中阶管理知识及业务管理

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列业务工作执行管理

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法

（亦即人、时间、金钱、方

法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。●

你如何处理(二).工作计划要有明确的目标和方针▲公司和上司指示的目标和方针为何？▲

目标的数据为何？

（多少数量？金额？比例？）▲

目标的时限为何？

（何时开始？何时完成？）▲

能否达成？

如何达成？(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲

为什么

(Why)

为什么要做？为什么在这段时间做？

为什么需要和别人商量？

为什么有调查的必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么东西可供使用？

需要那些设备？

什么事务可能成为障碍？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比较好？▲

什么地方

(Where

)

从何处取得所需要的材料？

在何处做得最好？

放置何处最好？

往何处送？▲

什么时候

(

When)

何时开始最好？何时应当完成？

何时为最适当时机？

何时需要？何时可以完成？▲

什么人做

(Who

)

由谁去做最好？

请谁合作最好？

应由谁决定或批准？向谁报告？

其他另有何人与此有关？▲

如何去做

(How

)

应如何去做才好？

有没有更好方法？

应如何进行？

如何决定？案例例分分析析这是是一一个个都都市市某某超超市市的的实实际际案案例例。。该超超市市，，除除正正式式从从业业员员外外，，尚尚不不计计时时工工共共计计50名。。卖卖场场以以商商品品别别区区分分「「青青果果部部」」「「鲜鲜鱼鱼部部」」及及「「肉肉类类部部」」，，各各配配置置数数名名从从业业员员负负责责照照顾顾。。某一一天天傍傍晚晚，，有有一一位位顾顾客客要要买买竹竹筴筴鱼鱼切切片片，，卖卖场场小小姐姐告告诉诉他他，，「「对对不不起起，，已已经经卖卖光光了了，，因因为为我我们们每每天天都都同同样样的的数数量量………」「「唉唉唷唷，，还还有有三三小小时时才才打打烊烊呀呀。。太太不不象象话话了了，，这这家家店店总总是是这这样样。。而而且且，，货货架架也也乱乱七七八八糟糟的的。。好好吧吧！！到到别别家家买买算算了了」」顾顾客客气气冲冲冲冲地地离离开开。。这家家超超市市的的从从业业员员，，经经常常是是，，没没有有客客人人的的时时候候，，就就不不去去整整理理货货品品，，而而是是几几个个谈谈得得来来的的人人就就站站在在一一起起聊聊天天，，有有时时候候，，甚甚至至可可以以听听到到大大声声欢欢笑笑、、勤勤务务态态度度不不见见得得有有多多好好。。有一一天天，，总总经经理理在在各各店店巡巡视视途途中中，，莅莅临临该该店店，，听听取取店店长长的的卖卖场场状状况况报报告告后后说说：：「「到到开开店店还还有有些些时时间间。。好好，，把把有有空空的的人人集集合合起起来来，，我我来来和和他他们们谈谈谈谈我我的的构构想想。。」」接接到到通通知知的的从从业业员员，，就就赶赶快快集集合合起起来来。。于于是是总总经经理理说说：：「「从从今今以以后后，，要要把把卖卖场场作作业业，，照照我我的的话话作作调调整整。。从从业业员员不不知知总总经经理理要要说说什什么么，，一一瞬瞬间间全全场场鸦鸦雀雀无无声声。。总总经经理理配配合合适适当当气气氛氛开开口口说说：：各各卖卖场场一一向向是是指指定定主主办办人人负负责责，，以以后后则则改改由由团团队队负负责责，，使使责责任任更更加加明明确确。。即即授授权权各各团团队队，，自自己己决决定定货货品品的的种种类类，，库库存存及及销销售售的的管管理理。。同同时时，，要要增增加加何何种种新新商商品品都都交交给给团团队队办办理理。。当当然然，，帐帐册册及及利利润润的的管管理理都都要要做做好好。。而且，目目前的超超市方式式卖场，，改变为为一般零零售方式式。让团团队成员员，经由由收支货货款的机机会，能能和顾客客对话，，充分说说明货品品的特征征及利用用方法。。希望各各卖场能能团结合合作，把把工作做做好。销销售额以以提高5成为目标标，同时时，使卖卖场变成成顾客喜喜欢的地地方。各各位是否否把卖场场管理得得很好，，只看货货品采购购簿等相相关帐册册就可以以一目了了然，同同时，顾顾客的反反应也会会传到我我的耳朵朵来，这这种销售售方式，，领先其其他分店店，由本本店先开开始。效效果良好好时，其其他分店店也会照照办。」」听了这这一席话话，从业业员一面面惊喜，，同时又又觉得不不安。总经理发发表谈话话后，鲜鲜鱼部的的从业员员集合在在卖场，，但，大大家都不不知如何何做才好好。主任任陈青山山开口说说：「反反正这是是总经理理做的决决定，大大家只好好照办」」。「我我要开始始研究如如何采购购货品」」，黄莺莺莺说：：「我儿儿子念高高商，要要他教我我簿记好好了」，，「我们们不能输输给别的的卖场」」。于是是大家纷纷纷选择择自己的的主题，，准备应应对改制制。不久，店店内改装装完成，，开始新新方式的的营业。。因改装后后，重新新开店而而赶来的的顾客，，看到和和从前不不同的销销售方式式有些迟迟疑；而而从业员员也担心心经由大大家商量量而进货货的商品品是否能能顺利销销售，又又担心销销售额是是否能照照总经理理的期待待提升。。虽然如如此，大大家都非非常认真真工作。。「鲜鱼部部」小组组的林广广进，为为了新增增加的进进口鱼，，在家先先研究如如何烹饪饪才会可可口好吃吃，除自自己料理理、试吃吃以外，，还印制制传单与与简易烹烹饪法，，分送顾顾客。其他小组组的成员员，也都都生气蓬蓬勃地工工作，细细心接待待顾客，，商店得得到好口口碑，销销售额快快速成长长，成为为市内颇颇有名气气的超市市。●你认为总总经理为为何会成成功●你认为此此项计划划掌握了了什么重重点贰.命令的艺艺术(一).分配工作作的方式式▲部属的能能力与意意愿当我们考考虑部属属的能力力时，我我们可以以从三个个角度来考考虑：●与工作直直接相关关的能力力、经验验包括部属属的学历历、经历历、技能能、态度度●与工作间间接相关关的能力力与经验验包括部属属的适应应力、自自我的抱抱负与期期许、发展展潜力、、体能状状况●部属其他他的意愿愿、兴趣趣等背景景包括部属属家庭状状况、年年龄、个个性、兴兴趣▲平均分配配的团队队精神在分配工工作时，，除了要要适才适适所外，，另一个个重要的因因素是要要考虑到到整个部部门的团团队搭配配情形。主主管希望望每项分分配出去去的工作作能圆满满完成，所所以我们们常会把把工作分分配给能能力最强强的部属，，久而久久之，不不免会造造成有些些人总是是身担重任任，有些些人即一一直只能能做旁观观者。这这样不但部部属之间间和谐均均衡的团团队精神神（teamwork）会消失失，也会会剥夺掉掉能力较较弱的部部属接受挑战战与成长长的机会会。(二).工作执行行的要求求标准▲工作的要要求标准准要分析某某项工作作的目标标与标准准时，可可从下面面几个角度来考考虑：●这项工作作的目标标是什么么？●这项工作作的标准准在那里里？●这项工作作详细内内容与项项目包括括那些？？●执行工作作的人需需具备那那种知识识、技能能与态度度？●这项工作作对部门门或整个个企业的的影响是是什么？？●这项工作作的时效效性与紧紧急性是是什么？？●在这项工工作后，，是否还还有任何何接续性性的工作作？●这项工工作会会在那那种场场合被被执行行？案例分分析早上11点，林林经理理从会会议室室出来来，手手中拿拿着一一份资资料，，匆匆匆地走走回办办公室室。「「咦，，张小小姐，，王秘秘书到到那里里去了了！」」林经经理望望着王王秘书书的空空位子子问。。「喔喔！经经理，，王秘秘书刚刚才接接到幼幼儿园园的电电话，，说她她儿子子在幼幼儿园园玩的的时候候受伤伤，她她就急急忙赶赶去了了。」」张小小姐回回答。。「真糟糟糕，，，我我这份份资料料要在在下午午上班班前打打好，，这怎怎么办办呢？？张小小姐，，我想想麻烦烦你帮帮我打打。」」「经理理，这这种资资料我我以前前没打打过，，可以以吗？？」「「这很很简单单，这这是一一份报报告，，你只只要把把这上上面的的资料料打到到我们们那份份财务务分析析表上上，就就可以以了。。」到到了下下午1点，张张小姐姐把打打好的的报表表拿去去给林林经理理。「经理理，这这是早早上您您要打打的报报表」」经理理一看看，便便说：：「张张小姐姐，你你这上上面有有修改改过的的地方方，这这种报报表上上的资资料如如果打打错了了，是是不能能改的的啊！！」，，「这这，对对不起起经理理，我我再打打好了了！」」，过过了40分种，，张小小姐把把重打打的资资料拿拿来给给林经经理。。「很很好，，这就就对了了。」」林经经理检检查了了后称称许的的说。。「咦咦，张张小姐姐，怎怎么只只有一一份呢呢？这这种报报表每每次打打，一一定要要用复复印纸纸打三三份啊啊！其其他二二份呢呢？」」，「「我不不知道道啊！！您刚刚才没没说要要三份份啊！！」，，「这这你怎怎么不不知道道呢？？不知知道你你也不不会问问吗？？」，，「我我……」●你认为为经理理在交待待任务务时的的缺点点●你认为为张小小姐在接受受任务务时的的缺点点(三).下达命命令命令时时，最最担心心的是是让对对方误误解了了您的的意思思，所所以下面面我们们提供供了一一些方方法来来帮助助您明明确具具体的的下达命命令。。▲把任务务的目目标、、内容容与状状况说说清楚楚把该项项任务务的目目标、、要求求的标标准、、工作作的项项目以及及各种种以前前所遭遭遇的的状况况均分分别说说明。。如果自自己都都还不不清楚楚任务务的目目标与与内容容，就就不要先先急着着下命命令。。如果果容许许部属属执行行任务务的方法上有有某种程度度的自决权权，只要说说明的执行的原则则即可。▲以书面命令令配合口头头命令如果您认为为口头命令令不够完整整，可以用用书面的命命令再加以补充。。不过在使使用书面命命令时，要要注意两点点：口头与书面面命令二者者必须是同同一项任务务口头与书面面命令二者者必须同时时进行。▲向团体下达达命令时要要先分组往往我们下下命令的对对象不是某某一、两位位部属，而而是整个部门，这这时就应该该先把任务务分类，并并下达属于于该组的任务，要要先说明任任务达成的的大目标与与标准，然然后再说明细目。。先使每位位部属对任任务有一个个整体的了了解后，再让他们们明白自己己在这个大大任务中扮扮演的角色色。▲要确认部属属的认知程程度虽然命令听听起来是一一种单向的的由上而下下的沟通，但事实实上，命令令的成败常常常维在双双向沟通上。因此此您在下达达命令后，，一定要请请部属说明他所了了解的任务务内容与目目标等。这这样不但可以明白白您是否已已明确地下下达这个命命令，同时也可藉藉此了解部部属执行这项项任务的意意愿有多少。。▲要激发部属属执行的意意愿部属若有执行行任务的意愿愿，是由他自自己心中产生生的，而不是主管管由外加给他他的，所以「「执行的意愿愿」不是可以强迫迫产生的。但但是主管却可可以用一些外外在的方法，让部部属由心中产产生出「甘心心乐意」的意意愿。一般而言，，您可以用的的方法有：●向部属说明任任务完成后对对整个企业的的影响，以及部属本人可可得到的好处处与成长●向部属说明为为何选择他来来担任这项任任务，使部属因自尊心与与荣誉感而产产生执行的意意愿。●征求部属对执执行这项任务务的看法以及及执行方法有個管理者正正在等一通重重要電話，突突然訪客到來來，不得不親親自接待：於於是吩咐今年年剛進公司服服務的一女職職員說：「有有位王先生若若打電話來，，我人在會客客室」後，就就匆匆離開了了辦公室。一小時候，這這位主管擔心心電話的事，，於是返回辦辦公室問女職職員說：有沒沒有王先生的的電話？她隨隨即回答：「「有啊！我說說你正在會客客室會客，他他就說，晚一一點再打來好好了。」於是是，主管表示示說：「我的的意思是，如如果王先生打打電話來就接接到會客室去去，下次再打打來一定要叫叫我！」當這位主管會會客完畢回到到座位上時，，那位女職員員因家中有急急事提早下班班，另一新來來的職員向他他報告說：「「有位王先生生來過電話，，有留他的電電話號碼」案例分析(四).命令的口气与与进行方式说到下命令，，主管最常有有的问题是：：该用什么口口气来说。我我们在下面列列举了5种适用于不同同情况下命令令的口气，供供您参考。▲吩咐●使用时机：紧紧急状况，或或需要严格控控制工作结果果与过程时。●使用原则：管管理者承担命命令成败的一一切责任，部部属只是奉命行行事。●例句：「请你你照这格式打打字后，立即即用限时信寄寄出去。」▲请托●使用时机：一一般状况，或或部属可选择择弹性做法时时●使用原则：部部属可提出自自己的建议或或创意。●例句：「请你你参考这个例例子来设计生生产报表的格格式，好吗？」」▲询问●使用时时机：：为激激发部部属的的意愿愿或责责任感感时。。●使用原原则：：管理理者与与部属属在同同一立立场上上。●例句：：「我我认为为这样样做比比较好好，你你认为为呢？？」▲暗示●使用时时机：：用暗暗示的的方式式就可可以使使部属属自动动完成成工作，，或要要启发发部属属的积积极态态度时时。●使用原原则：：管理理者只只传达达命令令的大大概轮轮廓，，而让让部属自自动去去完成成任务务。●例句：：「如如果把把桌子子重新新排列列，办办公室室可能能宽一一点。」」▲征求●使用时时机：：当分分配的的工作作超出部部属的的职务务内容容范围围时不能强强制部部属接接受时时含有危危险性性质时时状况与平常常不同时●使用原则：：管理者承承担命令成成败的一切切责任，如有必要，，尚需要身身先士卒并并协助部属执行任任务。●例句：「我我们必须连连夜赶工，，有没有人人愿意担任这份工作作？」总务李课长长吩咐会议议室负责人人王宝说，，营业经理理要于周四四下午召开开推销会议议，要他事事前把大会会室准备好好。于是，，王宝随口口问课长：：「就像平平常一样？？」李课长长回答说：：「没错！！」。会议议前一天黄黄昏，营业业经理问李李课长为什什么会议还还没准备好好。于是，，李课长便便问王小宝宝究竟是怎怎么一回事事。王宝看看了自己的的笔记本后后回答说：：「明天上上午一定能能准备好，，有两个小小时就够了了」。李课课长说：「「营业课将将开会时间间改在上午午举行。前前天我不是是把营业课课的开会申申请单送给给你了吗？？」王宝当当天工作忙忙，所以还还没看。因因此王宝就就跟课长说说：「我还还没看申请请单」然后后，他尽快快召集人员员，向平常常一样布置置会议室。。此时，营营业课员过过来说：「「我不是交交代过桌子子要这样排排吗！」边边嘀咕着，，边又把会会议桌重新新排好。案例分析析参.控制的方方式(一).控制的阶阶段流程程控制不是是一个行行动（Action）而是一一个过程程（Process），因此它它是一种种有观察察性的管管理方式式。换言言之，控控制要经经过三个个阶段：：●掌握事实实●分析事实实●实施▲掌握事实实在尚未实实施控制制的各种种方法前前，我们们应先收集集在执行行计划时时的各种种相关资资料，如；；●谁在执行行？●执行到那那个阶段段？●执行的成成果是什什么？●在那里执执行？▲分析事实实把相关的的资料收收集完整整后，就就要开始始把资料与计划划中的标标准与要要求做比比较，如如：●执行的方方式与结结果是与与原定计计划中的的要求与标准准一致？？●目前造成成计划不不能完成成的原因因在那里里？●造成这些些问题的的原因是是不是人人为的？？▲实施事实分析析完毕后后，要根根据这些些资料来来想一对策策，也可可能是要要重新限限制部属属的权责范范围，可可能是要要增加主主管指导导、监督的的程度。。控制不不是在出出了问题题后才来检检讨、实实施，而而是在计计划尚未未开始之前前，就要要预先想想到各种种可能会会遇到的困难，，事先做出各各种防范未然然的准备。因此此，控制应该该是每一个工工作计划中的一一部份。新进人员郑百百川进公司后后，被分派到到现在黄课长长的单位，郑郑百川即做些些帮助黄课长长的工作。某某天，黄课长长吩咐郑百川川在明天以前前写好要颁发发给各相关部部门用的「品品质不良报告告书。」该报报告书是，上上个月才决定定为每月要报报告的文件之之一，本月是是第二次，但但对郑百川而而言，是第一一次独自承担担完整的工作作。黄课长认认为，百川到到公司已半年年以上，基本本上的工作要要领应该都懂懂。而且，有有上月份的报报告书可供参参考。百川听听完黄课长简简单的说明后后，开始参考考上月份的资资料，好不容容易完成，并并送交黄课长长。案例分析黄课长，翻阅阅报告书后，，发现报告有有出入。上个个月，厂的生生产线做了变变更，作业天天数应会减少少才对。黄课课长告诉郑百百川有错误后后，立即出去去参加下一个个会议。郑百百川手上没有有工厂生产线线变更的资料料，虽然已查查核报告书，，看不出何处处有错误，因因此觉得不知知所措。到了了下班时，黄黄课长尚未到到座位。故只只好把报告书书放在黄课长长桌上，疑惑惑不安的心情情回家。当天天晚上，黄课课长一面抱怨怨着，一面重重新必与报告告书。(二).控制工具的分分析▲控制的方法与与工具有许多多，通常只要是能用来测测定工作进度度，或是能用来分析工作作现况以帮助助我们决定是否需要执行行控制的方法法，我们都可以用来当做做是控制的工工具。最常用的有报告、、报表、会议、统计数数字。▲虽然控制的工工具有许多种种，但是不一一定每一种都合合适，所以我我们在选择这这些工具时，可可以用这些问问题来帮助我我们决定那一种种最合适：●这项工具是否能能配合工作目目标的评估？？例如，我们的的工作目标是是每条生产线线的产量要增加15%，我们就应该用用生产效率为控制工具具而不应用员员工的调薪标准准为控制工具具●这项工具是否否会妨碍工作作的进行？例如，为提高高生产线产量量，要求每位位员工填写每每日工作计划报告告，其中包括括种种琐碎的的资料，结果果反而可能使员工工花过多的时时间在填写报报告上，产量量反而不容易提高高。●这项工具是否否简单可行，，不需特别的的花费？例如，为了要要控制生产的的品质，已有有很容易操作作且测量精确的工工具，却弃而而不用，反而而去买另一套套复杂的测试仪器器，花钱事小小，但是却因因为操作这种种仪器需要特殊的的技巧与专业业知识，同时测试的的步骤太多，，反而影响到整个生生产流程。小故事大道理理阶段计划与执执行控制1984年，在东京国国际马拉松邀邀请赛中，名名不见经传的的日本选手山山田本一出人人意外地夺得得了世界冠军军。当记者问问他凭什么取取得如此惊人人的成绩时，，他说了这么么一句话：凭凭智慧战胜对对手。当时许许多人都认为为这个偶然跑跑到前面的矮矮个子选手是是在故弄玄虚虚。马拉松赛赛是体力和耐耐力的运动，，只要身体素素质好又有耐耐性就有望夺夺冠，爆发力力和速度都还还在其次，说说用智慧取胜胜确实有点勉勉强。两年后后，意大利国国际马拉松邀邀请赛在意大大利北部城市市米兰举行，，山田本一代代表日本参加加比赛。这一一次，他又获获得了世界冠冠军。记者又又请他谈经验验。山田本一一性情木讷，，不善言谈，，回答的仍是是上次那句话话：用智慧战战胜对手。这回记者在在报纸上没没再挖苦他他，但对他他所谓的智智慧迷惑不不解。10年后，这个个谜终于被被解开了，，他在他的的自传中是是这么说的的：每次比比赛之前，，我都要乘乘车把比赛赛的线路仔仔细地看一一遍，并把把沿途比较较醒目的标标志画下来来，比如第第一个标志志是银行；；第二个标标志是一棵棵大树；第第三个标志志是一座红红房子……这样一直画画到赛程的的终点。比比赛开始后后，我就以以百米的速速度奋力地地向第一个个目标冲去去，等到达达第一个目目标后，我我又以同样样的速度向向第二个目目标冲去。。40多公里的赛赛程，就被被我分解成成这么几个个小目标轻轻松地跑完完了。起初，我并并不懂这样样的道理，，我把我的的目标定在在40多公里外终终点线上的的那面旗帜帜上，结果果我跑到十十几公里时时就疲惫不不堪了，我我被前面那那段遥远的的路程给吓吓倒了。在在现实中，，我们做事事之所以会会半途而废废，这其中中的原因，，往往不是是因为难度度较大，而而是觉得成成功离我们们较远，确确切地说，，我们不是是因为失败败而放弃，，而是因为为倦怠而失失败。在人人生的旅途途中，我们们稍微具有有一点山田田本一的智智慧，一生生中也许会会少许多懊懊悔和惋惜惜。(三).控制幅度掌掌握企业组织的的原则之一一就是控制制的幅度要要适中，否否则控制太太多或控制制太少时，，均会产生生弊端。因因为主管的的控制太少少时，部属属的工作效效率就会降降低，同时时部属在执执行任务时时，也容易易发生意外外；控制太太多时，部部属会没有有工作的士士气与意愿愿，形成表表面作业。。▲决定控制幅幅度之因素素●工作的质与与量复杂程程度●工作的基准准化、专业业化细分之之程度●未来工作协协调时所需需时间的长长短●部属的能力力高低●管理者本身身的能力●SOP化、系统化化的成熟程程度●管理者不能能授权他人人之固有工作（保留留责任）的的多寡案例分析某日欧课长长走入卖场场，看到售售货员小田田正与客户户争吵。他他询问内情情，原来是是找钱发生生了误会。。客户表示示：买了30元一条的领领带，拿出出100元钞票，应应该找70元！小田却却说：「钞钞票面额明明明是50元，找20元没错！」」欧课长了了解了问题题所在，检检查收银机机内的现款款，原来是是客人弄错错了！经过过欧课长婉婉言说明后后，客户面面带诧异的的神色地离离去，事后后推敲，才才了解因收收取顾客钞钞票时，未未能将面额额重述一遍遍「收你100元」，再做做进款、结结清帐目。。每位售货货员如将收收取票面金金额复述一一遍，就不不会再有类类似情况重重演。▲如何避免控控制太多或或不足要分辨组织织内所采用用的控制方方式是不是是恰当，您您可先用这些问问题来问问问自己：●控制所需要要用到的人人力、资料料与经费是是多少？数数据与控制后后预计达到到的目标是是否成比例例？●控制方式对对整个工作作执行有什什么影响？？这些影响响是否妨碍工工作的进行行？●控制方式对对部属会有有什么影响响？这些影影响会不会会造成部属工工作意愿低低落或缺乏乏自律？●控制是为了了控制而控控制吗？是是为了要控控制部属的的行为吗？(四).工作控制自自我检讨表表【管理体检站站】谈到控制，，您认为自自己目前的的控制幅度度是否太大大？还是刚刚刚好呢？如果果您想了解解自己的控控制幅度应应该是多少少，不妨用用下面的这个洛洛布德加权权系统算算算看。计算算的方式是是，依照目目前您所管理的的部门中，，各种影响响控制幅度度的因素来来考虑，然然后在该项因素素之后，圈圈选最适当当的描写，，并且拿一一张纸写下下各个描述所得得的点数。。举例来说说，如您的的部属从事事的工作基基本上功能都一一样，那么么您就可以以在「任务务的同一性性」后，圈圈选「完全相同同」这一项项，您所得得的点数就就为「1」。现在就就请您完成这项项评估吧！！分数越高高控制越复复杂控制幅度因素每一因素点数功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原来不同4基本完全不同5工作位置紧密性相聚一处1在同一栋房屋2同一工厂而不同房屋3不同地点但同一地区4分散不同地区5工作的复杂性单纯且反复2例行公事4稍为复杂6差异又复杂8非常差异及复杂10指挥与控制最低监督与训练3有限度监督6中度定期监督9时常连续监督12固定严密监督15工作的需协调性与别人有最低关系2只限某一关系事项关系4中度关系易于控制6相当紧密关系8深度相互且非新增关系10规划复杂程度最低的范围及复杂2有限度范围及复杂4中度范围及复杂6只需广泛政策指导并费相当精力8需费很大精力不能由政策指引10肆.协调的方式式(一).协调的原则则协调时最容容易犯的毛毛病是为了了早点获得得结论，常常在不知不不觉中用权权力去压制制对方，或或放弃己方方的原则与与对方妥协协。其实「「强制」与与「妥协」」这二种方方法，基本本的出发点点都是为了了想要超捷捷径，这二二种做法都都不如用整整合的手法法，来达到到双赢的结结果。在对对立或不同同意见中，，找出彼此此都能认同同的更高的的价值目标标。▲选择对的协协调对象在选择协调调对象时，，必须要与与那些对协协调的目的的与结果有有实质决定权与与影响力的的人。因此此必须考虑虑对方的权权限、对方方的能力、己方方与对方的的交情与关关系▲以更高层次次的目标为为目的协调最大困困难在彼此此的本位主主义，如不不能跳脱个个人或单位位的主张张与与想想法法，，很很难难达达到到协协调调的的目目的的。。因因此此协协调调一一定定要要以以组组织织中更更高高层层次次的的想想法法为为协协调调的的目目的的。。▲充份份沟沟通通检检讨讨彼彼此此的的意意见见人往往往往在在面面临临对对立立的的意意见见时时，，才才会会检检讨讨自自己己的的想想法法与与意意见见。。因此此在在协协调调时时，，须须要要让让彼彼此此均均有有充充份份表表达达的的机机会会，，再再由由这这些些意见见中中找找出出双双方方均均能能认认同同的的意意见见与与目目标标。。▲事先先预预测测对对方方反反应应协调调是是一一个个你你来来我我往往的的「「意意见见竞竞技技场场」」，，必必须须要要先先想想想自自己己所所说说的的话话，，是是否否容容易易引引起起对对方方的的误误会会。。要要预测测自自己己所所说说的的话话，，对对方方可可能能会会用用什什么么话话来来回回答答，，当对对方方提提出出这这些些意意见见时时，，我我方方又又应应如如何何应应对对。。要要预预测对对方方的的反反应应，，必必须须先先了了解解对对方方的的价价值值观观，，以以及及对对方逻逻辑辑推推理理的的方方式式。。▲引用用实实例例与与数数据据要使使协协调调有有具具体体的的成成果果，，就就必必须须要要以以事事实实与与数数据据来来支持持协协调调事事项项的的内内容容，，抽抽象象的的话话或或理理论论，，只只会会使使得得协调调的的过过程程更更远远离离事事实实。。▲要站站在在共共同同负负责责的的立立场场会有有协协调调是是因因为为双双方方意意见见不不一一，，双双方方言言辞辞来来往往之之间间很容容易易会会有有一一方方站站在在类类似似「「主主控控」」的的立立场场，，而而另另一一方也也会会站站在在「「对对立立」」的的立立场场去去玫玫击击对对方方。。这这样样一一来来，就就无无法法创创造造出出更更有有价价值值的的结结论论。。在在协协调调时时，，双双方方应有有「「共共同同负负责责」」的的心心态态，，在在彼彼此此协协助助的的工工作作态态度度中，，协协调调出出最最好好的的结结果果。。(二).协调调步步骤骤的的掌掌握握▲准备阶段段●确定协调调的目标标并评估估此目标标是否合合乎组织的目标标●列出的问问题点即即双方意意见的差差异点●收集与问问题相关关的事实实与意见见●分析协调调的对象象◆决定与对对方的那那个人协协调◆考虑对方方的权限限、能力力与立场场◆考量己方方的立场场以及与与对方的的人际关关系●预测对方方可能的的反应并并准备对对策●选择时间间和场所所▲进行阶段段在协调的的过程中中，应注注意下列列进行重重点：●听取对方方意见的的方式◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式来来提出问题题。◆聆听对方方的意见见，避免免争论。。◆将心比心心，与对对方抱持持着相同同的感情情态度，，亦即所所谓的「同理理心」。。◆分析对方方话语中中的真义义。◆掌握对方方意见的的重点。。●表达己方方意见的的方式◆具体说明明己方的的意见和和提案要要点。◆在己方的的提案中中，加入入对方意意见中可可采纳的的部分。。◆分析比较较对方的的提案，，并表明明己方的的优点，，请求对对方的合作与与协助▲结论阶段段若结论的的方向不不对或意意见不同同时，应应该以下下处理：：●重新确认认与问题题相关的的事实●整理归纳纳双方的的意见●尊重彼此此的立场场●说明己方方的计划划和目的的●请上级裁裁决●安排再协协调的机机会(三).管理者的的协调任任务▲内部协调调部门内的的协调是是与其他他部门协协调的基基础，因因此内部部协调是主管当当仁不让让的工作作。如果果主管不不能执行行协调，，必须交由部属属自行协协调，那那么一定定要做到到下面二二点：●主管要充充份了解解协调的的内容●部属要透透过主管管事先认认可的途途径来协协调▲与其他部部门协调调与其他部部门协调调时，必必须建立立在「互互惠」的的基础上上，所以协调时时必须：：●避免用强强制或妥妥协的方方式来达达到目标标●以组织的的目标为为最高原原则来统统合对立立的意见见●有效的协协调应建建立在平平常诚意意互信的的基础上上●协调的内内容必须须与达成成工作目目标相关关▲与上司协协调中阶主管管与上司司协调时时，其目目的不外外乎是为了要：：●确认上司司所交付付的命令令●配合上司司的想法法与步骤骤来完成成任务A工厂内，，器材的的筹备、、保养、、维修及及改造等等工作，，皆由维维修课全全权负责责。制造造课的陈陈组长希希望在自自己工作作现场的的处理槽槽安装直直接管路路，于是是填写改改造的申申请书，，递交维维修课。。维修课长长收到申申请书后后，命令令部属刘刘组长作作业。刘刘组长随随即带领领蔡领班班及技术术员二人人到现场场勘察，，并向蔡蔡领班指指示作业业方式就就先回去去。制造课的的陈组长长此时因因公不在在；一小小时后返返回时，，看到蔡蔡领班他他们的作作业方式式，发现现与其想想法不同同，于是是要求暂暂停作业业，开始始说明自自己原来来的构想想，同时时指责蔡蔡领班未未能采取取正确作作法，照照他的构构想施工工。案例检讨讨蔡领班反反驳几句句，立即即收拾工工具，并并催促部部属离去去。然后后向上司司刘组长长报告状状况：「「您所指指示的作作法，制制造课陈陈组长并并不满意意，还是是另请高高明吧！！」维修课长长刘组长长除将上上述情形形向维修修课长报报告外，，同时命命令蔡总总领班暂暂时待命命，另行行差遣。。●如果你是是陈组长长在施工工现场你你如何处处理●如果你是是蔡领班班在施工工现场你你如何处处理●如果你是是刘组长长在你如如何处理理谢谢谢1月-2316:32:5116:3216:321月-231月-2316:3216:3216:32:511月-231月-2316:32:512023/1/616:32:519、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。16:32:5216:32:5216:321/6/20234:32:52PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2316:32:5216:32Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。16:32:5216:32:5