中山大学管理学院成长战略

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战略管理你将能够：定义成长的涵义确定成长的方式与类型找到企业的边界实现成长战略的内外匹配第五章成长战略核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟企业成长的战略位置图一、什么是“企业成长”

所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。

A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长”的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。

总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。

一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构集团化；市场结构国际化。

二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括：生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。彭罗斯（Penrose）在其《企业成长理论》中指出：企业的成长包括数量的增加（increaseinamount）、边界的扩大（increaseinsize）与质量的提高（improvementinquality）。企业成长的三种常见方式是：技术创新成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。

《战略管理》理论中的成长，主要从经营业务角度出发，因此，重点分析的是基于核心能力（公司价值最大化）的后两者。

请同学们务必抽时间精读彭罗斯（E.Penrose）的名著《企业成长理论》中的有关论述二、成长方式的选择许可证(licensing)特许经营(Franchising)长期合约(long-termcontract)※无所有权的部分控制多数股权少数股权合作合资合作（白天鹅宾馆）短期控制（品质小组）部分所有权和部分控制内部成长（子公司、分公司等）购并完全所有权和完全控制三、成长的类型

（一）密集性成长战略（集约性成长）

1密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展第三层面创造有生命力的未来业务的机会第二层面发展新兴业务第一层面拓展并确保核心业务的运作时间利润案例：海尔集团海尔集团三个层面同时管理图时间利润第三层面生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权第二层面家电多角化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）第一层面电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑维持、退出多元化市场开发新市场产品开发市场渗透当前市场新业务当前业务

产品市场密集性增长的主要形式（经营热力）（粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（经营电力）

（1）市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。

方法：使老顾客增加购买量；保险险种的增加夺走对手的顾客；浙江电力危机争取潜在新客户。万科进军北京

（2）市场开发——用老产品开发新市场。煤灰

（3）产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。电力-热力

（4）退退出出和和巩巩固固———退出出现现有有市市场场，，巩巩固固现现有有市市场场退出出的的原原因因：：市场场需需求求严严重重下下降降；；经营营环环境境恶恶化化；；松散散的的子子公公司司；；经营营不不佳佳。。想一一想想：：巨人人集集团团退退出出IT市场场错错了了吗吗？？史玉玉柱柱现现在在对对““脑脑产产品品””市市场场的的加加强强策策略略怎怎样样？？企业业的的边边界界：：———以一一个个大大型型火火力力发发电电企企业业为为例例煤矿矿供汽汽公公司司供供电电公公司司给水水站站给煤煤站站气体体部部门门水务务部部门门给氢氢站站企业业边边界界锅炉炉汽轮轮机机发电电机机自用用电电请思思考考：：1.锅炉炉、、汽汽轮轮机机、、发发电电机机经经济济单单元元能能不不能能分分开开来来经经营营？？2.一个个电电力力企企业业的的边边界界能能否否包包括括煤煤矿矿、、供供电电或或供供热热？？3.一个个电电力力企企业业向向前前延延伸伸是是什什么么？？向向后后延延伸伸又又是是什什么么？？4.一个个电电力力企企业业向向左左右右横横向向延延伸伸是是什什么么产产业业？？5.一个个电电力力企企业业能能否否自自己己造造锅锅炉炉、、汽汽轮轮机机、、发发电电机机...？6.一个个电电力力企企业业能能否否自自己己开开饭饭店店？？办办房房地地产产公公司司？？7.一个电力力企业能能否建第第二台、、第三台台…第N台机组？？界限的的约束条条件是什什么？（二）．一一体化成成长战略略1“一体化””的概念念也称为““整合””，分为为“横向向”和““纵向””。企业充分分利用自自己在产产品、技技术、市市场上的的优势，，根据物物资流动动的方向向和交易易费用的的大小，，使企业业不断地地向深度度和广度度发展的的一种战战略。请参看““电力企企业整合合图”1.后向一体体化——物资从反反方向移移动称为为后向一一体化，，即沿着着与企业业当前业业务的输输入端（（价值系系统中的的前端））有关的的活动向向上延伸伸。电力-煤2.前向一体体化——物资从顺顺方向移移动称为为前向一一体化，，即沿着着与企业业当前业业务的输输出端（（价值系系统的下下端）有有关的活活动向下下延伸。。电厂-供电公司司1+2=纵向整合合3.水平一体体化——（横向整整合）对对于性质质相同的的企业或或产品组组成的联联合体。。广州电厂厂对南海海电厂制造企业业另一企业业一体化发发展的形形式后向前向顾客供应原料料（煤））最终购买买者水平纵向一体体化2实施一体体化发展展业务的的战略考考虑最主要的的是“一一体化的的经济性性”：联合经营营的经济济；内部控制制和协调调经济；；信息经济济；节约交易易成本的的经济；；稳定关系系经济；；纵向一体体化是否否可行所所要考虑虑的因素素：设置成本本、交易易费用、、交易风风险、市市场进入入障碍、、现有企企业反应应、跨地地区文化化冲突、、协调可可能（内内部成本本与市场场成本的的比较，，何者更更有效））。纵向一体体化是否否必要所所要考虑虑的因素素：交交易不不确定性性、有限限理性与与投机性性，纵向向市场衰衰退。买主与卖卖主数目目很少交易十分分频繁（（频率很很高）质量水平平、生产产条件等等很不稳稳定对交易依依赖性强强（资产产高度专专用性、、耐久性性和密集集性）(3)水平一体体化的战战略考虑虑*规规模经济济；一个个百万千千瓦级的的大电厂厂*减减少竞争争对手；；*较较容易的的生产能能力扩张张；*管管理问题题；双双刃剑剑*政政府法规规限制。。？？（三）多元元化（多多角化，，多样化化）战略略理由：追追求成长长及降低低、分散散经营风风险，说说法有三三：“不要将全全部鸡蛋蛋放在同同一个篮篮子里”，但Intel的葛洛夫夫却更欣欣赏马克克·吐温的说说法：“把所有鸡鸡蛋都装装进一个个篮子里里，然后后看好那那个篮子子”。所谓的的“通百艺不不如精一一业”。捡到篮子子里的未未必是好好菜。凯凯恩斯《投资的艺艺术》“人们只知知道把鸡鸡蛋放在在不同的的篮子里里，却不不知道哪哪个篮子子底下有有洞”。我们的的建议是是：可以以多元化化、趋同同化，但但不要僵僵化。“装鸡蛋的的篮子本本身也需需要钱”，本来希希望“东方不亮亮西方亮亮”或者“东方亮了了再亮西西方”，搞得不不好可能能“东方与西西方一片片暗”。1多元化经经营战略略的分类类根据现有事业业领域和将来来事业领域之之间的关联程程度，可以分分为：(1)横向多元化(2)多向多元化(3)复合多元化*(1)横向多元化——以现有的产品品市场为中心心，向水平方方向扩展事业业领域，也称称水平多元化化或专业多元元化。*市场开开发型-以现有产品为为基础，开发发新市场；粉煤灰的效用用；漂珠的潜潜在挖掘*产品开开发型-以现有市场为为主要对象，，开发与现有有产品同类的的产品；成立热力公司司*产品、、市场开发型型-以新开拓的市市场为主要对对象，开发新新产品。气体公司、水水务公司(2)多向多元化——虽与现有的产产品、市场领领域有关系，，但是通过开开发完全异质质的产品、市市场来使事业业领域多元化化。*技术关系系多元化-以现有的技术术为基础，以以异质的市场场为对象，开开发异质产品品。压力容器维修修*市场关系多元元化-以现有事业领领域的市场营营销活动为基基础，打入完完全不同的市市场。参股电炉钢厂厂*资源多元化-以现有事业所所拥有的物资资资源为基础础，打入异质质的产品、市市场领域，求求得资源的充充分利用。成立房地产公公司，解决职职工用房、商商品房（3）复合多元元化——从与现有的事事业领域没有有明显关系的的产品、市场场中寻求成长长机会的战略略。*资金关关系多元化史玉柱参股华华夏银行*人才关关系多元化TCL香港引入通讯讯人才-手机*信用关关系多元化房地产公司替替某开发商担担保*联合多多元化上市公司资本本经营随处可可见2多元化业务的的战略分析（1）协同效应——两个事物有机机地结合在一一起，发挥出出超过两个事事物简单总和和的联合效果果。*管理协协同效应-生产的产品或或经营的业务务，在经营决决策的基准上上大致相同，，对管理的方方法或手段的的安排比较一一致。*市场场营销上的协协同效应-不同的产品有有共同的销售售渠道和顾客客时产生的协协同效应。*生产协同效应应-新老产品在生生产技术、生生产设备、原原材料及零部部件的利用上上具有类似性性产生的协同同效应。*技术协协同效应-指设计与开发发技术在新产产品的研发中中产生的协同同效应。（2）分散风险险（3）增强市场力力量掠夺性的价格格互利销售相互制约（4）形成内内部资本与人人力资源市场场的效益（5）有利于于企业的持续续成长（6）多元化化经营的战略略成本（资源源的溢出）管理冲突；新新业务领域的的进入壁垒；；分散企业资资源。3专精与多样化化战略的关系系能否识别出优优质业务？多多元经营业务务种类多少为为宜？是否具具备相应的资资源与能力？？面对不同的的环境、使命命、实力组合合情况，应有有不同的解答答。需考虑环境不不确定性、资资源能力及发发展阶段，这这涉及企业目目标定位问题题。如：市场场快速变化、、很难预测时时，适当多元元经营也许有有助于分散风风险。企业发展经历历的是一个“单一经营多元发展展专精多元专精精”的循环演化过过程，没有多多元经营难以以产生业务领领域突破，没没有专精发展展难以形成企企业特色。横向多元经营营战略的大原原则基础实：在当当前市场上，，比对手做得得更好的是什什么？进得去：为在在新市场取得得成功，必须须具备什么优优势？站得稳：进入入新业务能否否迅速超越其其中现有竞争争者？矛盾小：多元元化是否会破破坏公司现有有整体战略优优势？能胜出：在新新业务领域公公司是否有可可能成为优胜胜者？有潜力：多元元化是否能为为公司进一步步发展打下基基础？三、企业战战略的匹配我们要重点介介绍的是：——BCG矩阵基本框架架市场份额和市市场地位分析析法BCG矩阵——一种较现实的的内部环境静静态分析法1．市场份额分析析市场份额=该企业的市场场销售额/全部市场销售售额发生以下变化化都会增加市场份额的的机会；①整体市场迅迅速增长；②技术、社会会价值观和法法律环境的变变化；③有利的竞争争条件1.2.3.4.BCG矩阵中的业务务组合重构图图关键在于各部部分业务组合合的有机匹配配与长短期盈盈利性的平衡衡。明星星问题题瘦狗狗金牛牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.02.相对对市市场场地地位位分分析析:波士士顿顿公公司司（（BCG）的的成成长长份份额额矩矩阵阵帮助助企企业业在在内内部部业业务务和和外外部部行行业业优优势势中中建建构构起起联联系系可采采取取的的策策略略：：问问题题业业务务：：发展展策策略略—扩大大市市场场份份额额，，甚甚至至不不惜惜放放弃弃近近期期收收入入来来达达到到目目标标；；现现金金牛牛业业务务：：维持持策策略略—保持持市市场场份份额额；；明明星星业业务务：：收获获策策略略—增加加短短期期现现金金收收入入，，不不考考虑虑长长期期影影响响；；瘦瘦狗狗业业务务：：放弃弃策策略略—出售售和和清清理理某某些些产产品品，，以以便便把把资资源源转转移移到到更更有有潜潜力力的的领领域域。。BCG矩阵阵的的重重要要性性在在于于它它可可以以提提出出一一些些重重要要问问题题供供讨讨论论，，体体现现为为：：从整整个个组组织织上上观观察察产产品品/服务务及及其其它它活活动动的的组组成成是是否否平平衡衡；；企业业资资源源利利用用是是否否平平衡衡；；资源源分分配配是是否否与与产产品品/市场场地地位位相相协协调调。。投资资/成长长收获获/放弃弃选择择/盈利利图通通用用电电气气公公司司多多因因素素业业务务经经营营组组合合矩矩阵阵DEGFABC123454321行业业吸吸引引力力高中低业务务实实力力市场场份份额额高中低22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分层产量规规模僵持专业分分工企业取取得的的独特特优势势企业竞竞争地地位的的差异异图新新波波士顿顿矩阵阵市场占占有率率投资回回报率率老BCG的弊端端在于于分