中小企业发展战略

中小企业发展战略

与领导力提升济宁中策群特聘教授张永久教授成长，民营企业不得不正视的问题

经济发展的奇迹时代创造的机会胆识成就的辉煌中国民营企业

任何被视为奇迹的事务，往往都很难以持续。因为它来自一个超越了常规的历程。身处奇迹之中的人们，往往将机遇归于自己对机会的把握，因此他们相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光荣往往枯萎在自己的光环之中为何在今天以往的奇迹难以持续？稳步成长型：联想、海尔昙花一现型：三株、秦池近亲繁殖型：傻子瓜子多子多福型：英乐集团老顽童型：一年变三变小老头型：安于现状，死气沉沉民营企业现状种种大多数的小人国公司外界环境：经济危机政策环境：腾笼换业内部环境：成本上涨严峻的现实环境死不起的民营企业

公式：现金（银行存款）

加设备变卖收入加原材料变卖收入加库存成品变卖收入加办公用具变卖收入加应收账款实收金额

减银行借款减应付账款减员工遣散费减累计应补缴的养老保险减应补缴的税款

等于让你的会计给你算一张这样的损益表看看你还能剩下多少？剩下的才是你真正赚到的钱设备损失原物料损失库存成品损失办公用具损失应收账款损失员工遣散费养老保险税款清算死不起的民营企业用着的时候是钱，卖掉的时候是废品成长是企业从诞生到鼎盛的过程，成长企业是从小到大的过程持续是从鼎盛到鼎盛的过程，持续是一直保持企业鼎盛的过程什么是企业的发展战略公司的实实质是什什么？公司的组组织经营者管理层一般员工工层投资者投资者的的要求第一，创创造合法法利润第二，创创造长期期利润第三，创创造更高高的长期期利润不断改善善不不断发展展永续经营营不断满足足客户需求不断提供供独特价值不断创造造股东利润企业的发发展是硬硬指标企业管理理示意图图平衡計分分卡BSC：公司價值值鏈公司经营营远景及发展蓝图图产业分析：五五力分析析SWOT分析策略略财务面学习成长长面顾客面内部程序序面研发采购生产行销服务务顾客服务务DPI日常管理理策略规划划策略展开开--平衡計分分卡ABC/ABM成本管管理目标管管理CP职能分分析人力发发展计计划CDP行為指指標管管理核心职职能价值观观中长期期损益益PPI流程管管理管理资资讯(ERP)KPI方針与专案案管理理绩效管管理愿景规规划中小企企业发发展战战略规范化化管理理规范化化管理理流程程示意意图决策者者（投资资者/经营者者）：做正确确的事事执行者者（管理理层/操作层层）：正确的的做事事规范化化管理理的目目的领导力力提升升的具体作作业方方法实施PDCA循环管管理A––改善再定定计计划划P计划划D--执行行C––分析析检检查查APDCAPDCAPDCAPDC改善善改改善善再再改改善善PDCA循环环公司司目目标标的的确确定定方方法法-SWOT——策略略形形成成損益目标要項策略重点強

S势

机

O会弱

W势

威

T协增加加收收入入降低低成成本本战略略分分析析工工具具以往往客客户户当前前客客户户潜在在客客户户竞争争对对手手分分析析供应应商商7S分析析Back分析析SWOT分析析内部部分分析析规划划策策略略紧急急策策略略竞争争市市场场五五力力分分析析现有有竞竞争争者者之间间的的竞竞争争客户户的的能能力力供应应商商能能力力新进进入入者者的的威威胁胁替代代产产品品的的威威胁胁企业业内内部部分分析析结构构策略略技巧巧人员员类型型体系系共享享观念念业务务部部门门的的综综合合分分析析举例业绩绩分分析析-资产产-回报报-利利润润-成成本本结结构构-现现金金流流-增增长长战略略分分析析主要要事事项项分分析析分析析和基基于于事事实实的的目目标标设设立立市场场分析析对竞竞争争对对手手的的分分析析比较较分分析析-贷款款规规模模-回报报-营营业业利利润润-成本本利利润润率率-现金金流流公司司分分析析行业业分分析析-需需求求-供供给给客户户分分析析-市市场场细细分分的的增增长长-需需求求-讨讨价价还还价价的的能能力力外部部因因素素-政政府府政政策策-技技术术-经经济济人事事战战略略分分析析企业业发发展展阶阶段段面面临临挑挑战战对对应应战战略略期期望望结结果果大量量、、迅迅速速招招聘聘管理理简简单单实实施施扩张张把业业务务战战略略和和人人员员管管理理流流程程结结合合如何何保保留留核核心心员工工引入入薪薪酬酬结结构构设计计组组织织架架构构明确确岗岗位位职职责责设定定远远景景目目标标进行行绩绩效效管管理理明确确价价值值构构成成分析析人人员员变变动动初创创期期成长转型期稳定期保持持待待遇遇的的竞竞争争力力保持持政政策策一一致致性性容量量扩扩张张，，但但防防止止缺损损和和重重复复明确确绩绩效效目目标标，，确确保保与与业业务务目目标标相相一一致致努力力成成为为最最佳佳雇雇主主规范范化化管管理理整整体体解解决决方方案案１计计划划管管理理（方方针针策策略略、、关关键键绩绩效效KPI指标标、、财财务务预预算算、、标标准准成成本本））２组组织织管管理理（组组织织架架构构、、部部门门使使命命、、岗岗位位说说明明书书））３标标准准设设立立（制制度度、、流流程程、、作作业业指指导导书书、、行行事事历历、、操操作作手手册册））４辅辅导导激激励励（角角色色认认知知、、职职业业化化素素质质、、MTP、、职涯涯规规划划））５检检核核作作业业（例例会会检检核核：：年年度度行行事事历历、、管管理理周周会会、、管管理理月月会会、、经经营营绩绩效效检检讨讨月月会会））（（日日常常检检核核：：点点检检表表、、走走动动式式检检核核、、专专案案稽稽核核））６改改善善作作业业（工工作作日日志志/备备忘忘录录、、量量化化管管理理、、ERP报表表系系统统、、问问题题７绩效管理（薪资结构、绩效考核、绩效面谈）

CONFIDENTIAL确定定目目标标工作作在在部部属属执执行行时时实实施施辅辅导导对部部属属执执行行的的结结果果进进行行考考评评根据据考考评评的的结结果果进进行行利利益益回回馈馈，，再再提提出出新新的的绩绩效效目目标标规范范化化管管理理的的步步骤骤第一一步步第二二步步第三三步步第四四步步有计计划划的的按按标标准准作作业业，，就就是是规规范范化化管管理理。。企业业的的利利润润来来源源大大致致为为两两个个部部分分：：一是是市市场场带带来来的的利利润润，即即通通过过增增大大企企业业的的销销售售收收入入或或提提高高产产品品的的价价格格给给公公司司带带来来的的利利润润。。二是是管管理理带带来来的的利利润润，即即降降低低物物耗耗成成本本、、提提高高设设备备效效能能及及提提升升工工作作效效率率带带来来的的利利润润。。规范化管理，，就是通过通通过计划(Plan)、、执行(Do)、检核(Check)、回馈与改进措措施(Action)的循环，逐步步建立一套管管理标准和管管理制度流程程的过程，以以期达成企业业永续经营的的目的。为什么忙而无无果？－－没有计划划性

－－没没有控制过程程

－－没有有做好协调－－－没有培培训

－－没没有改善－让事情追着着跑－结果不合意意－各做各的事事－员工不知道道做什么，怎怎么做－错误的事情情重复发生部门目标的确确定方法目标指标设定定的来源公司战略规划划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定具体体依据1、价值树分解解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率率劳动生产率举例通过价值树分分解所得的指指标有助于个个人理解自己己的KPI对公司收入影影响与本岗位工作作有关的指标标可以用来考考核该岗位人人员的工作完完成质量，同同时激励该人人员的工作积积极性体现以客户(内部客户和外外部客户)为中心的经营营理念不仅关注短期期财务效益，，更注重中长长期发展能力力说明目标设定依据据—续指标来源举例说明5、流程6、短期重点指指标7、集体指标8、防范性指标标确保流程的正正常运行为配合集团的的短期任务完完成设定的指指标各部门有责任任促使公司经经营，因此考考核总经理的的一些财务指指标由前后端端及主要职能能部门共同分分担为杜绝安全事事故、重大障障碍、重大问问题（违规操操作）影响企企业运作，采采用直接从总总分中扣分方方法加强管理理力度协调开通及时时率市场响应及时时率话务量增长用户数增长净营运资产贡贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设计的思思路——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异目标种类1、量化目标销售量或销售售额生产量利润或利润率率市场占有率良品率投资回报率存货周转率资产周转率2、项目与进度度目标人事考核制度度及改进建立ISO9000质量管理体系系开展5S管理活动3、改善目标降低生产成本本提高设备开机机率减少库存减少员工数量量质量改进指标标员工素质4、集体目标员工满意度提案改善数量量安全目标团队建设理想目标的设设定要件目标要与员工工沟通达成目标应是只要要努力，就可可以达成目标尽量具体体化、量化尽量将目标种种类浓缩在5项之内下一级目标要要与上一级目目标有关与各部门的目目标相互配合合依重要性不同同给预不同权权重确定做事的目目标目标一般有两两种。对于例行性作业，目标就是标准。对于临时性的作业业，目标就是计划。标准包括制度度、规定、作作业流程、操操作手册、员员工守则、行行为规范等。。计划包括预算算（销售、生生产、费用、、资金等）、、专案、改善善指标等等。。例行性作业目目标的确定要要根据管理的的功能来确定定。为完成部部门使命而要要做的那些事事项就是部门职掌。临时性作业目目标的确定要要根据公司的的年度方针思考来确定。。A例行性目标部门职掌不是是要将所有需需要做的事情情都罗列上去去，而是要将将所有需要做做的事情进行行归纳汇总。。换句话讲，，部门职掌就是是关键绩效领领域。每个部门的关关键绩效领域域会有一个或或几个关键成功因素素所谓关键成功因素素就是说只要做做好这一个或或几个事项，，就代表完成成了相应职掌掌。将这些关键成功因素素用指标来衡量量的话，这个个指标就是关键绩效指标标（KPI）。需要注意的是是，所有的关关键绩效领域域都应该由其其对应的关键成功因素素及关键绩效指标标（KPI）。但在实际作业业中，有时一一个关键绩效效领域不只是是有一个关键键绩效指标，，而是有多个个关键绩效指指标。关键指标的确确定方法关键绩效指标标总目标部门目标部门任务关键成功领域域KRA关键绩效指标KPIB临时性目标承担新的工作作或任务，就就是要根据公公司制定的策策略，思考你你的部门应如如何去做才能能实现公司的的策略。并在在确定的策略略项目中确定定下关键绩效效指标（KPI），然后分解解到部门的每每个人身上，，形成每个人人、每个岗位位的可量化目目标。由此可见，每每个部门、每每个岗位、每每个人的的KPI指标可分为日常性KPI指标及改善性的KPI指标（新工作或任任务的KPI也属改善性的的指标）。需要注意的是是，日常性的的KPI指标和改善性性的KPI指标并不是一一成不变的。。往往改善性性的KPI指标一旦形成成，在以后时时期就会变成成职掌内的日日常性的KPI指标并逐步演演化为必须达达到的作业标准。所谓管理的进进步过程其实实就是按照下下列步骤循环环实现的：提出改善性的的KPI指标――转化为日常维维持性的KPI指标――固化为作业标标准日常性的KPI指标和改善性性的KPI指标的转化性性实质是在说说明部门的成成长性。如果果一个部门不不断出现改善善性的KPI指标，并且在在转化为日常常性的KPI指标后，其标标准还一直不不降低的话，，这就说明这这个部门一直直在成长。反反之，则说明明一个部门没没有成长，甚甚至还是在退退步的。计划的制定应应在年初时进进行，并在每每月进行调整整。但调整不不是将计划项项目改变，而而是为了更好好的实现目标标而增加一些些年初没有想想到的细化指指标。KPI的制定流程：：使命命――职掌――成功因素――维持性KPI指标公司策略――策略重点――策略项目――改善KPI指标思考考明确使命与职职掌为什么特特别重要？在部属执行时时实施辅导执行就是如何何将目标达成成的过程。达成目标是需需要能力的，，而一个人的的能力，从绝绝对意义上来来讲，都是有有限的。对于于一个岗位的的绝对要求来来讲，都是不不称职的。如如果讲称职的的话，也只能能讲是主管对对于这个岗位位定的标准较较低的缘故，，也就是说，，是针对于一一定时期来讲讲是称职的。。既然假设每一一个人对于岗岗位要求都是是不称职的话话，执行的过程实实质上就是一一个辅导的过过程。辅导分为行为方式辅导导与作业能力辅导导不论是那种辅辅导，首先要要对执行的标准准进行认定。再就是随时进行培训训。所谓标准，就是做做到什么样才才可以。不论员工行为为还是员工作作业都应制定定相应的标准准。标准一开始不不可贪多，要要考虑可行性性。一般情况况下是可以先先系统罗列起起来，再分阶阶段实施。一一般是一个阶阶段要求一点点，然后去抓抓落实。等落落实后，再提提出一点要求求。如此持续续下来，就会会逐步形成公公司的价值观观或企业文化化。对于系统性的的标准，如果果自己目前没没有办法提出出来时，可以以先借用其他他标杆企业的的做法，待实实行一阶段后后再整理出自自己的标准。。标准必须提前前设定，而不是事后后加补。如此此才能让大家家感到公平。。培训不是人事部门门的事，而应应该是部门主主管的责任（（人事只是协协助）。培训训也不只是在在课堂中进行行，更重要的的是在工作现现场进行。培训的目的，是通过改变变员工思想，，来改进员工工行为，从而而提高工作效效率，实现更更好的业绩。。集中封闭式的的统一培训是必要的，但但有其局限性性，它解决的的是一些共性性的问题。而而主管对部属属的培训应该该贯穿于整个个工作之中，，无处不在：：一个会议、、一次讨论，，一份批复、、甚至一次通通话，都会影影响员工的想想法和作业办办法。这就是是所谓的现场培训。现场培训就是随时随地地的指出部属属不规范的地地方，并告诉诉他应该怎样样去做。即使使用集中培训训的方式，那那么课堂讲完完以后，日常常也要由主管管在现场去辅辅导。如欲做好现场场培训，走动式管理应是一种较好好的管理办法法。所谓走动动式管理，就就是主管不要要只是坐在自自己的办公卓卓前，而应经经常到部属的的面前询问他他们的困难，，亲自查看他他们的作业方方式，随时指指出他们的不不足。走动式管理需需要的是一种种轻松的氛围围，是一种帮帮助的心态。。要对部属执行行的结果进行行考评考评系统就是根据岗位位职掌及公司司策略确定下下考评项目（以KPI为主），并对对其达成的行行动计划定时（周月季年））检讨实际与与标准的差异异，同时对差差异提出改善善行动，再对对改善行动进进行追踪落实实的一个连续续过程。对于临时作业业，适用于即时考评对于例行作业业，适用于每周考评对于改善作业业，适用于每月考评对于定性作业业，适用于每季考评即时考评，就是当部属属每完成一件件事情的时候候，就要马上上进行点评。。做得好的，，要告诉他好好在那里；做做的不对的，，要告诉他不不对在那里，，并且要如何何改正。定期考评，就是每周月月季，按照固固定KPI指标检讨。检检讨时一定要要真正找出差差异原因，并并形成改善对对策，同时还还要在下次会会议时对对策策执行情况再再检讨。其中中欲找出原因因，主管就要要会追问（应应连问几个为为什么）；对对于对策，应应由部属提报报，主管决定定。定期期会会议议应将将所所有有主主管管发发动动起起来来，，全全员员参参与与。。对对于于每每个个部部门门的的某某项项对对策策，，主主管管应应主主动动询询问问其其他他部部门门主主管管的的意意见见，，问问其其是是否否还还有有好好的的建建议议。。应应让让所所有有与与会会人人员员的的神神经经都都绷绷起起来来，，而而不不是是让让他他们们不不关关己己就就高高高高挂挂起起，，不不是是自自己己部部门门的的事事情情就就神神游游。。其其目目的的一一方方面面追追踪踪达达成成状状况况（（会会议议也也是是一一种种培培训训）），，再再一一方方面面是是达达成成聚聚会会共共同同商商议议的的效效果果。。要根根据据考考评评的的结结果果进进行行利利益益回回馈馈，，同同时时再再提提出出新新的的绩绩效效目目标标改进进，，必必须须采采用用回馈馈的方方式式所谓谓回回馈馈，，无无非非就就是是激励励，是是责责权权利利中中最最重重要要的的一一个个部部分分。。所所谓谓激励分为正激励与负激励。一个员工如果做好了，你不给他好处（包括物质的，如奖金，也包括精神的，如表扬），他下次还会做吗？同理，一个员工如果做不好，你不去处罚他，他下次会改吗？激励，应该体现即时性。当一件事情做好时，主管要去夸一夸。当每个月做好较时，要在月度奖金中体现出来。当全年做的较好时，就要在年终奖上体现出来。对于全年表现良好以上的，还要在长级、晋升中给予体现。反之亦然。主管管一一定定要要建建立立员工工评评估估记记录录（及及激励系统中一个重要的作业是绩效面谈。绩效面谈就是主管在给每位部属打考绩前，都应找部属进行正式谈话，就其成绩、问题进行沟通，并双方确定其下步改善办法，然后再让部属对其考绩进行确认。绩效面谈不仅仅是针对不足谈改善，还应提出新的更高的要求，也就是说要在已经达到的基础上再提出新的标准。如此，就进入了下一个PDCA循环的起点。以职业化来看，工作就是交易：劳动是商品，报酬是工资回报是部属的第二个天职企业优秀员工的标准是九段客户的满意才是工作结果的体现管理人员的工作和生产车间的工人工作在实质上没有什么两样。明白了做事情背后的真义才能达成自动自发的境界从职业角色看，服从是部属的天职客户的满意才是工作结果的体现员工工职职业业化化是是实实施施规规范范化化管管理理的的保保障障职业业人人的的基基本本职职业业的的八八大大观观念念八大观念念以总总经经理理安安排排人人资资下下会会议议通通知知开开会会为为例例来来说说明明一一下下我我们们的的工工作作应应该该怎怎么么做做？？一段段秘秘书书的的做做法法：发通通知知———用电电子子邮邮件件或或在在黑黑板板上上发发个个会会议议通通知知，，然然后后准准备备相相关关会会议议用用品品，，并并参参加加会会议议。。二段段秘秘书书的的做做法法：确认认通通知知到到人人———发通通知知后后，，再再打打一一通通电电话话与与参参会会的的人人确确认认，，确确保保每每个个人人被被及及时时通通知知到到。。三段段秘秘书书的的做做法法：：确认认与与会会者者———发通通知知，，落落实实到到人人后后，，第第二二天天在在会会前前30分钟钟提提醒醒与与会会者者参参会会，，确确定定有有没没有有变变动动，，对对临临时时有有急急事事不不能能参参加加会会议议的的人人，，立立即即汇汇报报给给总总经经理理，，保保证证总总经经理理在在会会前前知知悉悉缺缺席席情情况况，，也也给给总总经经理理确确定定缺缺席席的的人人是是否否必必须须参参加加会会议议留留下下时时间间。。四段秘书书的做法法：检查会议议设备——发通知，，落实到到人，会会前通知知后，去去测试可可能用到到的投影影、电脑脑等工具具是否工工作正常常，并在在会议室室门上贴贴上小条条：此会会议室某某天几点点到几点点有会议议。如果象四四段秘书书这样做做，是不不是就会会保证应应会人员员会全部部到位？？即使到到不了位位的，总总经理是是不是也也会提前前知道？？这四段秘秘书还不不绝，再再看看更更高段位位秘书的的做法：：五段秘书书的做法法：准备会议议资料——发通知，，落实到到人，会会前通知知，也测测试了设设备，然然后给与与会者发发去过去去与这个个议题相相关的资资料，供供他们参参考。六段秘书书的做法法：做记录——发通知，，落实到到人，会会前通知知，测试试了设备备，也提提供了相相关会议议资料，，还在会会议过程程中详细细做好会会议记录录（在得得到允许许的情况况下，做做一个录录音备份份）。七段秘书书的做法法：发记录——会后整理理好会议议记录（（录音））给总经经理，然然后请求求总经理理是否发发给参加加会议的的人员，，或者其其他人员员。八段秘书书的做法法：帮助主管管跟催——将会议上上确定的的各项任任务，一一对一地地落实到到相关责责任人，，然后经经当事人人确认后后，形成成书面备备忘录，，交给总总经理与与当事人人一人一一份，并并定期跟跟踪各项项任务的的完成情情况，并并及时汇汇报总经经理。九段秘书书的做法法：做流程——把上述过过程帮成成标准化化的“会会议”流流程，让让任何一一个秘书书都可以以根据这这个流程程，把会会议服务务的结果果做到九九段，形形成不依依赖于任任何人的的会议服服务体系系！工作≠结结果！那么主管管要的结结果是什什么？给老板的的几个忠忠告自己的孩孩子要自自己养不要请职职业经理理人要选择性性不要读读超前的的书时髦的理理论不一一定是最最适合自自己的要选择性性的听讲讲座请咨询顾顾问注意意事项老板要亲亲自管理理企业管理不要要以人为为本，但但管理要要辅之以以情态度是条条件，绩绩效是结结果人都有优优点也都都有缺点点，故不不要以个个人的好好恶为本本主管要对对结果负负责，部部属错误误就是主主管的责责任结果要有有数据建立以绩绩效为导导向的企企业文化化管理以绩绩效为本本不需要管管理的几几种情况况刚成立的的企业不不需要管管理纯家族企企业不需需要管理理老板一个个人都能能看得到到的时候候不需要要管理管理引进进阶段民营企业业引进管管理需要要颠倒思思维先要感觉觉再要效效果老板要亲亲自跟进进、督导导管理成熟熟阶段火炉原则则文化跟进进心理公平平不同阶段段需要不不同的管管理模式式柳传志的的夯土理理论张瑞敏的的拧螺丝丝理论ERP设置理论论其实就就是规范范化管理理模型企业发展展到一定定阶段必必然要用用ERP进行管理理尽量以ERP的要求修修订自己己的流程程即使现在在没上ERP，也要尽尽量按ERP运作要求求来设定定流程，，否则到到时还要要进行大大手术管理是一一个循环环渐进的的过程按照ERP运作思维维设置管管理流程程老板必须须掌握所所谓几个个工作技技巧不同的企企业规模模需要不不同的管管理模式式不要崇拜拜先进的的管理模模式适合的就就用，不不适合的的别硬搬搬不要照搬搬其他企企业的管管理模式式适合的是是磨合出出来的管理模式式要与企企业文化化相匹配配管理需要要工具管理工具具是前人人经验智智慧的结结晶磨刀不误误砍柴工工知道什么么时候要要做什么么事不同时期期的管理理需要不不同类型型的人才才用人要适适才适岗岗人人进行行的都是是阶段性性的工作作家族人员员的使用用人才不是是培训出出来的好人是招招进来的的能力是带带出来的的忠诚是培培养出来来的知道什么么时候要要用什么么样的人人为什么要要“找””而不是是“招””一个好的的财务经经理可以以帮你：：告诉你真真正的经经营成果果帮你找到到改善的的地方管理好你你的财产产要找个好好的财务务经理老板要学学会授权权没有预算算以前别别授权扶上马送送一程授权不授授责知道什么么样的事事交给什什么样的的人一张报表表顶过半半天报告告绩效管理理就是数数字管理理：不谈谈数字是是聊天，，谈数字字才是谈谈工作数字背后后是白花花花的银银子找到数据据点才能能改善绩绩效面：：数字不不解决问问题，但但它能帮帮你找到到问题数字需要要累积每每天紧盯盯三个数数——销售收入入——采购单价价——现金流量量要学会会数字字管理理老板对对过程程最有有效的的管理理就是是定期期开会会开好一一次会会，绩绩效管管半年年开会六六要素素——会而有有备——备而有有议——议而有有论——论而有有追——追而有有果——果而有有效不开会会的公公司，，一定定是没没有章章法的的公司司老板要要学会会开会会把公司司当作作利益益平台台，通通过事事业留留人帮助员员工进进行职职涯规规划你不给给员工工规划划他就就要自自己规规划帮助员员工就就是帮帮助自自己老板要要知道道怎么么留住住人公平不不代表表公正正公正体体现着着老板板的人人情只有老老板才才可以以变通通，主主管变变通只只能叫叫越权权管理的的过程程需要要情景景变通通托尔斯斯泰有有句名名言：：“幸幸福的的家庭庭都是是相似似的，，不幸幸的家家庭各各有各各的不不幸””。张教授授名言言：优优秀的的企业业都是是相似似的，，失败败的企企业各各有各各的失失败原原因””。结语1如果能能够重重活一一次人人都都可以以成为为企业业家结语2结语世间自自有公公道，，付出出总有有回报报说到不不如做做到，，要做做就做做最好好——步步高高9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。16:12:0416:12:0416:121/7/20234:12:04PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2316:12:0416:12Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。16:12:0516:12:0516:12Saturday,January7,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2316:12:0516:12:05January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20234:12:05下下午16:12:051月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月234:12下下午午1月月-2316:12January7,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/716:12:0516:12:0507January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以