一体化生生产实物经济与与信息经济济一体化生生产无形资产与与有形资产产一体化生生产国内经济经经验与国际际经济经验验一体化生生产现代企业的的五个一体体化生产塔克尔关于于2000年的十大大经营趋势势1、生活活速度在加加快2、创造造便利措施施3、消费费者阶层细细分4、选择择丰富多样样5、生活活形态改变变6、提高高产品附加加值7、顾客客服务至上上8、技术术创新9、高品品质要求10、绿色色生活矛盾繁杂中中洞察需求求趋势——费恩.波普普康提出的的经济十大大趋势超越金钱茧式生活方方式追逐年轻化化自我中心主主义奇幻探险99条命拯救我们的的社会小小的嗜好好活的生动警觉的消费费者繁荣的全球球经济艺术复杂自由市场社社会主义的的出现全球化生活活方式与文文化的民族族主义福利国家的的私有化太平洋地区区的崛起妇女领导地地位的衰落落生物时代宗教的复活活个人主义的的胜利奈斯比特预预测90年年代十大趋趋势世界经济发发展的趋势势经济信息化化（知识化化）经济全球化化经济生态化化中国经济社社会发展的的趋势2、发现问问题，分析析机会综合分析，，掌握机会会五大因素综综合形成的的市场机会会：恩格尔系数数下降闲暇时间增增多大众传媒普普及教育水平提提高男女平等对需求合理理性的反思思过度奢侈需需求；虚假炫耀需需求；盲目时尚需需求；沉醉在低消消费结构的的需求；背离人的发发展取向的的需求；背离可持续续发展取向向需求。案例：100多位院院士倡导科科学合理消消费3、反弹琵琵琶，制造造机会虚假的消解解一时繁荣后后的持久生存、享受受、发展合合理结构的的实现需求在冲突突中健康发发展：物质质生活合理理、精神生生活健康、、善待资源源、提高消消费效益、、与生产力力发展相适适应。21世纪的需求求新趋势适应变化，，合理创新新消费安全突突出朴华无实，，回归自然然绿色经济，，绿色消费费民族性与世世界性的对对立统一科技与人性性的相融在矛盾与冲冲突中细分分市场企业要把握握趋势，引引导需求提升洞察机机会、分析析机会、制制造机会能能力建立完善的的数据库形成合理知知识结构突破僵化思思想束缚培养创新思思维方式整合运用大大家智慧产业内外竞竞争政治法律因因素宏观经济原原因科学技术因因素社会文化因因素企业自身问问题偶发突发事事件威胁，就是对企业业生存和发发展的厉害害，风险和和挑战国外厂商跃跃跃欲试从三分天下下变为群雄雄逐鹿同城操戈、、经销商布布局不合理理消费者保护护意识增强强销价下降，，利润空间间狭窄威胁的本质质：案例：汽车车经销商面面临的威胁胁车名及型号降税前价格（万元）降税后降格（万元）标志20638.533.5标志6076050欧宝欧美佳4536雪铁龙C54438日产风度3733.5日产阳光2725本田思域2725本田时韵3529.5丰田吉普27004636丰田吉普34005850丰田吉普45006154丰田佳美4034三菱V73（手动档）5044三菱V73（自动档）5145降税前后价价格对照表表2000年年12月19日，武武汉森林野生动物物园花89万元在北北京宾士汽车销销售中心购购买了一台台德国原装进进口的SLK230型奔驰车。今年3月初，发发现该车出出现方向机漏漏油、汽车车动力不足足和汽车电脑脑程序紊乱乱等问题。。经过奔驰公公司5次修修理，问题题依旧没有得得到解决。。评定优势、、劣势的标标准：历史的标准准规范的标准准竞争的标准准关键领域的的标准优势、劣势势的衡量标标准定性衡量法法有效性衡量量法效率衡量法法优势与劣势势互相依存存、互相转转化的对立立统一关系系企业自身的的优势与劣劣势

SO战略依靠内部优势利用外部机会

WO战略用外部机会克服内部劣势