企业的多元化收购与重组战略

讨论问题你如何看待企业的资源配置问题？企业家应该遵循什么原则来配置企业资源？企业在经营过程中，如何应对市场上各种机会的诱惑？讨论问题你的企业目前经营状况良好，有很多盈余资金。如果你是企业老总或决策班子里的一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促进企业价值的最大化？讨论问题企业多元化过程中会面临哪些问题？你如何避免出现这些问题？讨论问题收购这么普遍，然而，大部分收购都是失败的。你认为最大的原因是什么（并购失败的征兆有哪些）？在并购的过程中，人们都关注哪些问题？投资者高层管理者中层管理者一线员工顾客企业的多元化、收购与重组战略2010,

11,

21多元化战略多元化（diversification)：它是指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域两种形式的多元化：产品多元化（product

diversification)，进入不同的产品市场和产业区域多元化（geographic

diversification)，进入不同的地理区域，如新的地区或国家多元化战略相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市场或业务活动规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能增强企业竞争力运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流多元化战略非相关产品多元化-进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立经营的子公司更大的竞争力总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行投资多元化战略区域多元化的两种：有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻的国家虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场，然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞争优势才能克服外来者的水土不服症多元化化战略略多元化化的动动机多元化化是为为了抓住处于某某个产产业里里的增长机机会，例如如生物物制药药这样样的朝朝阳产产业多元化化可以以借助于于某一一种核核心竞竞争力力、资资源和和能力力等来来创造造价值值正式制制度既既会影影响产产品多多元化化又会会影响响区域域多元元化其它多元化化战略略企业范范围的的演变变多元化化本质质上是是由经济利利益驱动。。其同同时造造成官僚成成本经济利利益（（economicbenefit)：（运运营或或财务务）协协同作作用的的各种种形式式官僚成成本(bureaucraticcost)：因为为组织织更大大、更更多元元化（（更多多雇员员、更更昂贵贵的信信息系系统））所带带来的的额外外的成成本边际经经济效效益和和边际际官僚僚成本本一起起决定定企业业的范范围1950-1970年和1970-1990年美国国企业业范围围的演演变图图9.6企业的的最佳佳范围围：发发达经经济国国家与与新兴兴经济济国家家的同同期比比较倍顺：：美国国不相相关多多元化化企业业集团团的兴兴衰1891年小型型奶制制品生生产商商收购战战略：接下下来的的几十十年里里，倍倍顺通通过收收购成成为美美国最最大的的奶制制品公公司政府管管制：：1956年，联联邦交交易委委员会会基于于其拥拥有““过于于强大大的市市场力力量”强迫其其出售售奶制制品生生产厂厂，并并禁止止其收收购其其他奶奶制品品公司司不相关关产品品多元元化战战略：：该禁令令迫使使倍顺顺走上上了不不相关关产品品多元元化的的道路路，到到1975年，倍倍顺公公司只只有21%的收入入来自自于奶奶制品品，其其先后后收购购了冷冷藏公公司、、糖果果店、、面包包店、、饮料料店、、家具具店、、化工工品店店、图图形艺艺术和和印刷刷业等等倍顺：：美国国不相相关多多元化化企业业集团团的兴兴衰收购目目标：：私有的的、家家庭经经营的的业务务；只只要经经营的的财务务结果果满意意，它它们的的所有有者基基本上上可以以独立立行事事协同：总公公司从从不打打算将将新的的子公公司整整合起起来，，协同同这个个词从从来没没有出出现在在1952-1976年的年年度报报告中中销售额额：从1952年的2.35亿美元元增长长到1976年的56亿美元元，销销售增增长率率：年年平均均销售售增长长率：：4%全球化化程度度：到1976年，作作为全全球型型企业业集团团，倍倍顺在在27个国家家经营营倍顺：：美国国不相相关多多元化化企业业集团团的兴兴衰集中化化战略略：从1976年开始始，倍倍顺开开始走走向更更加集集中化化的道道路协同效效应：：追寻““协同同效应应”，，它将将所有有子公公司组组织成成为6个集团团，开开展了了一项项代价价高昂昂的营营销活活动，，在集集团各各领域域宣称称：我我们是是倍顺顺收购：：公司的的收购购战略略更加加高调调，收收购了了两家家昂贵贵的上上市公公司，，但股股票下下跌，，CEO被迫离离职管理层收购：：实施管理层层收购，给倍倍顺股东带来来了10亿美元的溢价价重组：从1986年开始，通过过出售资产获获得总计达110亿美元的收益益倍顺：美国不不相关多元化化企业集团的的兴衰倍顺的故事浓浓缩了美国在在20世界企业收购购、重组和多多元化战略演演变的历史。。其曾进行了了超过400桩的收购，90桩剥离。1976年前，收购给给倍顺损失了了价值，而1986年后，通过剥剥离又创造了了价值收购战略并购（mergersandacquisitions,M&As)这一概念常常常使用，但往往往侧重于收收购收购（acquisition)是指资产、运运营、管理的的控制权从一一个公司（被被收购者）转转移到另一家家公司（收购购者），前者者变成后者的的一个子公司司。例如康柏柏是惠普的一一个子公司兼并（merger)是指两个公司司的资产、运运营和管理的的结合，以此此来建立一个个新的法人实实体，如南非非米勒公司真正的兼并案案例是很少的的，更多的是是收购；跨国国并购（cross-boarder(international)M&As)非常普遍收购战略并购类型水平并购：并并购同一产业业中参与竞争争的企业垂直并购：企企业收购上游游供应商和/或下游购买者者企业集团化并并购：并购不不相关产业中中的企业善意并购：被被并购公司的的董事会和管管理层同意移移交恶意并购：也也叫恶意接管管，是在违背背被并购公司司的董事会和和管理层意愿愿的情况下操操作的收购战略并购的动机协同：通过并并购来加强和和巩固企业的的市场竞争力力；整合优质质的组织资源源，使其发挥挥更大的作用用；获得互补补资源以推动动学习；适应应正式制度的的约束和变迁迁。自负：管理者者对他们的能能力过于自信信：“我们会会比你们更好好的管理你们们的资产”；；“我们比市市场更精明（（支付收购溢溢价的时候这这么想）”；；“哇，得到到它”管理者动机：：处于自利的的原因，确保保他们自己的的饭碗；建立立自己的帝国国；追求更大大的权力、地地位和金钱总的来说，基基于协同动机机的收购会带带来价值增值值，自负和管管理者动机会会降低价值收购战略绩效并购流行，绩绩效却一般；；而且70%的并购是失败败的平均下来，收收购企业的绩绩效在收购后后并没有得到到提高，反而而趋于下降。。被收购的企企业在收购后后成为子公司司，绩效往往往比不上他们们独立经营唯一的受益者者是被收购公公司的股东，，来自于收购购溢价的好处处收购战略为什么很多收收购失败了收购前由于执行官的的自负和/或管理者动机机，会过高支支付被收购公公司，掉进了了协同陷阱没能进行充分分的筛选，未未能做到战略略匹配，将相相配的战略能能力有效的匹匹配起来。由于制度和文文化上的距离离，这些问题题会更严重收购战略收购后（出现现大量的整合合问题）在战略匹配之之外要重视组组织匹配的问问题，如文化化、系统和结结构等80%的收购公司没没有分析与被被收购公司的的组织匹配问问题在整合时，未未能很好的处处理利益相关关者所关心的的形形色色的的问题职位的流失、、重组的信任任、消减权利利等过于关注任务务环境，而未未能对人的问问题给予足够够重视收购战略提高收购的成成功率确保没有高价价买入被收购购公司，同时时要避免投标标战，并在溢溢价相当高的的时候及时退退出充分考虑了战战略匹配与组组织匹配，防防止在收购后后出现不利的的意外情况充分满足多数数利益相关者者的意愿，努努力留下优秀秀的人才，准准备好面对职职位和权力受受到威胁的人人所设置的拦拦路石GE，并购的顶级级实践者建议议为整合管理理设置一个全全职的工作，，并把它当作作一种像运营营和营销一样样的特殊经营营职能收购案例雷诺/日产与戴姆勒勒——克莱斯勒/三菱：两例收收购传奇在世纪之交的的几年里，全全球汽车行业业盛行重组1999年雷诺收购了了日产公司2000年戴姆勒-克莱斯勒收购购了三菱公司司两家欧洲的汽汽车制造商通通过收购这些些日本公司，，得以将其地地理范围拓展展到过去业务务比较薄弱的的亚洲地区两家被收购汽汽车公司有光光辉的历史，，然而在被收收购前，品牌牌日渐退色，，债务负担严严重，前途未未卜收购案例两桩收购并非非由外国公司司全部控股雷诺收购了日日产37%的股份，戴姆姆勒-克莱斯勒收购购了三菱34%的股份然而，由于新新所有者的进进入，两家被被收购公司的的管理层由外外国人控制卡洛斯戈恩（成本杀杀手）日产的的首席执行官官罗尔夫艾可德（搞定定先生）三菱菱的首席执行行官两位开始了史史无前例的并并购后的重组组戈恩干掉了在在日本的5家工厂，裁员员23000人（14%），并将更多多的生产转移移至美国。日日产从2001年开始盈利艾可德削减了了15%的成本，裁员员16%，并将研发经经费翻了一番番；在美国，，三菱为了促促销，对消费费者推出高风风险的融资活活动，造成了了近5亿美元的坏账账收购案例孰好孰坏？2004年4月，戈恩创造造了日产利润润的新纪录艾可德辞去了了在三菱的职职位，公布了了6.6亿美元的损失失两桩收购，为为什么一桩成成功，一桩失失败？关键是在作出出剧烈战略转转变与尊重日日产的特色和和员工自尊之之间保持平衡衡（戈恩，哈哈佛商业评论论）“做出转变和和保持一致，，这两个目标标很容易产生生冲突；两方方面兼顾比较较困难，有时时这种平衡行行为也是靠不不住的。我毕毕竟是一个外外来者——既不是日产人人、也不是日日本人。我知知道如果我试试图从上而下下的转变，结结果将适得其其反，损伤士士气和生产率率，但是如果果我太保守的的话，公司只只会继续下滑滑。”收购案例戈恩在日产的的做法抛弃了论资排排辈的制度，，引入了基于于绩效的激励励制度（其因因破坏了日本本的企业文化化而饱受争议议）建立了包括500名日产管理人人员的9个跨职能团队队，这些团队队不仅负责提提出能使企业业新生的计划划，而且要监监督实行这些些建议；这些团队是戈戈恩确保日产产保持清醒的的方法为什么有些收收购成功，而而有些失败？？公司如何才才能提高他们们多元化、收收购和重组的的成功率？重组战略重组（restructuring)-是通过多元化化（扩张或进进入）和剥离离（收缩和退退出）或二者者结合来调整整公司的规模模和范围。另另一个常用的的定义是：公公司的规模和和范围的减小小。重组的两种方方式裁员（downsizing)，通过解雇、、提早退休、、外包来减少少雇员的数目目缩减经营范围围（downscoping)，通过剥离和和让产易股来来减小企业范范围。缩减经经营范围可以以重新集中化化（refocusing)，也就是缩小小企业的范围围，让业务集集中在一个新新的领域上重组战略重组的动机越来越激烈的的产业竞争会会带来重组，，以消化多余余的资产基于建构企业业独特资源和和能力的重组组；当重组可可模仿，它就就不会带来价价值；资本市场对重重组的压力，，各国也有针针对重组的限限制制度，例例如美国和德德国提高重组的成成功率企业不能过度度依赖“保留留”或“收缩缩”它们的经经营的方式来来走向繁荣把重组当成一一项最后的，，而不是首要要的手段（如如类似于减肥肥这类活动））更有效的管理理并购过来的的公司人员，，如知识型员员工9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。19:26:5619:26:5619:261/6/20237:26:56PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2319:26:5619:26Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。19:26:5619:26:5619:26Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2319:26:5619:26:56January6,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20237:26:56下下午19:26:561月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月237:26下午午1月-2319:26January6,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/619:26:5619:26:5606January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。7:26:57下下午7:26下下午19:26:571月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。19:26:5719:26:5719:261/6/20237:26:57PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2319:26:5719:26Jan-2306-Jan-2312、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。19:26:5719:26:5719:26Friday,January6,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2319:26:5719:26:57January6,202314、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。06一月月20237:26:57下下午19:26:571月-2315、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。一月237:26下午午1月-2319:26