企业组织理论教材

第六章企业组织理论第一节企业组织理论一、社会组织理论的产生和发展从20世纪之初泰勒和法约尔等管理学家创立管理科学理论以来，许多管理学家对组织进行了大量的研究。组织是社会存在的基础，无论是赢利（如企业）还是非赢利组织（事业单位、政府机关等），管理必然以组织的存在为前提，因而对管理学的研究必然要涉及对组织的研究。自20世纪初以来，众多管理学派从不同角度对管理这个学科进行了研究，形成了古典管理学派、人际关系学派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、系统管理学派和权变管理学派等十多种学说体系。组织聚集了拥有不同技术和能力的人，为劳动分工提供了前提条件；而分工又使人们在安排和协调各种不同的工作时达成多种协议以确保组织目标的实现；同时又出现了组织的领导，使分派工作和行使规章制度进一步顺利实施，并且提高了组织决策的效率。对于庞大、复杂的企业来说，组织的特性包括以下的共同要素：第一，组织必须有一个目标或者宗旨、战略；第二，组织成员必须共同关心这个目标、有共同的意志；第三，组织成员需要拥有一定的资源作为手段以实现目标；第四，组织成员要进行分工并恰当安排以协调一致；第五，组织需要有人管理；第六，组织需要有一个运作氛围，即价值观体系和组织文化。（一）古典（官僚）组织理论从组织理论的发展过程上来看，科学管理理论创始人泰勒和法约尔提出的组织理论成为古典组织理论。在科学管理研究的基础上，泰勒提出的按工作职能分工的原则（或分工工长制）明显地超越了以前单一工长制所作出的管理努力，成为企业组织结构职能制的先驱；而法约尔提出的直线职能等14条基本原则，仍然是目前大多数企业组织进行有效管理的依据。马克斯.韦伯等为代表的管理学家们在泰勒和法约尔的基础上又提出了管理组织、权威等级、正式的规章制度等重要的组织概念，进一步拓宽了古典组织理论体系。（二）社会组织理论（新古典组织理论）20世纪30年代，埃尔顿.梅奥用著名的霍桑实验向人们揭示了企业组织中员工的社会性，并以此提出对组织的管理要以社会学概念为基础。在同一时期，另一位重要的古典组织理论家切斯特.巴纳德将社会学的概念应用于组织管理，其研究侧重在组织结构的逻辑分析。他是第一批运用系统方法的管理学家之一，其先驱性在管理学日后的发展中得到了充分体现。在这个时期，管理学家们更多地关注企业组织中的员工，研究人员所探讨和强调的组织的社会性，与古典管理学家们提倡的组织的机械性有着重大的原则区别。一般来说，传统的组织理论强调组织结构和管理，重视制定管理原则；而人际关系学家和行为科学家则强调社会心理对企业中人的影响，把重心放在激励员工和发挥群体作用等因素上。从管理学派体系上划分，管理科学学派强调技术分系统和决策过程、控制过程定量化的方法；而现代管理学派则把组织看作一个开放的社会系统，重点在于研究其主要的分系统及其相互关系，尤其是与企业外部环境的匹配与适应性方面。企业组织结构是为企业目标的实现而建立起来的对资源进行分配、组合并运用的一种系统关系，这种关系包括了正式的纵向汇报关系（管理层级、管理幅度）和横向的组群识别与协调。（三）现代组织理论在系统观点和权变观点的引导下，以德鲁克、圣吉和西蒙为代表的学派提出了现代组织理论。德鲁克提出，组织的宗旨是充分发挥企业员工的能力（尤其是潜能）。他提出了目标管理方法，并以此为基础设计了不同的组织结构方式。彼得.圣吉则提出了学习型组织的概念，提出组织对人的创造力的开发。二、影响企业组织效益的相关因素（一）世界经济的一体化20世纪80年代以来出现的世界经济一体化使资源在全世界范围内进行配置，极大地提高了经济资源利用的效率。由于初始阶段全球市场的同质化程度还比较低，许多国家仍然存在着各种各样的贸易壁垒，采取很多保护本国工业的措施，使得世界各地的生产商在全球范围内寻找成本低的地方生产产品，在价格高的地方销售产品；而投资者则在选择利润高的地区进行投资。随着世界经济一体化的进程不断加快和企业经营全球化趋势的进一步深入，全球的市场更加同质化，不仅原材料和零部件的采购系统越来越趋同，而且产品的销售价格和各地原材料的供应价格差距越来越小，众多企业处在同一个水平上竞争，产品的同质化必然引发非价格因素方面的激烈竞争。处在世界经济一体化浪潮中的企业，生存的唯一法则是同质化和异质化并举。同质化要求企业遵守全球范围内竞争的法则，要能充分利用全球范围的资源、向全世界市场提供差异化的商品；而异质化则要求企业不断开发其独特能力，以非价格因素进行竞争。（二）企业经营的全球化在国际政治多极化和世界经济一体化的进程中，企业的经营越来越呈现为全球化。一般来说，企业的全球化经营经历了两个大的发展阶段：第一个阶段是国际化阶段。在这个阶段，企业在大量地开展进出口贸易的基础上，逐渐地向海外扩张，通过对外直接投资，在国外设立自己的生产和营销机构，在当地实施经营与管理。第二个阶段是全球化阶段。在这一阶段，企业的对外直接投资延伸到世界各地，与母公司所在地的国内市场连成一片，在生产与营销的运作上更多地采用全球化战略，成为“无国界界的公司司”。全全球化经经营企业业的组织织结构非非常复杂杂，他们们通常采采用全球球矩阵组组织结构构，实施施产品全全球定位位、属地地化管理理的模式式。（三）产产业变化化企业的经经营活动动应该根根据所在产业的的发展阶阶段、产产业升级级和结构调调整的变变化而变变化。产产业的发展展可以划划分为新新兴、快速发展展、成熟熟、饱和和和衰退退等阶段，，阶段性性的变化化要求企企业进行相相应的变变革。在新兴阶阶段向快快速发展展阶段的的转变中，，企业面面对更多多的市场场机会，必必须扩大大自己的的规模，，向市场提提供更多多的产品品。行业经过过快速发发展阶段段之后，，进入成成熟时期期，此时时市场竞竞争越来来越激烈烈，市场场往往被被少数企企业集团团所垄断断，中小小企业更更多地依依靠地域域或者差差异化的的产品和和服务生生存。主主导市场场的垄断断企业要要保持自自己的时时常份额额，争取取更多利利润，就就必须对对企业战战略和组组织结构构进行调调整。最最组织结结构上低低效率经经营的部部分进行行重组，，包括调调整管理理幅度，，改善纵纵向和横横向的沟沟通等。。在行业发发展过程程中，企企业必须须要把握握行业的的变化趋趋势，做做好行业业预测，，进行必必要的组组织结构构的调整整和组织织变革。。第二节管管理的的开放系系统模式式现代企业业是一个个开放系系统，必必须随着着内外环环境的变变化而适适时地调调整自己己的目标标、战略略和各种种规章制制度以求求最大限限度地运运用人力力、财力力、物力力资源。。投入原材料、、人力、、财力等等管理转化过程计划组织人力资源领导控制网络化管管理信息息系统产出产品、服服务、人人才企业变革革的目的的是为了了不断创创新和发发展，提提高核心心竞争力力，保持持竞争优优势。一、企业业组织维维度企业组织织维度分分为结构构性维度度和关联联性维度度两部分分。（一）结结构性维维度1、规范范化；2、专业业化；3、标标准化；；4、管理理权限；；5、复杂杂程度；；6、、集权与与分权（（企业管管理层运运用其决决策权的的程度））；7、专业业知识；；8、员工工比例。。（二）关关联性维维度1、规模模；2、技术术；3、环环境；4、企业业目标和和战略；；5、企业业文化。。企业结构构性维度度和关联性维维度文化环境目标与展展略规模技术结构性维维度1、规范范化2、专业业化3、标准准化4、权力力层级5、复杂杂性6、集权权性7、职业业性8、人员员比率二、20世纪末末企业的的变革（一）创创新是企企业管理理的生命命线案例分析析:菲亚亚特集团团是意大大利最大大的私营营集团,1993年亏亏损10亿美元.然而，，由于该该集团狠狠抓内部部管理、、不断创创新以提提高自己己对外部市市场环境境的应变变能力，，1994年扭扭亏为盈盈，营业业额比1993年增长长20%，获利利12亿亿美元，，非亚特特的汽车车在国内内及欧洲洲市场的占占有率均均有大幅幅度提高高。菲亚特集集团主要要通过调调整其生生产组织织形式、、革新产产品和生生产工序提高其其生产效效益。在在意大利利南部梅梅尔费新新建的工工厂里，，菲亚特打破传传统的流流水线生生产工序序，组建建了由多多个技术术生产小小组组成的联合合体。例例如，在在汽车制制造方面面，菲亚亚特集团团改进工工艺，将过去设设计一部部汽车需需要4年年时间缩缩短为2年，仅仅在1994年年就推出了7款款新车型型，大大大增强了了其在国国际市场场上的竞竞争能力力。1995年推出出了8款款新车型型。亚菲特集集团在国国内企业业改革创创新的同同时，加加大了国国际化经经营的步步伐。目目前，菲菲亚特集集团在巴巴西和波波兰设有有独资公公司，在在拉美地地区和土土耳其等等地设有有合资企企业，在在国外企企业的职职工已超超过10万人。。菲亚特集集团董事事长翁.阿涅利利在位时时从三方方面对公公司大胆胆进行改改革；一一是调整整企业结结构，舍舍弃一些些非战略略性的企企业；二二是调整整企业管管理人员员，聘用用了新的的总经理理；三是是扩大投投资，增增加了集集团的资资本。从某种意意义上说说，国有有企业目目前最大大的困难难不是缺缺资金，，也不是是缺技术术，缺的的是制度度创新。。很多人人都以为为引进技技术，可可以改变变和刺激激中国的的经济发发展，但但技术与与创新是是有原则则区别的的，技术术可以通通过引进进加以解解决，但但创新是是理念，，等它发发展成为为技术，，再进而而形成技技术商品品的时候候，别人人早就有有了创新新优势，，引进的的技术能能发挥多多大的优优势就大大打折扣扣了。（二）权权变管理理现代组织织理论认认为，组组织面临临的外部部环境是是变幻莫莫测的，，企业需需要根据据外部所所面临的的经济、、政治、、文化、、地理、、科技环环境因素素不断调调整自己己的发展展战略和和目标，，以适应应外界因因素的变变化。虽虽然对于于组织来来说，没没有一套套先行的的理论或或原理可可以依据据，但组组织可以以以动制制动、以以变制变变，因人人、因时时、因地地而宜，，随机采采用各种种方式进进行管理理，在企企业管理理中一方方面要严严加管制制，另一一方面又又要对组组织员工工充分授授权，以以积极调调动员工工作作的主动动性。例例如：在在菲亚特特新建的的联合体体内，““白领””与“蓝蓝领”职职员难以以区别，，办公室室与车间间之分也也不复存存在。由由技术人人员和工工人组成成的技术术小组自自成体系系，对小小组的产产品负责责。公司司设有改改革奖，，鼓励职职工对企企业的产产品提出出革新建建议。这这些化整整为零、、充分发发挥小组组作用的的管理方方法要求求管理人人员必须须走出办办公室，，深入企企业管理理现场，，以促进进各种非非正式的的信息交交流，加加强上下下级之间间的信息息沟通与与情感联联系，创创造一种种和谐的的、自我我控制和和积极协协调的环环境气氛氛，促使使职工更更多地参参与企业业的日常常管理。。（三））分体体组合合公司司分体组组合公公司就就像积积木一一样，，除了了保留留极有有限的的核心心活动动外，，其余余功能能从运运输、、零件件制造造、会会计甚甚至人人员培培训，，都可可以外外包，，因此此享有有很大大的弹弹性，，结构构也很很简单单。它它们必必须是是组合合企业业最擅擅长的的或表表现最最好的的领域域。有有了这这个基基础，，组合合企业业再精精挑细细选各各式各各样的的外包包商。。组合企企业有有两项项竞争争优势势：第第一，，单位位成本本及投投资较较低，，新产产品开开发时时间大大幅度度缩短短；第第二，，有限限的资资源可可以集集中用用于已已建立立优势势的领领域。。在组组合公公司方方面，，成衣衣及制制鞋业业的一一些分分公司司是组组合企企业的的先驱驱。它它们专专注于于本身身的长长处，，即设设计、、行销销流行行的高高科技技运动动服饰饰及运运动鞋鞋，如如耐克克制鞋鞋公司司。戴尔电电脑公公司是是很典典型的的例子子。该该公司司的投投资回回报率率从1991年年的18%激增增至1992年年的35%。它它最初初只租租了两两间小小工房房，将将外购购零件件装配配成电电脑成成品，，将全全部精精力放放在销销售和和售后后服务方面面。克莱斯斯勒汽汽车制制造公公司是是美国国三大大汽车车厂中中率先先实验验组合合公司司经营营的公公司。。它70%的零零部件件购自自外部部供应应商，，比例例之高高几乎乎和日日本丰丰田汽汽车制制造公公司不不相上上下。。它的的供应应商逐逐渐从从供应应零件件，改改为供供应组组件，，后升升级为为供应应“套套件””，如如整套套的““防锁锁死刹刹车系系统””和整整片带带窗的的车门门等。。通用汽汽车制制造公公司也也不甘甘落后后。过过去，，通用用汽车车制造造公司司的零零件工工厂共共有20万万名工工人，，每年年成产产价值值240亿亿美元元的汽汽车零零组件件，其其中70%卖给给通用用。工工人的的平均均时薪薪为37美美元，，加上上各种种福利利，成成本远远远高高于外外部独独立的的零件件供应应商。。20世纪纪90年代代初，，通用用汽车车出售售了5座零零件工工厂，，以便便改变变高成成本的的生产产方式式，进进行组组合企企业的的试点点。（四））企业业重建建企业重重建是是20世纪纪90年代代西方方企业业管理理上出出现的的一个个新词词，意意指对对传统统的作作业流流程进进行重重新安安排，，以提提高企企业管管理效效益。。企业重重建或或流程程再造造理论论的管管理思思想主主要体体现在在两个个词上上，一一个是是“重重新设设计””，一一个是是“作作业流流程””。““重新新设计计”是是指强强调以以顾客客为导导向的的基础础上，，对企企业的的整个个营运运流程程进行行根本本性的的回顾顾并加加以彻彻底性性的改改造，，以期期在产产品成成本、、质量量、服服务以以及企企业对对市场场的反反馈速速度上上获得得较大大的改改善。。作业流流程是是指““组织织使用用一项项或多多项投投入来来创造造一项项对客客户有有价值值的产产出的的生产产活动动”。。“作作业流流程管管理””是““重新新设计计”的的核心心内容容和出出发点点。所所谓重重新设设计就就是用用流程程管理理理论论对企企业管管理模模式进进行重重新设设计，，打破破按职职能划划分进进行管管理的的方式式，转转变为为以作作业流流程为为中心心重新新组织织一个个企业业。企业重重建呈呈现为为以下下几个个特点点：1、、在组组织结结构上上，把把原来来金字字塔型型的管管理层层改变变为扁扁平式式的管管理，，以便便节省省时间间，提提高效效率，，降低低成本本；2、在在组织织形式式上，，用工工作小小组替替代原原有的的职能能部门门；3、在在管理理手段段上，，强调调计算算机管管理信信息系系统和和信息息技术术在管管理上上的普普及和和应用用这种用用工作作小组组替代代原有有职能能部门门组织织结构构的特特点是是：1、按按工作作流程程而不不是按按职能能部门门划分分组织织结构构，原原各职职能部部门边边界逐逐渐淡淡化；；2、企企业内内部纵纵向结结构呈呈现为为扁平平型，，原职职能部部门的的高层层管理理人员员大大大减少少；3、管管理职职能下下放到到企业业的最最基层层，大大部分分员工工在跨跨工种种、多多功能能、自自我管管理的的、按按工作作流程程组建建的小小组中中工作作。4、市市场和和消费费者需需求的的变化化导致致了企企业从从纵向向组织织结构构向横横向的的过渡渡。高层管管理过程协协调者者团队1团队2团队3市场分分析调研产品计计划测试顾客过程协协调者者团队1团队2团队3分析采购原料流流程分配顾客2000年年初，，经过过改造造的中中国惠惠普有有限公公司新新一代代办公公环境境正式式启用用。新新办公公环境境结合合了工工作空空间的的美妙妙设计计、科科技应应用和和服务务配套套，旨旨在为为员工工创造造一个个高效效的、、舒适适的办办公环环境。。按照照各部部门和和员工工的工工作特特点和和性质质，惠惠普公公司将将办公公室重重新规规划为为三大大区:一是是传统统的固固定座座位办办公区区，主主要供供行政政职能能部门门的员员工使使用；；二是是开放放的新新型移移动办办公区区，主主要供供客户户服务务工程程师、、销售售代表表及其其他从从事经经常离离开办办公室室座位位工作作的员员工使使用；；三是是设立立在会会谈休休息区区的短短时办办公座座位，，供公公司外外地出出差员员工及及来访访客人人短时时办公公使用用。惠普公公司新新办公公环境境特别别取消消了经经理与与员工工的座座位空空间差差异，，根据据工作作性质质来配配备相相应的的座位位形式式，使使整个个办公公空间间的利利用价价值得得到了了极大大提高高。惠普公公司推推行新新一代代办公公环境境的主主要目目的在在于增增强员员工的的积极极性，，适应应公司司组织织结构构调整整的变变化，，同时时提高高员工工在商商业运运作上上的有有效性性，降降低公公司的的运营营成本本。中国惠惠普公公司总总裁孙孙振耀耀说：：“其其实，，办公公环境境的改改变是是与惠惠普新新的公公司战战略紧紧紧联联系的的。‘‘全面面顾客客服务务模式式’一一方面面需要要公司司内部部的各各个部部门之之间进进行有有效的的、紧紧密的的协调调与联联系，，另一一方面面需要要我们们的职职工与与客户户保持持经常常的、、高效效的沟沟通和和联系系。新新的办办公环环境将将有利利于加加强公公司各各部门门之间间的互互动，，并且且鼓励励员工工走出出去，，用更更多的的时间间与客客户接接触，，真正正了解解客户户的需需求。。”他他笑称称自己己是中中国第第一个个没有有办公公室的的总裁裁。（五）横向（（平行)组织织结构颇有影响的钢钢铁企业韦尔尔顿公司，20世纪80年代后期以以来经营一直直不景气，为为了摆脱困境境，该公司从从1991年年期推行“雇雇员所有制””，建立员工工参与决策机机构发动广大大员工参与管管理，使公司司在生产成本本上大幅降低低，盈利增加加。美国联合合航空公司，，将公司53%的股票让让给全体员工工，调动了员员工的积极性性，解决了筹筹资困难，使使公司度过了了难关。为了探索新的的企业管理模模式，美国一一些大企业开开始推行“横横向型结构””，即平行组组织结构。变变纵向管理为为横向管理，，即破除公司司自上而下的的垂直结构，，取消公司内内部职能部门门的界限，按按照既定目标标进行横向管管理。这种目目标可以是某某种产品，也也可以是某道道工序或流水水线，即要求求达到高效、、高质、低成成本的目标。。美国数字设备备公司（DEC)长期采采用的是一种种纵向组织结结构，分成工工程设计、制制造生产、市市场、销售、、服务等部门门。重建后组组成了6个以以产品和客户户为导向的下下属企业。美美国英特尔公公司年销售额额100多亿亿美元，但公公司只有3万万人，平均每每人年产值达达30多万美美元。总部下下设四个独立立地企业和一一些小型的辅辅助型组织结结构。多年来来，英特尔公公司的组织结结构始终保持持了以中、小小企业的市场场为导向的模模式，并没有有在它迅速发发展时使中间间层次膨胀起起来。1994年4月，美国阿阿莫科公司进进行公司组织织重组，取消消了3各子公公司，总公司司直接领导下下面的10多多个企业，大大大缩减了管管理层次，使使企业组织结结构呈现为扁扁平状态。将将总公司和各各下属公司的的诸如环境、、健康、安全全、采购、公公关、设备服服务、企业设设计、信息咨咨询等服务支支持系统成立立一个专门的的服务机构，，使企业横向向结构“变瘦瘦”。公司组组织结构“变变扁”、“变变瘦”的目的的是为了更快快、更好、更更省地面向市市场和顾客，，这就意味着着下属企业拥拥有更多的自自主权。（六）外包加加工风险和交易成成本的加大迫迫使企业将自自己非核心能能力的部分外外包出去，而而使自己有足足够的能力和和资源加强其其核心竞争力力。近年来，，在国际上，，外包加工的的规模越来越越大，已经成成为一种标准准的生产方式式，而外包加加工在全球目目前已经形成成了一个产业业。全球第二大手手机制造商摩摩托罗拉在1999至2003年间间，将价值超超过300亿亿美元的消费费性电子产品品，以委托代代工的方式交交给福来克斯斯电子公司来来生产。就这这项外包加工工计划的规模模而言，摩托托罗拉创下了了著名国际企企业外包加工工生产的最高高纪录。福来来克斯电子公公司1999年会计年度度的营收才不不过57亿美美元，该公司司总裁麦克斯斯表示，该公公司未来的主主要工作就是是疯狂扩厂和和加紧生产，，尽全力完成成这项加工任任务。接受外包加工工，成为跨国国公司全球生生产链的一部部分，并不意意味着承包企企业自己没有有能力。长期期以来，国内内一些人看不不其起国际上上流行的外包包加工，将其其称为“加工工贸易”，另另眼相看。事事实上，这是是发展中国家家的企业尽快快走出国门，，参与国际竞竞争的一种有有效经营方式式。在这方面面，浙江民营营企业万向集集团走在了国国内一些生产产制造加工企企业的前列。。它由一个名名不转经传的的小企业称为为一家跨国性性的区域集团团，是与其国国际经营战略略密不可分的的。此外，中中国航空工业业经过20年年的对外合作作，已经达到到历史上的最最高水平，中中国航空工业业企业已经成成为国际航空空工业供应商商管理链条中中的重要环节节，通过航空空技术部门拿拿到的转包生生产订单已超超过10亿美美元。而且为为了实现这种种“加工贸易易”，国内的的沈飞集团还还开发了数字字传递制造技技术，大大加加快和提高了了生产效率。。中国企业往往往有一种“理理想模式”，，那就是有““自己的品牌牌、技术、产产品、价值””，但实际上上，以中国的的经济发展水水平和企业状状况来说，与与日本和美国国等发达国家家相比我们还还相差甚远。。有数据显示，，在国内数百百万家制造企企业中，能做做OEM（原原始设备生产产商）的，不不过几万家（（不包括外商商投资企业））；其中能做做ODM的（（原始设计制制造商），不不过十分之一一；而ODM企业中能做做自主品牌的的，更不过十十分之一。即即使号称技术术水平最高、、竞争最激烈烈的中国家电电企业，真正正能做好ODM的企业也也不过五分之之一，能做好好品牌的不过过5家左右。。虽然中国最最有可能成为为世界制造中中心，但目前前真能参与国国际竞争或者者加入到国际际大循环中去去的，只是少少数企业。而而OEM对于于很多企业来来说，正是参参与国际分工工和国际竞争争的第一步。。生产外包对于于许多跨国公公司来说，是是一件司空见见惯的事情。。IBM、惠惠普、康柏、、戴尔、摩托托罗拉等，都都是通过外包包加工而成长长起来的全球球IT品牌。。随着IT产产品的日益标标准化，市场场准入的门槛槛越来越低，，众多的IT巨头正日益益依赖于那些些专业化的IT产品“加加工厂”。外外包的好处之之一是有效地地减少资金占占有率，降低低库存成本，，化解投入大大量资金建造造生产线所引引起的高额投资风风险，避免设设备闲置；第第二可大大缩缩减产品获利利周期；三是是给企业操作作带来一定的的灵活性。（七）供应链链一体化在新经济时代代，传统企业业面临着这样样一个机会，，即利用互联联网络和电子子商务这个工工具来改变企企业的内部结结构，从而以以一种新的方方式来获取竞竞争优势。这这种改变包括括企业资源计计划的管理（（ERP)、、企业的客户户关系的管理理（CRM））、企业供应应链的管理（（SCM）以以及知识管理理（KM)。。企业资源规划划管理系统（（ERP)，，是指建立在在信息技术基基础上，以系系统化的管理理思想，为企企业决策层及及员工提供决决策运行手段段的管理平台台。它是整合合了企业管理理理念、业务务流程、基础础数据、人力力物力、计算算机硬件和软软件于一体的的企业资源管管理系统。通通过ERP的的使用，使企企业的生产过过程能及时、、高质地完成成客户的订单单，最大限度度地发挥这些些资源的作用用，并根据客客户订单及生生产情况作出出调整资源的的决策。客户关系管理理（CRM））含义，就是是通过对客户户详细资料的的深入分析，，来提高客户户满意度，从从而提高企业业的竞争力的的一种手段。。主要包括以以下七个方面面：1、客户概概况分析。2、客户忠诚诚度分析。3、客户利润润分析。4、、客户性能分分析。5、客客户为来分析析。6、客户户产品分析。。7、客户促促销分析。供应链管理系系统（SCM）起起源于ERP（企业资源源规划），是是基于企业内内部范围的管管理。它将企企业内部经营营所有的业务务单元如订单单、采购、库库存、计划、、生产、质量量、运输、市市场、销售、、服务等以及及相应的财务务活动、人员员均纳入一条条供应链内进进行统筹管理理。随着世界经济济的一体化，，人们发现在在全球化大市市场竞争环境境下任何一个个企业都不可可能在所有业业务上成为最最杰出者，必必须联合行业业中其他上下下游企业，建建立一条经济济利益相连、、业务关系紧紧密的行业供供应链实现优优势互补，充充分利用一切切可利用的资资源来适应社社会化大生产产的竞争环境境，共同增强强市场竞争力力。因此，企企业内部供应应链管理延伸伸和发展为面面向全行业的的产业链管理理，管理的资资源从企业内内部扩展到外外部。在这种种供应链的管管理过程中，，首先，在整整个行业中建建立一个环环环相扣的供应链，使使多个企业能能在一个整体体的管理下实实现协作经营营和协作运作作。在全球网络供供应链中，企企业的形态和和边界将产生生根本性改变变，整个供应应链的协同运运作将取代传传统的电子订订单，供应商商与客户间信信息交流层次次的沟通与协协作将是一种种交互式、透透明的协同工工作。课堂作业：案例二：联合合利华公司组组织结构英荷联合利华华是一家国际际食品和家庭庭及个人卫生生用品集团。。该集团在1990年代代经过了彻底底重组。在过过去，联合利利华时高度分分权化的，各各国的子公司司均享有高度度的自治权。。在80年代代后期和90年代初，公公司开始引入入新的创新和和战略流程，，同时清理其其核心业务。。然而，1996年启动动的杰出绩效效塑造计划也也造成了公司司结构的实质质性改变。指导1996年，由荷兰兰和英国的董董事长以及他他们的代表组组成的一个特特别委员会和和一个包括职职能、产品和和地区经理的的15人董事事一直独揽着着公司的决策策大权，整个个结构是矩阵阵式的，其中中产品“协调调人（经理））负有西欧和和美国的利润润责任，地区区经理则负有有其他地区的的利润责任。。责任经常是是模糊不清的的，根据一部部分内部报告告：“我们需需要明确的目目标和角色：：董事会使自自己过多地卷卷入了运营，，从而对战略略领导造成了了损害。”杰出绩效塑造造计划废除了了特别委员会会和地区经理理这一层级，，代之以一个个8人（后变变为7人）的的董事会，由由董事长加上上职能和大类类产品（即食食品、家庭和和个人卫生用用品）的经理理组成。向他他们报告的是是13位（后后来是12位位）负有明确确盈利责任的的业务集团总总裁，后者在在特定地区对对其管理的产产品类别负有有完全的利润润责任。全球球战略领导被被明确的至于于执委会一级级；运营绩效效则是业务集集团的直接责责任。在这种正式结结构调整之后后，国际协调调是由许多正正式和半正式式的网络促成成的。研究和和发展有国际际网络创新中中心负责实施施，其领导责责任通常属于于中心的专家家而不是自动动的属于英国国或者荷兰的的总部机构。。产品和品牌牌网络、国际际业务小组在在全球范围内内协调品牌和和营销。同时时，职能网络络也开展一系系列计划以便便就一些关键键问题，如录录用和组织效效能，实现全全球协调。所所有这些网络络均大大依赖赖于非正式的的领导和社会会过程，同时时也依赖于电电子邮件和内内部网络可以以方面投入的的增加。是否否参与这种协协调在很大程程度上是由业业务集团而非非公司总部确确定并资助。。问题1；联合合利华公司组组织结构没有有变革前存在在哪些问题？？采取何种变变革方法？有有何成效？2、结合课上上所学组织结结构相关理论论，分析目前前我国一些企企业组织结构构设置存在的的问题和组织织结构变革的的建议。第三节企企业的生生命周期与组组织结构一、发展阶段段如同一个产品品一样，企业业也有其生命命周期。受企企业所在产业业和市场竞争环境境影响，企业业的生命周期期和发展阶段段差异很大。。一般来说，企业业的生命周期期大致可以归归纳为创业、、规范化、成成熟、和衰退四四个阶段。成长时间创业阶段规规范化阶阶成熟阶阶段衰退退阶段段(一）第一阶阶段创业阶段是企企业的幼年时时期。在这一一阶段，企业业规模小，人人心齐，关系系简单，一切切由投资者（（一个或几个个）决策指挥挥，高层管理理者直接设计计企业结构和和控制系统。。企业能否生生存发展完全全取决于管理理者的素质能能力。企业效益类型一好起起步规模模很小从来没有盈利利低下很很快倒倒闭推出的产品或或服务没有竞竞争力极差时间（二）第二阶阶段规范化阶段是是企业的青年年时期。企业业在市场上初初步获得成功功，人员迅速速增多，企业业不断壮大。。投资者经过过磨练，自己己成为管理专专家，或者引引进由管理企企业才能的专专门人才，重重新确立发展展目标，按照照权力等级建建立各个部门门。职工情绪绪饱满，对企企业由很强的的归属感和自自豪感。企业业系统内沟通通和控制机制制还几乎都是是非正式的，，仍由具有很很高权威的领领导者主宰一一切。企业效益企企业业创意新颖极好类型二好营营销队伍素质质高增长迅速过分乐观低下管管理不善善极差时间（三）第三阶阶段成熟阶段是企企业的中年时时期。企业已已有相当规模模，增加了许许多参谋和辅辅助机构，制制定了一系列列加强管理的的规章制度，，高层与中下下层管理者建建立正式的协协调控制系统统，由明确的的分工，按规规范化、程序序化的模式进进行工作，一一切秩序井然然。在程序阶阶段的前期，，这种企业环环境容易出现现惰性，随着着时间的推移移会使企业出出现信息失真真、指挥不灵灵、工效不高高等“大企业业病”。企业业应及时发现现问题，尽快快经过重组改改造，调整其其经营机制和和经营战略，，在成熟阶段段的后期，保保持企业的竞竞争优势和持持续竞争力。。（四）第第四阶段段衰退阶段段是企业业的没落落阶段。。在这一一阶段，，企业管管理不善善，员工工人心涣涣散，利利润大幅幅度下降降，出现现严重亏亏损，难难以生存存。目前前，中国国一些大大中型国国有企业业正处在在这一危危机阶段段；针对对大中型型企业病病造成的的危害，，必须要要采取一一系列更更新变革革的企业措措施，如如精简机机构、化化小核算算单位、、开拓新新的经营营项目、、更换高高级管理理人员等等。企业类类型三效益部部分分瘫痪极好经经营观观念滞后后好决决策失失误低下极差时间企业成熟熟阶段（（前期)企业效益益极好好低下类类型型四成功极差时时间企业成熟熟阶段（（后期)财务状况况持续增长长采用转轨轨战略维维持生生存稳定危机时时间严重危机机转轨失败败企业衰退退和复苏苏阶段二、企业业生命周周期与核核心技术术企业生命命周期长长短与企企业的核核心技术术（包括括有形和和无形两两方面，，如管理理经验））和技术术创新有有着密切切的关系系。企业业正处在在激烈竞竞争的国国际环境境中，不不进则退退，只有有不断创创新，形形成自己己的优势势，才能能在竞争争中生存存和发展展。如：在半半导体和和通信领领域久负负盛名的的美国摩摩托罗拉拉公司从从当年仅仅750美元、、5名雇雇员起家家，发展展到一个个全球化化的跨国国公司的的过程就就是企业业不断创创新的典典范。案例分析析：1997年年3月，，长城计计算机集集团公司司率先在在国内推推出三电电（即把把电器功功能、电电信功能能和电脑脑功能集集于一身身）一体体化的、、金长城城MTV97系系列新电电脑。这这项技术术本身并并不新鲜鲜，新鲜鲜的是长长城公司司在这个个产品中中采用了了数字化化技术，，从而使使1997年的的金长城城97系系列在技技术创新新和产品品结构调调整方面面具备了了双重意意义。在在国际上上，发达达国家已已经充分分认识到到对信息息进行数数字化处处理的巨巨大潜力力，并展展开了激激烈的竞竞争。人人们已经经认识到到，在数数字化技技术上，，谁先走走一步，，谁就能能在未来来的竞争争中获得得优势。。中国要要想在未未来国际际高科技技领域占占有一席席之地，，在未来来全球性性经济竞竞争中能能够站稳稳脚跟，，就必须须拥有自自己的数数字化技技术。长长城计算算机集团团公司推推出三电电一体化化新型电电脑，成成为迎接接数字化化时代的的领先者者，在产产业和产产品结构构调整方方面走在在中国国国有大型型企业的的前列。。长城计计算机集集团公司司之所以以能这样样做，除除了它本本身拥有有一批高高技术人人才这个个优势外外，更重重要的在在于它的的企业领领导班子子具有一一种不断断创新的的精神，，而中国国目前大大多数国国有企业业缺少的的正是这这用勇于于主动调调整自己己产品结结构的勇勇气和创创新精神神。长城城计算机机集团公司的这这一技术术创新经经验对企企业企业业颇有借借鉴意义义。三、环境境对企业业的影响响（一）企企业的内内部和外外部环境境企业内部部环境是是指企业业自身的的素质和和能力，，是决定定企业经经济活动动能量大大小的各各种内在在因素，，它是通通过人的的素质、、技术素素质、管管理素质质综合体体现的。。技术素质质是指企企业各项项生产技技术的先先进程度度和发展展水平。。管理素质质，即企企业的管管理水平平。企业外部部环境是是企业赖赖以生存存和发展展的社会会基础，，企业的的生产经经营活动动不是孤孤立地进进行的，，而是与与外部环环境发生生着各种种各样错错综复杂杂的关系系。（二）环环境变化化对企业业的影响响电子商务务技术的的兴起是是环境变变化的直直接产物物。简单单地说，，电子商商务就是是利用网网络为基基础的信信息技术术进行的的商贸活活动和企企业资源源管理，，它的核核心是高高效率地地管理企企业信息息，并在在客户、、企业内内部及供供应商之之间创建建通畅的的信息流流，快速速、高效地应应对市场场变化，，从而能能够满足足降低交交易成本本、提高高效率和和资本的的有效使使用的要要求，使使企业获获得持续续的竞争争优势。。电子商务务在企业业中的正正确的使使用，无无疑为企企业降低低成本、、提高效效率、获获取长期期竞争优优势提供供了一个个很好的的工具。。第一，电电子商务务作为一一种领先先的技术术，一种种工具，，一旦被被那些新新兴的初初创企业业所领先先掌握，，会产生生巨大的的创造力力和竞争争力。第二，现现代难弃弃传统，，传统必必须与新新经济融融合。第三，中中国企业业应该通通过联合合，优势势互补，，发挥现现代技术术的优势势，在传传统产业业中快速速地改造造企业的的价值链链，增强强竞争能能力，保保持竞争争优势。。以下的企企业外部部环境变变化因素素往往促促使企业业发生变变革：世世界经济济形势，，国际贸贸易周期期性变化化，高通通货膨胀胀率的压压力，市市场变化化趋势，，政府干干预的程程度，政政治、社社会和人人口变化化，企业业竞争状状况，消消费者的的需求，，传统边边界概念念的削弱弱和消除除，企业规模模和复杂杂程度，，企业经经理人员员的素质质、能力力和战略略意识，，企业无无国界化化趋势，，技术革革新和发发明，以以及企业业文化的的创新和和发展。。第四节企企业的组组织结构构设计一、企业业组织结结构设计计的沿革革与趋势势（一)设设计原则则企业组织织设计是是针对其其经营活活动，把把任务、、责任、、权力和和利益进行有效效组合和和协调的的过程，，其目的的是协调调组织中中人与事事、人与人的关关系，最最大限度度的发挥挥人的积积极性，，提高工工作绩效效，更好地实现现企业目目标。作为与科科学管理理之父泰泰勒同时时代的、、著名的的现代管管理学派派奠基人法约尔尔(HenriFayol,1841-1925年））早在1916年就提提出了著著名的14条原则则，广为为企业界界和各级级组织引引用，逐逐渐发展展成管理理学。（1）专业业分工；；（2））权责对对等；（（3）遵遵守纪律律；（4）统一指挥挥；（5）统一一方向；；（6））整体利利益；（（7）报报酬对等；（8）分权权管理；；(9)沟通网网络；（（10））常态管管理；（（11））公平合理理；（12）稳稳定维持持；（13）主主动性；；（14）团队队合作。现代企业业组织设设计一般般要遵循循以下原原则：即即目标导导向原则则；统一一指挥、、分级管管理原则则；管理理幅度的的原则；；权责一一致的原原则；精精干高效效的原则则；发挥挥和重视视人的原原则；重重视非正正式沟通通渠道的的原则；；稳定性性与适应应性相结结合的原原则；分分工与协协作的原原则；集集权与分分权的原原则。影影响企业业组织结结构设计计的主要要因素有有：技术术、产品品（单一一性或多多样性））、区域域、环境境变化、、经营范范围、管管理方式式、资源源（财力力）、管管理方式式（集权权与放权权）以及及企业主主管人员员的管理理水平和和能力等等。（二）网络时时代组织结构构的变化传统的公司组组织结构是建建立在信息不不对称的基础础之上的。组组织结构本身身（包括层级级、分工和规规章制度等））的设计是对对信息传播质质量的广度相相互权衡的结结果。传统的的组织结构中中需要设计一一个多层级的的结构，使得得信息可以在在组织内部的的上下级和横横向各部门之之间传递。1.日本和美美国企业的组组织结构特点点从企业的组织织结构来看，，日本的企业业组织是以集集体决策制终终身雇佣制为为主的，这些些制度安排保保证了日本企企业的雇员之之间能够进行行高质量的信信息交流。日日本企业雇员员之间的交流流是建立在互互相信任和友友情的基础之之上的，这使使得雇员之间间可以分享高高质量的信息息，这些信息息包括了语言言、表情甚至至默契。而美美国企业组织织具有雇员流流动性高和决决策过程单向向性的特征，，再加上美国国企业中规章章制度大于亲亲情，这些使使得美国公司司的信息交流流质量处于相相对较低的层层次，但由于于这种信息交交流沟通渠道道依托于规章章制度而是人人际亲情，因因而其信息的的传播广度较较大。2.网络时代代组织结构的的新特征第一，柔性化化特征；第二二，小型化特特征；第三，，扁平化特征征。二、管理层次次和管理幅度度（一）管理层层次管理层次是指指管理系统划划分多少层级级。（二）管理幅幅度管理幅度是指指一名上级主主管人员直接接管理的下级级人数。管理层次决定定组织的纵向向结构，管理理幅度则体现现了组织的横横向结构。一一般情况下，，管理幅度与与管理层次成成反比关系，，即加大管理理幅度，管理理层次相应减减少，反之亦亦然。管理层层次过多，不不利于上情下下达、上情下下报等信息沟沟通，同时会会增加管理费费用。现代企企业制度要求求企业在管理理层次与管理理幅度之间有有一个适当的的选择。（三）竖型结结构和扁平结结构竖型结构管理理层次多，管管理幅度小，，其优点是管管理严密，分分工明确，有有利于加强自自上而下的集集中领导，有有利于各部门门之间的协调调和控制；其其缺点是层次次多了，管理理费用增加，，信息沟通时间延长长，不利于发发挥下属人员员的创造性。。扁平结构则则相反，由于于层次少幅度度大，其优点点是管理费用用较低，信息息交流速度快快，有利于发发挥下级的主主动性；其缺缺点是难以严严密监督下级级工作，上下下级、同级协协调工作量增增多。过去的企业再再造工程强调调的是成本的的降低、品质质的提升、提提高交货期与与生产力等，，企业但却因因此要裁减员员工，而没有有被裁撤的员员工，也因为为工作量加重重，降低了顾顾客服务质量量，这种再造造只造福了股股东，却损及及员工以至于于客户，员工工与客户利益益受损，股东东最终又如何何获利？如今今，企业与企企业间的绝对对竞争已不复复存在，企业业间的竞争和和合作界限已已经越来越模模糊。企业再再造就应把所所有利益相关关者联结在一一起，而结合合的目的是能能够更快速地地提供顾客所所需要的服务务，同时也能能为所有关系系利益者创造造更高的价值值。至少在过去百百年间，人们们一提到组织织，就立即想想到一种被描描述成金字塔塔型的组织结结构，也就是是以集权与层层级原则所建建构的一种组组织。事实上上，不可否认认地，这种组组织结构提供供了大型组织（包包括政府和企企业）一种有有效的运作架架构，带来了了20世纪的的工业文明，，有其历史性性地位的贡献献。然而，近近些年来，另另一种以团队队为基础的组组织模型不断断出现，简称称为“团队型型”组织。这这种组织更具具备灵活性和和弹性的优点点，适合之势势社会所带来来的创新和多多元化的需要要。三、管理组织织结构（一）直线型型组织结构直线型组织结结构是企业按按自上而下垂垂直系统建立立的组织形式式，具有指挥挥灵、职责明明、效率高的的优点，比较较适合企业规规模不大、生生产技术与工工艺过程比较较简单、产品品单一的中小小型企业。在直线型组织织结构里，直直接监督者在在战略层面完完成协调工作作，即首席执执行官发布命命令。这种简简单式结构拥拥有的员工和和中层管理者者比较少。总经理业务部业务部业务部班组班组班组班组班组班组班组当协调取决于于工作的标准准化，组织的的整个管理结结构特别是设设计标准的技技术结构需要要特别重视时时，就出现了了简单直线型型组织结构形形式。采用直线型结结构的企业通通常历史短且且规模小。大大多数刚刚起起步的企业都都是以直线型型结构开始它它们的生命，，在发展成长长中转变成直直线职能型结结构，在规模模越来越大、、产品线越来来越复杂、市市场分布越来来越广泛的情情况下过渡到到矩阵型组织织结构的。（二）直线职职能型组织结结构直线职能型组组织结构也称称为直线参谋谋型，是把垂垂直指挥系统统与按专业分分工而设置的的管理职能部部门结合起来来的一种组织织形式。它既既保持了集中中统一领导和和指挥，又能能较好地发挥挥各职能部门门参与管理的的指导作用。。总经理职能科室职能科室业务部业务部业务部职能组职能组班组班组班组现代组织理论论认为，实行行专业分工有有很多优点，，主要是有利利于提高各项项专业管理工工作效率。但但是也应看到到，管理工作作实行专业分分工，却又会会引起办事程程度复杂化、、增加部门之之间的协调工工作量、造成成有些管理人人员负荷不满满等，这些将将导致管理效效率的下降。。因此，专业业分工要有个个限度。中国企业传统统组织理论受受专业分工绝绝对化的影响响，在企业横横向结构方面面，分工过细细，程序复杂杂，扯皮严重重，效率低下下，这是传统统组织管理的的通病。现代代企业中的职职能部制，正正是从有利于于提高管理效效率出发，适适当地简化了了专业分工。。例如，中美美合资的北京京巴威公司，，有2500人，合资前前是北京锅炉炉厂，原来设设有20多个个科室，合资资后按现代企企业的组织结结构，设置八八部二室，共共10个部门门，比原来大大大简化了。。所谓职能部制制，即在坚持持适当分工基基础上，将相相关性强的管管理职能合并并归属于同一一个职能部门门。以宝山钢铁公公司推行的职职能大部制为为例，把传统统四个部门的的职能，即销销售处、原料料处、计划处处、总调室，，合并成立一一个生产部，，从而保证了了该厂主要物物流的统一管管理，即从签签订订货合同同、调配原料料、安排生产产计划、作业业调度控制一一直到成品入入库、组织发发货，都由生生产部统一负负责。推行职能部主主要有两种方方式：一种是是相同职能的的归并。另一一种方式是组组成具有管理理职能及辅助助作业的双重重职能部门。。实行职能部部制的企业具具有以下优越越性：1、提高了了管理过程的的连续性，简简化管理程序序，提高管理理效率；2、、减少了企业业的机构数量量和定员编制制；3、缩小小了企业领导导的管理幅度度，减少了公公司领导的协协调工作量；；4、机构设设置同业务流流程一致，减减少了相互推推诿和扯皮；；5、物流的的畅通，加快快了半成品、、物资、资金金的周转速度度，提高了企企业的经济效效益。直线职能制的的优点是：集集中领导，统统一指挥，便便于调配人力力、财力和物物力；职责分分明，各主其其事，有利于于提高效率；；工作次序井井然，整个企企业有较高的的稳定性。其其缺点是：下下级部门积极极性、主动性性不易发挥，，互通情报少少；职能部门门和直线指挥挥部门之间易易产生矛盾；；难于从内部部培养全面性性管理人才；；权力过于集集中。（三）矩阵型型组织结构矩阵组织结构构起源于项目目管理，它透透过矩阵的方方式，将项目目涉及的各方方工作协调一一致，有条有有理，即使某某个地方出现现问题，也不不致破坏整个个预定进度。。矩阵管理的的核心问题是是双重报告制制度。案例：美国英英特尔公司很很早就采用双双重报告制度度。在一次新新建的偏僻工工厂安全人员员向谁报告的的幕僚会议上上，英特尔公公司的经理们们发现有两种种选择，其一一是由员工向向厂长报告，，但是，厂长长一般都是工工程师或制造造人员出身，，对于安全问问题一窍不通通，而且漠不不关心；第二二个选择是由由员工向中心心工厂安全经经理报告，一一方面安全人人员都是由这这位经理筛选选聘用的，另另一方面全公公司安全人员员应遵守的标标准也是由他他制定的。而而且，偏僻工工厂的安全程程序与措施，，显然必须遵遵循公司的某某些标准。关于第二个选选择，有一个个问题很突出出。安全经理理是在总公司司上班，而不不是在偏僻的的工厂上班，，他如何能知知道在远离中中心工厂的安安全人员是否否上班、迟到到，或是表现现太差？在这这个问题上争争论一阵后，，人们突然发发现，或许安安全人员应该该分别向公司司安全经理及及当地厂长同同时报告。前前者能够明确确确定应该如如何从事安全全工作，后者者能够日复一一日地监督安安全人员的表表现。但幕僚人员开开始很难接受受这一安排。。他们认为：：“每个人应应当都有一位位上司，如此此一来谁是安安全人员的上上司？一位员员工是否能够够同时有两位位上司？”经经过一段时间间的磨合，联联合报告的关关系——双重重报告制度———终于诞生生了。案例：按照国国家赋予的职职能，国家发发改委能源局局负责研究国国内外能源研研究开发情况况，提出能源源发展战略和和重大政策；；拟定能源发发展规划，提提出相关体制制改革的建议议；实施对石石油、天然气气、煤炭、电电力等能源的的管理；管理理国家石油储储备；提出能能源节约和发发展新能源的的政策措施。。但在世纪操操作中，能源源局的职能被被分散化。目目前，石油行行业的市场准准入、价格、、税收以及企企业运行管理理分别隶属于于不同部门，，存在着职能能交叉、重叠叠问题；另一一方面也存在在职能分散、、缺位和职责责不清问题。。石油业内不不断有人抱怨怨：“现在中中国管石油的的部门太多了了，制药你一一进发改委的的大门，就会会把你头疼死死，你都不知知道应该找谁谁。”例如，，管成品油市市场建设的是是经济运行局局，价格归价价格司，炼化化生产归工业业司，投资还还有投资司，，进出口总量量计划归经贸贸司，还有交交通司管运输输。能源局能能管的只有上上游勘探开发发的规划，但但它又不管具具体项目。还还有国土资源源部矿产资源源储备司和矿矿产资源开发发司两个司管管勘探开发，商务部部商业改革发发展司管成品品油市场流通通。由于缺乏乏一个权威机机构统一协调调有关部门，，中国能源战战略的制定和和实施可谓举举步维艰。可见一个下属属面对两个甚甚至更多上司司的现象在中中国发改委能能源研发部门门还是很严重重的，亟待于于解决。这种“一个下下属面对两个个上级的”工工作隶属关系系，是与20世纪初有着着“管理科学学之父”之称称的、泰勒提提出的“一个个下属只能对对一个上级””的管理原则则相违背的，，是企业规模模越来越大、、内部管