中国式工厂管理

中国式工厂管理主讲:吴员华2008年8月30日第一单元流程式管理工厂现状:有人做事,没人管事;自已想怎么做就怎么做;控制三要素:标准、制约、奖惩工厂网状控制图控制单位:计划部(PMC)-------------约束品质部技术部------------标准人事部财务部------------奖惩被控制单位:采购部仓库车间业务下单控制方式(一):三要素原则1.计划部----标准约束奖惩例:对生产计划达成的控制—交期确定跟进订单统计准交率(奖惩)品质部------标准约束奖惩例:对制程品质控制---品质标准制程检验统计合格率(奖惩)财务部-----标准约束奖惩例:对材料成本的控制—用料标准订单结案统计材料成本率(奖惩)控制方式(二):相互制约的原则对采购的七重控制:物控对采购的控制(物料需计划)物料稽查员对采购员控制(跟进采购下单跟单到料)仓管对采购的控制(采购单送货单实物三对照)品管对采购的控制(来料检验与统计来料合格率)财务对采购的控制(入仓单采购单对照)人事对采购的控制(来料合格率与及时率的考核)采购主管对采购员的控制(领导式管理)相互制约的流程化工具对采购控制的流程及制度1.物控作业流程2.稽核管理办法及流程3.来料检验作业流程4.对账付款作业流程5.绩效考核管理办法及作业流程控制方式(三三)分割授权权原则1.物控-------采购物控:物料购购买决策权监监督权采购:物料购购买执行权2.计划部-----车车间计划部:生产产计划决策权权监督权车间:生产计计划执行权控制方式(三三)分割授权权原则3.技术部----车间间技术部:产品品制标准的制制定权决策权权车间:产品制制作标准实施施权执行权财务部------各单单位财务部:费用用预算权(决决策权)决算算权(监督权权)各单位:费用用使用权预算算的执行权等等…………………案例:胜球灯饰生产产控制的核心心要点新山川企业整整体控制设计计顺德奥特龙控控制体系实战战演示流程式管理与与领导式管理理分析领导式管理流程式管理1上下级关系流程中前后左右关系2凭身份做管理任规定做管理3不需要制度必须要制度4上级权威(文化)制度权威(文化)5上级千万不可得罪(潜规则)卫兵神圣不可侵犯(显规则)6一对多,细节失控一对一,细节受控7官管兵,顺(人)而不从(事)兵管兵,人人管事8以静制动,难以互动以动制动,协调互动控制的本质库存的产生:库存(Q)=采购周期(C)*每天天的用量(T)1000=10*100若采购周期不不稳定----则库存(Q)=正常采购周周期内用量(Q1)+应应对意外的量量(Q2)正常采购周期期内用量(Q1)=正常常采购周期*每天用量应对意外的量量=意外波动动*每天用量量100*10+100*2=1200若采购周期不不稳定----则若意外波动较较大,且没有有规律,则专专业化的应对对方式失效;专业化管理化化方式的陷阱阱-------不确定因因素真正因扰我们们的问题,真真正使我们库库存增加的是是什么?是各各种意外的发发生!是各种种不确定的因因素,供应商商行为不确定定才是我们大大库存真正的的根源;我们为什么有有那么多成品品库存呢?市场行为的不不确定;客户行为的不不确定;才导致我们大大量的成品库库存!为什么那么多多半成品库存存呢?生产过程中的的不确定,不不稳定是祸根根!因为不确定,所以没有办办法定一个量量,为了以防防万一,只能能无节制地增增大库存,所所以库存就滚滚动式上去了了.就像物价涨了了一点点,大大家都担心物物价继续上涨涨,都抢着去去买,蜂涌而而买,物价更更涨,涨了大大家更恐慌,形成恶恶性循环,通通货澎胀!人的群体行为为与个体行为为有不同规律律个体行为-----趋利利避害是原则则群体行为-----自我我毁灭是常事事(战争文革革受骗)索罗斯的量子子思维:这种分析方式式的关键点是是在事和事之之间,在一个个事情的前因因后果之间总总是把陷入其其中的人的心心态牢牢抓住住.他认为:本来来这个事情是是往好的方向向转,但是因因为有人在里里面有各种各各样的想法和和猜测担忧,他们就会把把这个事情引引向另外一面面,坏的一面面;当一事情不确确定的时候-----------总总是会向向坏的方向发发展!不确定与坏结结果之间并没没有因果关系系,但是不确确定会导致人人往坏想,人人的担扰使这这种往坏处想想的结果成为为真正坏结果果的因;大师们的忧患患情结:张瑞敏:永远远的如覆薄冰冰,永远的战战战兢兢;管理就是预防防各种可能出出现的坏结果果!好结果需需要预防吗?“不确定”不确定是产能能低下的罪魁魁祸首!客户订单的频频繁变更,导导致企业插单单.损失产能能!我们自已怕交交期不确定,使客户不敢敢相信我们的的承诺,而压压缩交期,正正常单变成急急单.插单.打乱生产,损失产能!生产出来的产产品并不是客客户真正急需需的产品,成成为了库存,大量的产能能被储存,现现实可用的生生产能力被挤挤占,生产周周期人为延长长,不可预估估,不确定性性加剧,恶性性循环;“不确定”实际生产能力力如果是100,储存了了50,现在在真正能被用用来出货的产产能就变成了了50,产能能有效利用率率打折扣,这这不是分析工工序,平衡流流程能解决的的,也不是物物料到位能解解决的,这是是人心的作用用!企业行为不确确定性使得参参与管理的各各方在充满不不确定性的环环境中以恶性性博弈的心态态做事,各自自都寻找对自自已最有利的的策略,但选选择的结果对对任何一方都都不是最好的的,有时甚至至是最坏的.“不确定”恶性博弈心态态使交易成本本加防范成本本上升,最终终导致企业效效益下降,这这就是大量中中小企业一条条死亡之路!生活中的实例例---新机机场更远,但但时间却更短短.人们经常选一一个确定的””差”,也不不选一个不确确定的”好””不确定的好经经常比确定的的差更坏!解决问题的思思路不是从指指标的好坏出出发,不是从从数据的高低低出发,不是是从流程的水水平出发,而而是从指标稳稳定,数据的的确定,流程程的稳定出发发,这就是欧欧博!“不确定”如何提升确定定性:(一)文化改改善----重在打假,真假不分,无法确定!(二)统畴监监控制---强化计划对对生产运作控控制职能.1.物料控制制链:请购,计划,采购购,仓管,领领发,使用,结案;2.生管控制制链:评审,计划,指令令,跟进,执执行,异常协协调,达成统统计;如何提升确定定性:冷冻计划的实实质:今天完全可以以明确明天所所需的各种资资源是否到位位,所以明天天的生产是可可以由今天完完全定死的,今天可以做做出对明天各各个车间的指指令性计划,这个计划是是不可更改的的,必须执行行的!如何提升确定定性:滚动计划:如果今天是20号,那么么对明天21号的生产可可以做到100%控制,对后天22号可以达到到80%,对对于23号可可以达到50%的控制.到了21号,则可以对22号的生产产进行100%控制,以以此推理!这这就是滚动计计划!如何提升确定定性:滚动计划包含含这样一个管管理思想:-------就是对于于任何事情都都能采用控制制的方法!--------更重要要的是让我们们养成一种办办事情控制的的管理习惯,就是凡事提提前做准备!如何提升确定定性:(三)数据化化.标准化数据化---我们要做好好的第一件事事,不是改善善数据而是建建立数据,因因为只有数据据化的描述才才能避免确定定性!标准化---标准化就是是直接导致确确定,降低和和消除不确定定因素,一句句话,定死你你!如何提升确定定性:搞标准化.推推流程是在企企业下了一剂剂猛药,让从从此以后到企企业的人都知知道,啥事都都不可乱来,即有章法,章法是什么么