企业基于战略的绩效管理系统构建

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

课程目标

通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。第一部分：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源

管理系统第二部分：企业绩效管理概述第三部分：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四部分：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五部分：绩效考核的面谈与沟通第六部分：绩效管理与员工能力建设课程内容.（.....）第一部分

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中3绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。.（.....）以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质

一思考人力资源管理的基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业业人力资源管管理必须需求求和建立有效效的关键点，，它可以带动动80%企业人力资源源目标的有效效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突突破——企业人力资源源管理的关键点关键点：价值观与战略略目标牵引绩效责任体系系能力建设能力体系——有能力做/完成支点.（.....）三绩效管理理体系与人力力资源体系的的关系——绩效考核是人人力资源管理理决策的依据据愿景使命战略目标体系绩效监控讨论:为什么构建企企业的绩效管管理系统要以以战略作为出出发点?目前企业绩效效管理所存在在的主要问题题是什么?感到最困惑的的是什么?.（.....）第二部分企企业绩效效管理概述知识要点：绩效的含义，，绩效考核与与绩效管理，，绩效管理的的内容程序，，绩效管理的的作用关键概念：绩效，绩效考考核，绩效管管理，绩效管管理程序。问题的提出绩效管理是实实现组织目标标的管理过程程，而不仅仅仅是一种事后后结果评估。。但现实是：管理者单纯依依赖定期的、、既成绩效的的评估而忽略略了对工作过过程的控制和和督导。这种种只重结果不不重过程的管管理方式，不不利于培养缺缺乏工作能力力和经验的资资浅员工。原因：绩效、绩效考考核与绩效管管理概念混淆淆，企业没有有构建有效的的绩效管理系系统。出路：构建基于战略略的绩效管理理系统。问题的提出绩效管理者不不仅仅是人力力资源部门的的责任，而是是全体管理者者及员工的责责任。但现实是：管理者将绩效效管理作为一一种额外负担担，不愿意承承担责任，绩绩效管理仅仅仅成为人力资资源部门的事事情；由于管管理者充当警警察的角色，，考核就是挑挑员工的毛病病，因此造成成管理者与被被管理者之间间的对立与冲冲突。出路：通过绩效管理理循环系统，，强化管理者者的绩效责任任意识及绩效效管理能力。。一、绩效的含含义1绩效的概念：绩效的一般定定义：绩效（Performance），也称为业业绩、效绩、、成效等，反反应的是人们们从事某一种种活动所产生生的成绩和成成果。不同的企业对对于绩效有不不同的理解：：“绩效就是利润润”“绩效就是规模模”“绩效就是企业业可持续发展展的能力”…对于个人的绩绩效评价也有有不同的说法法：“绩效是个人工工作的成果”“绩效是个人工工作的行为”“绩效是个人表表现出来的素素质”……到底什么是绩效？结果论、过程程论、潜能论论之争1）结果论强调调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果果的概念：责责任履行度、、目标完成度度、关键结果果领域（KRA）、产量、销销量、利润等等。问题绩效结果受诸诸多因素影响响，并不一定定是由员工的的行为所产生生的；工作执行者执执行任务的机机会也不平等等；过分强调结果果，导致追求求短期效益；；绩效管理就是是对企业的所所有员工的工工作结果进行行客观评价与与管理的过程程。结果导向向，强调结果果，关注员工工最终的业绩绩，而不论员员工的素质和和行为过程。。.（.....）2）行为论强调调：绩效是一个实实现目标、采采取行动的过过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个个人在其工作作的组织或组组织部分的目目标有关的一一组行为（包包括正确做事事的方式、方方法）。”“绩效可以定义义为行为的同同义词，它是是人们实际的的行为表现并并能观察到。。绩效包括在个个体控制之下下的，与目标标相关的动作作，无论这些些动作是认知知的、驱动的的、精神运动动的，还是人人际间的。”绩效管理的关关键是使员工工掌握正确的的做事方式、、方法，是员员工行为规范范化、职业化化的过程。侧侧重于建立行行为标准或规规范，强调在在完成绩效目目标过程中的的行为必须符符合这种标准准或者规范，，通过员工行行为与企业行行为的比较和和评估，推断断出员工的工工作绩效。基本假设：行行为最终必然然导致结果，，只要控制了了行为就能够够控制结果。。员工的行为为标准或规范范，还可以赋赋予企业文化化的诉求。考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、、能力纳入绩绩效评价的范范畴绩效评价不再再仅仅是追述述过去、评价价历史的工具具，而更在于于关注未来适合知识性员员工，创新性性的工作绩效管理关键键是寻找产生生高绩效的人人才3）潜能论论：“绩效”=“做了什么么”+“能做什么么”绩效考核核的导向向原理上，，绩效界界定的三三种主要要观点：：（1）“结果果说”——绩效是结结果（results）（2）“行为为说”——绩效是行行为（behavior）（3）“能力力说”——强调员工工潜能与与绩效的的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度.（.....）结果导向向Results-orientedappraisal技能导向向Competency-basedappraisal如管理能能力的主主要维度度战略意识识工作驱动动力人际能力力与影响响力说服能力力领导能力力团队精神神与追随随意识分析能力力追求改进进个人因素素绩效考核核的导向向采用目标标管理的的方式结果导向向Results-orientedappraisal技能导向向Competency-basedappraisal绩效考核核的导向向适用于：：企业中已已经相当当成熟的的产业；；对结果很很容易测测量的人人员：如如销售人人员适用于：：企业中的的新兴产产业，业业绩不容容易衡量量岗位的任任职资格格对专业业技能有有相当的的要求：：如研发发人员结果导向向＋行为为导向结果目标标(What)行为目标标(How)绩效绩效考核核的导向向结果目标标增加市场场占有率率相应的客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作.（.....）4）全面绩绩效观点点绩效是由由人的潜潜能（素素质）、、潜能发发挥（行行为）、、潜能发发挥效果果（结果果）共同同作用的的过程；；绩效的三三个“什么”优秀绩效效＝潜能（能能做什么么）＋行行为素质质（如何何做）+结果（做做到什么么）优秀绩效效如何产产生2绩效的““三纵三三横”层层次组织整体体绩效部门与团团队绩效效个体绩效效素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团团队、组组织的绩绩效联动动关系1绩效考评评与绩效效管理绩效考评评是指一一套正式式的结构构化的制制度，用用来衡量量、评价价并影响响与员工工工作有有关的特特性、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效。。绩效管理理是以这这种绩效效考评制制度为基基础的人人力资源源管理的的子系统统，它是是表现为为一个有有序的复复杂的管管理活动动过程。。二绩绩效考评评与绩效效管理的的含义2以结果为为导向绩绩效管理理的概念念绩效管理理是一个个过程，，即首先先明确企企业要做做什么（目标和和计划）），然后找找到衡量量工作做做得好坏坏的指标标与标准准进行监监测（构建指标标与标准准体系并并进行监监测），通过管管理者与与被管理理者的互互动沟通通，将目目标责任任层层传传递（辅导、、沟通）），发现做做得好的的（绩效考考核），进行奖奖励（激励机机制），使其继继续保持持，或者者做得更更好，能能够完成成更高的的目标。。更为重重要的是是，发现现不好的的地方（经营检检讨），通过分分析找到到问题所所在，进进行改正正（绩效改改进），使得工工作做得得更好。。这个过过程就是是绩效管管理过程程。企业业为了完完成这个个管理过过程，所所构建起起来的管管理体系系，就是是绩效管管理体系系绩效管理理的关键键点目标与计计划确定定：依据组组织战略略目标要要求，制制定目标标与计划划，明确确大家要要做什么么以及把把事情做做好的标标准。（考核表表）辅导与沟沟通：管理者与与员工双双方就目目标及如如何实现现目标而而达成共共识，并并协助员员工成功功达成目目标的管管理方法法。绩效效管理是是一个持持续不断断的交流流过程，，该过程程是由员员工和他他的直接接主管之之间达成成的协议议来保证证完成。。（绩效承诺诺与沟通通书）绩效评估估（或称绩效考核核）：根据据事先的的指标约约定，对对大家的的工作做做一个客客观的评评判。（绩效打打分、定定级）经营检讨讨：一起去去分析问问题的原原因，制制定工作作改进措措施。（经营检检讨会））激励和其其他人力力资源管管理手段段的应用用：根据绩绩效考核核的结果果进行正正向或者者负向的的激励，，在内部部形成一一个公平平的氛围围和环境境，从而而凝聚员员工。（薪酬与与奖金、、培训、、调岗、、解聘等等）.（.....）评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循循环系统目标－计划划有关绩效管管理需要强强调的三点点绩效管理首首先是管理理（不是人人力资源部部的专利））涵盖管理的的所有职能能：计划、、组织、领领导、协调调、控制。。绩效管理是是一个持续续不断的交交流过程，，该过程是是由员工和和他的直接接主管之间间达成的协协议来保证证完成。绩效管理不不仅强调工工作结果，，而且重视视达成目标标的过程。。绩效管理理是一个循循环过程。。在这个过过程中，它它不仅强调调达成绩效效结果，更更通过目标标、辅导、、评价、反反馈，重视视达成结果果的过程。。三、绩效管管理的流程程计划准备阶阶段辅导实施阶阶段考评反馈阶阶段总结阶段应用开发阶阶段绩效管理循循环实施计划绩效改进循循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶阶段绩效辅导阶阶段绩效考核及及反馈阶段段明确绩效考考核目标，，即绩效目标标+衡量标准设立监控点点、信息收收集及反馈渠道道考核者与被被考核者共共同对照考考核目标与与工作结果果，找出差差距，明确确下阶段绩绩效目标和和改进目标标绩效管理的的三阶段程序模型B麦肯锡典范范业绩管理理流程有4个主要步骤骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划.（.....）5为什么建立立和推广绩绩效管理体体系？传递压力、、聚焦集团团目标。通过绩效管管理系统，，使公司的的战略目标标在各级组组织和员工工中上下沟沟通、达成成共识、层层层分解、、传递，引引导全体员员工为整体体目标的实实现和公司司的可持续续发展作贡贡献。强化责任、、塑造职业业行为。通过持续的的绩效管理理循环，使使公司每个个员工，特特别是各级级领导能够够自觉有效效地承担起起各自的责责任，按职职业化要求求尽职尽责责地完成任任务。科学决策、、提供公正正待遇。即科学、公公正地评价价员工的绩绩效和贡献献，为薪资资调整、绩绩效薪资发发放、职务务晋升等人人事决策提提供依据，，激发员工工的士气。。改进绩效，，促进员工工发展。通过员工绩绩效评价和和沟通反馈馈，为员工工的绩效改改进、培训训计划制定定提供参照照，同时强强化各级管管理者指导导、教育、、帮助、约约束与激励励下属的责责任，不断断提升员工工的价值。。最为根本的的目的在于于不断提升组组织绩效。6绩效管理的的责任承担担绩效管理不不仅仅是人人力资源部部门的事情情，更重要要的是企业业各级部门门、各级管管理者及全全体员工的的责任。（（组织绩效管管理的第一一责任人是是CEO及各级主管管）管理者为什什么需要绩绩效管理组织目标的的牵引与传传递。组织目标的的分解与责责任承担。。沟通与授权权：传达对对员工的工工作期望，，各项工作作的衡量标标准以及工工作权责。。了解信息把把握员工：：工作计划划和项目执执行情况、、员工状况况。有效监控，，及时发现现问题并纠纠正绩效偏偏差。.（.....）1）明确自己己的绩效责责任与目标标（做什么么、为什么么做、结果果是什么））2）参与目标标、计划的的制定（组组织的要求求、目标必必须达成理理由）3）寻求上司司的支持与与所需资源源（责权、、费用、工工具、渠道道等）4）及时获取取评价、指指导与认同同（好不好好、是否满满意、如何何改进偏离离）5）获取解释释的机会（（消除误解解、解释原原因）员工为什么么需要绩效效管理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的的管理者超一流企业业卖什么三流企业卖卖力气二流企业卖卖产品一流企业卖卖技术超一流企业业卖标准超一流管理理者做什么么三流管理者者自己做事事二流管理者者带人做事事一流管理者者让人做事事超一流管理理者让人思思考超一流管理理什么三流管下级级（靠职权权）；二二流管同事事（非正式式领导，个个人影响力力）；一一流管上级级（准确定定位，艺术术）；超超一流管自自己绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部.（.....）绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。第三部分关关键键绩效指标标体系设计计知识要点：：绩效指标设设计的基本本思路、程程序与方法法关键概念：：关键绩效指指标（KPI），标杆基基准法（Bench-marking），综合平平衡计分卡卡.（.....）问题的提出出1、企业管理工工作和其他他各项工作作做的好坏坏需要找到到衡量的标标准，衡量量标准是绩绩效管理的的基础2、绩效考核核指标的设设计要抓关关键，要反反映企业不不同时期的的战略重点点与管理改改进要点。。但现实是：：许多企业的的绩效考核核指标与标标准不能反反映企业战战略的需求求与管理改改正的诉求求，绩效考考核指标标标准的设计计不客观、、不科学、、难以衡量量。出路：运用科学的的程序与方方法，设计计、筛选、、确定指标标与标准但现实是：：企业考核指指标过于庞庞杂，抓不不住重点，，考核指标标与标准过过于理想化化，员工难难以达到。。组织、部门门与个人绩绩效脱节出路：建立以KPI指标为核心心的绩效体体系（续）3、企业的KPI指标体系既既要全面和和系统设计计，又要问问题导向；；既要关注注短期业绩绩，也要关关注长期业业绩但现实是：：许多企业的的绩效考核核指标过分分倚重财务务指标，而而忽视了非非财务指标标，过分关关注短期业业绩，而牺牺牲企业长长期利益，，陷入单一一的业绩导导向。出路：综合平衡计计分卡的运运用什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定定与衡量企企业经营管管理实际效效果的关键键绩效指标标，是宏观观战略决策策执行效果果的监测指指针。它由由企业宏观观战略目标标决策经过过层层分解解产生，表表现为一组组可操作性性的战术指指标。其目的是建建立一种机机制，将企企业战略转转化为内部部过程和活活动，以不不断增强企企业核心竞竞争力和持持续取得高高效益的机机制。这样样，是绩效效考核体系系不仅仅是是与员工约约束与激励励的手段，，更成为战战略实施的的工具。一、KPI指标体系设设计的思路路与方法KPI指标库与KPI指标体系的的区别企业在经营营的过程中中，随着市市场环境和和企业内部部状况的变变化，经营营者、管理理者在不同同的时期会会设定不同同的战略目目标，管理理者在不同同时期的关关注重点也也是会有所所区别的，，这种变化化必须通过过绩效指标标的变化和和调整来引引导员工将将注意力集集中于企业业当期的经经营重点。。我们将企业业在不同时时期关注的的KPI指标称为战战略导向的的KPI指标体系，，而将企业业所有不同同时期KPI指标体系的的集合称为为KPI指标库。企企业必须建建立动态开开放的KPI指标库，通通过不断的的完善和积积累，形成成企业的资资源库，根根据战略的的调整从指指标库直接接选取合适适的KPI指标进行考考核和评价价。战略导向KPI指标体系与与

一般绩绩效考核体体系的区别别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准准的三种来来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为为模块的对对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基于战略略与成功关关键的标准准来源.（.....）股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）关键业绩绩指标－来来源于价值值创造的评评估标准价值链业务务流程价值链上下下节点间的的关系价值链经济济效益价值链创新新与学习能能力要点：要能反映整整个价值链链的运营情情况，而不不仅仅反映映单个节点点（或部门门）的运营营情况。应重视对价价值链业务务流程的动动态评价，，而不仅仅仅是对静态态经营结果果的考核衡衡量要能反映价价值链各节节点（部门门）之间的的关系，注注重相互间间的利益相相关性企业发展远景和战略(3)关键业绩指指标－来源源于价值链链流程的指指标3、成功关键键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计.（.....）1、成功关键键法的含义义关键成功要要点分析，，寻找一个个企业成功功的关键要要点是什么么，并对企企业成功的的关键要点点进行重点点监控。通通过寻找企企业成功的的关键，层层层分解从从而选择考考核的KPI指标。通过分析企企业获得成成功或取得得市场领先先地位的关关键因素是是什么，由由此提炼出出导致成功功的关键业业绩模块（（又称为“KPI维度”）；再把业业绩模块层层层分解为为关键要素素，为了便便于对这些些要素进行行量化考核核与分析，，要把要素素细分为各各项指标，，即KPI指标。2、成功关键键分析法选选择KPI的步骤三步骤确定定KPI:鱼骨图分析析，寻找企企业成功的的关键要素素，即确定定企业KPI维度，明晰晰获得优秀秀业绩所必必需的条件件和要实现现的目标进一步分解解，对模块块进行解析析和细化，，即确定KPI要素。KPI要素为我们们提供了一一种“描述性”的工作要求求，是对维维度目标的的细化确定KPI指标。对于于一个要素素，可能有有众多用于于反映其特特性的指标标，但根据据KPI考核方法的的要求和便便于考核人人员的实际际操作，我我们需要对对众多指标标进行筛选选，以最终终确定KPI指标人力资源管管理研究Copyright©2005.Allrightsreserved.4、综合平衡衡记分卡综合平衡记记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈哈佛商学院院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根根据GartnerGroup的调查资料料显示，到到目前为止止，在《财富》杂志公布的的世界前1000位公司中，，有40%的公司采用用了综合平平衡记分卡卡，88%的公司提出出综合平衡衡记分卡对对于员工绩绩效方案的的设计和实实施是有帮帮助的，目目前综合平平衡记分卡卡正在被我我国部分企企业接受并并且逐渐开开始实施。。之所以叫“综合平衡记记分卡”，主要是这这种方法通通过财务与与非财务考考核手段之之间的相互互补充，不不仅使绩效效考核的地地位上升到到组织的战战略层面，，使之成为为组织战略略的实施工工具，同时时也是在定定量评价和和定性评价价之间、客客观评价和和主观评价价之间、指指标的前馈馈指导和后后馈控制之之间、组织织的短期增增长与长期期增长之间间、组织的的各个利益益相关者之之间寻求“平衡”的基础上完完成的绩效效管理与战战略实施过过程。平衡记分卡卡将战略置置于中心地地位。平衡衡记分卡使使经理们看看到了工公公司绩效的的广度与总总额。财务角度我们以何种种形象展现现给股东/投资者？客户角度我们以何种种形象展现给客户户？我们的经营营效率如何？内部流程角角度学习与发展展角度我们的员工工感觉如何？远景与战战略综合平衡衡记分卡卡的核心心思想.（.....）如何设计计-财务指标标依循从上上至下的的顺序，，从最上上层的财财务构面面-成长、效效率和股股东价值值开始。。增加股东东价值营收成长长策略效率提升升策略开创新的的营收来来源增加顾客客价值改善成本本结构提高资产财务构面面新的营收收来源提高现有有顾客的的获利率率降低单位位成本现有资产产增加的投投资投资回报报率创造股东东价值是是任何战战略所追追逐的目目标，企企业应选选择一个个最主要要的目标标作为其其长期成成功的象象征，一一般可选选择的指指标为：：投资回报报率（ROI）资本运用用回报率率（ROCE）附加经济济价值（（EVA）各种类型型的折现现现金流流量（DCF）成长策略略从新的市市场、产产品和顾顾客开创创新的营营收来源源提升现有有客户的的获利水水平效率提升升策略降低运作作成本提高资产产的利用用效率如何设计计顾客指指标根据企业业提供给给顾客的的价值定定位和目目标顾客客设计构构面设计客户户构面不同的价价值定位位决定了了不同的的差异化化因素，，从而决决定顾客客构面的的关键性性绩效领领域。企业确定定了其价价值定位位的同时时，也确确定了企企业的目目标客户户。企业业应以目目标客户户为焦点点来考核核绩效产品/服务特性性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性性关系形象服务关系品牌产品/服务特性性关系形象时间性能品牌成本领先先顾客至上上产品领先先竞争的差差异化因因素基本要求求.（.....）如何设计计内部运运营指标标企业内部部流程面面的关键键绩效领领域设计计必须与与企业所所确定的的价值定定位保持持一致采取“产产品领先先”战略略的企业业必须具具备领先先的创新新流程，，才能开开创具有有最佳功功能的新新产品，，并且快快速地使使该产品品上市。。采取“顾顾客至上上”战略略的企业业必须具具有优异异的顾客客管理流流程。采取“成成本领先先”战略略的企业业则强调调作业流流程的成成本、品品质和周周期时间间、卓越越的供应应商关系系，以及及供应商商及配送送流程的的速度和和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计计学习和和成长指指标企业为了了创造最最佳的绩绩效表现现，最终终必须依依赖在学学习与成成长构面面的无形形资产之之开发和和利用。。学习和和成长构构面一般般包括三三个主要要项目。。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成成长构面面战略性能能力：工工作团队队为达成成企业战战略所须须具备的的战略性性技能和和知识战略性科科技：为为实现战战略所必必要的资资讯系统统、资料料数据库库、工具具和网络络行动气候候：在战战略的前前提下所所必须的的企业文文化转变变、以激激励、授授权及整整合工作作团队第三部分分公司总体体绩效目目标的制制定与分分解技术术与方法法

（部部门与员员工绩效效目标））知识要点点：如何制定定企业总总体绩效效目标以以及如何何把企业业目标分分解为部部门目标标和员工工目标关键概念念：绩效目标标，企业业绩效目目标部门门绩效目目标员工绩效效目标，，目标分分解，.（.....）一、目标标体系框框架及内内容员工KPI指标和行为指标

分解目标体系系框架图图

分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项

分解

分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标

分解改进KPI指标和管理要项

分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解

管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系系的内容容KPI分解各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将指指标/目标层层层分解公司整体体期望关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX关键业绩绩指标=XX关键管理理指标=XX关键业绩绩指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX公司总经理理业务部门副副总业务分部负负责人业务小组负负责人分解、确定定业绩目标标是一个互互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总总业绩合同通过对关键键假设的讨论论，达成一致双方签署业业绩合同的的利益是一致致的—发约人希望望明确受约人的职责责—受约人希望望其业绩和薪酬有明明确的考核标准最终的指标标一般是需需要一定努力力才能帮到到的：“拔高高指标”受约人：大客户部主任提出达到业业绩指标的预预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算通过上下坦坦诚的谈判判，最终确确定各层面面的目标会议输入公司整体的的目标期望在关键业绩绩指标上建立的各各层面初步确定的的目标各部门的经经营计划初稿各部门主要要业绩的历史表现现会议目的：：●确定分分公司、各各部门的目目标设定参与者：●●分公司总总经理、计计划财务部部主任、人人力资源部主任任、各业务务部门负责责人时间：●●12月，历时约约6小时具体内容：：●每个个部门汇报报建议的目目标，并强强调与总经理原先设设定的期望望的不同，，着得分析析差距原因●总经理质质询各汇报报者，对建建议的目标标以及的资源（（资本与人人力）进行行挑战●其它与会会者提出质质询●各部门负负责人基于于可行性分分析，逐一一回答质询●如有必要要进行有关关服务水平平协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配●如有问题题，提出并并同意具体体解决方案案最终确定各各层面的目目标会议输出●确认整体体及公司的目标标，签订业绩合合同●开始准备备修改并最终确确定为守成目目标的行动计计划KPI指标分解的的原则（1）确定各指指标权重权重要根据据工作性质质和内容而而调整一般前端与与后端分别别是公司收收入与成本本的主要产产生处，财财务类指标标的考核权权重会大于于职能部门门或支撑部部门这些不不直接同财财务挂钩的的部门。财务类指标标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主主任维护安装部部主任（2）明确KPI的计算和数数据来源指标定义举举例关键业绩指指标分公司贡献献实际运营收收入坏帐净营运资产产贡献率率实际网络成成本预算网络成成本收入增长率率用户人均收收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%.（.....）（3）定性指标标需要用分分级评估表表的形式予予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4）职能部门门的关键业业绩指标的的设计以主主要工作的的完成情况况为基础关键业绩指指标的设计计中主要考考虑职能部部门的主要要工作以及及完成工作作的时间、、质量和成成本三方面面的影响因因素：时间：职能能部门完成成主要工作作是否及时时？质量：职能能部门各主主要工作的的质量如何何？成本：职能能部门完成成主要工作作时的费用用支出是否否合理？由于工作性性质职能部部门的关键键业绩指标标有较多定定性指标，，但也结合合一些定量量指标的考考核，尤其其是部门预预算/费用的控制制。对职能部门门的考核输输入有部分分来自于各各业务部门门及其它职职能部门，，以保证其其服务能够够最大限度度地满足其其他部门的的需求，保保证公司整整体运作的的最佳效应应。.（.....）和相关领导导、工作人人员的讨论论是一个重重要步骤讨论中发现现的问题某些指标未未层层分解解一个指标由由多个部门门、责任划分不清清下级部门背背多个关键键指标、领导若全背背则导致了了指标过多权重分配无无法体现企企业短期目标或战战略倾向解决方案列出指标、、涉及流程程/工作，寻找相关职职能部门承承担该指标（e..g.网络资源利利用率）通过权重的的横向比较较，用大权重明确主主要责任，，小权重明确次要责责任（e.g.应收帐款周转次数数）抓住最主要要的一个指指标由领导责任，从从而明确部部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权权重（e.g.成本贡献率）相应被考核核人员与领导对对KPI的接受和理理解有利于KPI的实施与落实二、绩效合合同业绩合同的的定义及目目的设计和实施施业绩合同同的主要决决策业绩管理合合同各部分分内容关键业绩指指标、工作作完成目标标的设定原原则业绩合同中中各项权重重的确定业绩合同各个岗位与与上级就应应实现的工工作业绩订立的的正式书面面协议定义公司司各岗位的的主要考核核方面及关键键业绩绩指标标、工工作目目标设设定确定定各主主要考考察内内容的的权重重参照照历史史业绩绩及未未来策策略重重点设定业业绩需需达标标准参与与决定定合同同受约约人薪薪酬与与非物质奖奖惩保证公公司总总体战战略的的具体体实施施使管管理者者把精精力集集中在在对公公司价值最最关键键的经经营决决策上上在全全公司司创造造业绩绩至上上的企企业文化以合合同的的方式式体现现被承承诺的的业绩达成成的严严肃性性业绩合合同是是目的业绩合合同的的定义义及目目的明确公公司中中每个个部门门如何何创造造价值值实现现公司司内部部资源源的合合理分分配，，将资源集集中从从事最最具潜潜力的的业务务提高高公司司内部部管理理透明明度，，对业业绩进行监监督和和及时时反馈馈制定明明确的的目标标和评评估方方法，，并根根据考核核结果果决定定各部部门领领导对对公司司的贡献献。将个个人对对业绩绩负责责的作作法制制度化化建立立有效效的激激励机机制，，促使使管理理者改变行行为，，使他他们的的利益益与股股东利利益相一一致激励集集体业业绩明确个个人责责任业绩合合同的的作用用.（.....）先期决决策业绩合合同需需覆盖盖的人人员范范围业绩考考核内内容需需采用用的组组成部部分目标值值的设设置方方式设计决决策制定KPI及设定定目标标GS(Settinggoals)的主要要依据据权重分分配原原则实施决决策业绩合合同应应用方方法设计和和实施施业绩绩合同同的主主要决决策1。受约约人、、发约约人基基本信信息：：2。本职职位关关键职职责描描述：：作为设设定业业绩考考核内内容的的依据据针对本本考核核期的的主要要任务务3。一般般性指指标经理为为30%，员工工为20%4。数据据类指指标：：数据类类指标标补充充说明明5。项目目类目目标：：6。权重重：界定业业绩考考核内内容中中各部部分的的相对对重要要性7。目标标业绩合合同的的主要要内容容8。特殊殊罚分分因素素：不可范范的错错误，，可能能扣除除全部部得分分9。额外外加分分因素素销售类类、研研发类类一般般没有有最多10%发约人人的上上级审审批可能有有人力力部综综合平平衡10。实际际结果果11。评分分：百百分制制自评终评三方签签字业绩合合同的的主要要内容容结合公公司战战略重重点，，选择择可衡衡量的的具体体代表表性的的关键键考核核指标标公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述关键业业绩指指标辞辞典人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同针对受受约人人工作作性质质，设设定工工作目目标考考核难难以量量化的的关键键工作作领域域，作作为关关键业业绩指指标的的补充充公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同检查经经理的的考核核指标标是否否在下下属中中得到到承担担或进进一步步分解解检查查同级级别员员工的的标准准是否否统一一公司战战略及及业务务计划划岗位位工作作职责责描述述人力资资源部部执行行理解目目标岗岗位关关键业业务内内容及及主要要工作作成果果组织机机构图图各部门门工作作使命命公司高高层管管理制制定人力资资源部部协助助岗位工工作职职责界界定关键绩绩效指指标选选择工作目目标完完成效效果设设定分配权权重检查内内部一一致性性根据关关键业业绩指指标及及工作作目标标的战战略重重要性性，受受约人人影响响力大大小确确定权权重公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同关键目目标所需信信息参与人人业绩合同业绩合合同设设计流流程目标：：通过业业绩合合同建建立科科学的的管理理机制制，并并使公公司管管理人人员的的利益益与股股东利利益相相一致致设计原原则以价值值为驱驱动以岗位位职责责为基础公平一一致性性可行性性高描述述联结股股东回回报与与公司司经营营业绩绩建立以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化全面体体现各各岗位位关键键业绩绩成果果充分反反映岗岗位特特色开放的的、充充分的的上上下级级沟通通并认认同衔接性性和横横向的的可比比性参考国国外先先进管管理经经验，，并结结合中中国实实际情情况通过合合理的的过渡渡方案案逐步步解决决现行行实施施障碍碍管理人人员业业绩合合同设设计原原则各考核核类别别的目目的指标的的选择择及权权重考考虑，，充投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大效益类类营运类类组织类类业绩合合同－－指标标选择择.（.....）步骤1.确定三三大类类关键键业绩绩指标标与工工作目目标完完成效效果评评价之之间的的权重重2.确定各各类3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重原则同时包包括关关键业业绩指指标及及工作作目标标完成成效果果评价价的合合同，，若整整体工工作成成果可可衡量量性强强，则则工作作目标标完成成效果果评价价的总总权重重较低低，反反之亦亦然，，但这这一类类权重重一般般不超超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围业绩合同－权权重设计上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营营运类组组织类类工工作目标设设定**下降上升持平*只做一般性说说明**财务务与计划部门门除外业绩合同－权权重在不同岗岗位类别之间间的变化趋势势制定业绩合同同受约人姓名：：职位：总总经经理业务部门：营营销公公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合同核查查1、评估中要包包括哪些资料料来源？2、将要收集何何种类型的资资料？3、收集资料采采取什么方式式？4、评估要包括括哪些人？5、相关责任人人——谁负责：资料料收集/分析/报告——谁负责为获取取资料提供方方便——谁/何时提交最终终报告第四部分绩效过程管理理

（管理者者的责任承担担与经营检讨讨）知识要点：如何进行绩效效过程管理，，经营检讨与绩绩效监控的关关系关键概念：经营检讨，绩绩效监控一、绩效管理理的三个重要要基础和保障障基础和保障之之一：企业领领导人和各级级管理者责任任到位企业领导人是是企业绩效管管理的第一责责任人，也是是企业绩效管管理的推动者者。企业领导导人对于绩效效管理的清晰晰、正确的认认识，对于绩绩效管理体系系坚定不移的的推行，对于于绩效管理的的成败和收效效都将产生非非常巨大的影影响。尤其是是绩效管理会会深刻地触及及到企业管理理的方方面面面，而且会涉涉及利益分配配问题，所以以企业领导人人对于绩效管管理的态度以以及对绩效管管理中面临阻阻力的解决力力度就显得至至关重要。各级管理者是是绩效管理，，乃至整个人人力资源管理理真正的责任任主体。绩效