元卓－广州德塞战略咨询诊断案

2003年4月25日此研讨材料供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密德塞现状诊断报告广州德塞的发展历程：广州农行首推二手楼宇按揭服务，使得德塞在二手房按揭市场占据先机而处于主导地位。但随着竞争的加剧，德塞面临着诸多挑战发展起源在广州农行首推二手房按揭服务之时，作为与农行紧密联系的中介机构的德塞按揭机构成立于1998年。业务领域面临挑战市场地位各大商业银行相继推出二手楼按揭服务，市场竞争加剧。竞争导致德塞市场份额下降，利润率下降，风险增加，并且对整体服务水平提出了更高的要求。未来的德塞该如何发展是摆在德塞管理层面前的严峻问题。目前公司主营业务为与农业银行合作，为广州二手楼按揭提供评估，按揭手续及相关事物的代理服务。公司主要客户来源为：据统计2002年，40%来自15个营业网点（大部分在农行营业厅办公）的个人散客和60%来自房产中介或拍卖公司介绍的客户。公司在过去5年时间取得了高速增长，每年贷款额以100%速度递增，2002年总贷款额达到13亿人民币。德塞在广州市场一直以来处于主导地位，目前市场份额超过50%，并形成了“金钥匙”住房金融超市的品牌。广州二手楼市呈现快速增长的态势并将继续保持增长趋势，市场前景广阔，因此，吸引了众多新进入者分析说明：99年-01年二手楼交易面积以每年接近100％的速度增长，交易金额增幅也达60％左右2002年（1-10月）二手楼的成交量占总成交量的近40%，与国外成熟发达国家和地区80%相比仍有差距，发展的空间较大成交面积：万M2成交金额：亿元501001502002502040801001201999200020012002(1-10月）63.5120.68215.29230.3178.9680.3450.431.77成交面积成交金额1999-2002年广州老八区二手楼成交总体走势注：八区二手楼成交量占广州二手楼总的成交量近8成，远卓认为基本能反映了二手楼市场大势巨大的“蛋糕”吸引了众多新进入者：中行等商业银行迅速跟进成为德塞的直接竞争对手其它中小银行也尝试进入房屋中介，如满堂红等，也开始向按揭市场渗透……众多的竞争者在产业链中形成了不同的竞争群体，各有特点和优势，整个市场竞争激烈二手楼购买客户房产中介或拍卖公司按揭机构各大商业银行房屋银行型捆绑型按揭机构独立中介相对独立按揭公司独立中介房屋银行型捆绑型按揭机构相对独立的按揭机构其他商业银行提供房产交易服务协助提供按揭服务，但可能周期较长提供房产交易服务，直接提供按揭服务提供按揭服务不提供其他银行的服务提供按揭服务可以提供其他银行及多样业务现阶段由于不能代理公积金（现阶段广州只能由四大行和交通银行办理公积金），目前参与市场程度较低特点优势典型企业市场地位有价格竞争优势给顾客更多选择免去1.2%的服务费，有价格竞争优势提供真正“一站式”服务业务来源广（单位、营业厅、中介机构）容易得到放款业务来源广服务质量好操作灵活中原、方圆物业（呆坏资产）满堂红、美好置业广房置换……德塞亿城安宇（圣）……银信通信德胜（律师楼）竞争品牌化，10大物业中介有很强的影响力发展迅速但不能获得其他中介的按揭业务目前占主导地位尤其是在机构客户领域正在兴起二手楼购买流程中介机构类型德塞但是现阶段广州二手楼按揭中介市场仍处于发展的初级阶段各类按揭机构对所捆绑的银行依赖度高各类型按揭机构对风险的控制较为粗放各类型按揭机构对服务的客户均未能进行有效的细分管理各类型按揭机构所提供的服务基本没有差异信息化水平普遍不高，没有利用互联网“坐商”而不是“行商”，没有专职销售队伍对行业中期趋势及对策没有清晰的认识和思考广州德塞在广州二手楼按揭市场处于主导地位，同时又面临着巨大的外部挑战和内部压力内部压力外部挑战现实的管理跟不上企业的发展，业绩开始滑落对未来的战略定位尚未做好管理上的准备竞争对手特别是中行发展迅速，德塞面临巨大的竞争压力如何应对二手楼市场发展和按揭行业发展，准确定位广州德塞外部挑战：从整体上看，与主要竞争对手相比，广州德塞目前尚处于领先地位，但竞争前景不容乐观农行中行工行建行成数时间收费服务竞争力评价（满分=5分）44.54.53注：能提供成数大、时间短、收费低、服务好的机构竞争力强德塞安宇满堂红银信通快易妥满堂红广房置换亿城服务银行按揭机构内部压力：由于快速发展所带来的管理体系上存在问题也已开始制约广州德塞的发展德塞的二手楼按揭业务流程环节较为全面，但流程未能得到很好的贯彻，流程效率较低，直接影响了德塞的竞争力竞争日趋激烈，导致按揭行业风险日益提高。德塞尚未建立起较为有效风险控制机制业务流程效率不高风险控制措施缺乏德塞没有建立起有效的应对市场变化的营销体系，营销方式目前较为单一（主要是面对中介的机构营销，对是否开展社会营销及如何开展尚未给出明确的判断），因而不能有效把握客户需求的变化，未能有针对性地选择和判断客户以及提供相关的增值服务营销职能未能很好的体现德塞对业务人员的绩效指标管理较为简单，指标设计未能体现公司的价值导向，奖惩体系设计主观色彩较为浓厚，未能建立良好客观的评价体系，不利于吸引和保留高素质人才人员绩效管理粗放德塞没有明确的岗位对人员才能的要求，对人员的选择和提升缺乏有效的分析和客观依据，导致现阶段有部分岗位（甚至是管理岗位）人员不甚合格称职，阻碍了公司的进一步发展，也不利于人员的成长人员选拔不尽科学从今后的发展来看，现阶段做为捆绑式按揭机构形式存在的广州德塞发展前景并不明朗，对未来自身的定位没有明确的认识1、中介公司（房产中介、独立按揭中介、其它中介公司）2、各大商业银行门市(营业厅,Internet/电话/其它渠道）3、捆绑式按揭机构美国房产按揭机构发展历程图％美国机构的变化历程是否有预示作用？其变化的原因和环境背景如何？有何启示作用？其他有代表性的国家或地区（如澳大利亚）其变化趋势如何？原因及背景是什么？广州二手楼按揭市场发展的趋势如何？市场发展的关键驱动因素有哪些？广州二手楼按揭机构有可能产生哪些变化？是向前整合中介机构同时拓展多样化服务？或是成为独立按揭机构等等？本次项目中广州德塞要考虑的二手楼市场战略议题而广州德塞作为目前广州二手楼按揭机构中的领头羊，已具备了较好的基础和平台，应该在未来更高层面考虑中长期战略定位广州德塞已积累的基础和平台市场地位：虽市场份额有所下降，但仍占有广州二手房市场50％以上的市场份额，是行业的领头羊。资金实力：是目前广州最有实力的按揭机构（正在开展的“快速贷款”计划已准备可调动资金1000万元），战略投资者嘉德信的加入，使得公司的资金实力进一步增强客户积累：有超过20000个客户的积累，是同行业中其他企业不可比拟的二手房市场是否有足够大的空间来支撑广州德塞未来持续的高速发展？新的市场拓展空间在哪里？（比如客户细分、针对目标客户提供新的增值服务等？）是否可拓展业务类型，如延伸至汽车、消费信贷等？如何实现？其关键成功因素在哪里？广州德塞的最终定位在哪里？如何逐步实现这样的定位？本次项目中广州德塞要考虑的更高层面的战略议题远卓认为为，针对对现阶段段广州德德塞所面面临的外外部挑战战和内部部压力，，将从两两方面来来协助广广州德塞塞实现战战略价值值，同时时注重两两者之间间的关联联性业绩改善善战略定位位解决企业业高速发发展带来来的问题题提高在二二手楼按按揭市场场的竞争争力为下一步步发展进进一步打打好基础础抓住行业业的发展展趋势带带来的机机遇中长期发发展的战战略定位位发展的模模式和路路径广州德塞12现实业绩绩改善是是未来战战略定位位的基础础，不可可忽视但另一方方面做近近期业绩绩改善的的同时，，要充分分考虑到到未来战战略定位位所提出出的管理理要求，，因而改改善要以以战略定定位为导导向，同同时要充充分考虑虑管理模模式的过过渡性远卓认为为：明确确广州德德塞在不不同发展展阶段的的战略定定位是最最重要的的业绩改善善战略定位位解决企业业高速发发展带来来的问题题提高在二二手楼按按揭市场场的竞争争力为下一步步发展进进一步打打好基础础抓住行业业的发展展趋势带带来的机机遇中长期发发展的战战略定位位发展的模模式和路路径广州德塞12现实业绩绩改善是是未来战战略定位位的基础础，不可可忽视但另一方方面做近近期业绩绩改善的的同时，，要充分分考虑到到未来战战略定位位所提出出的管理理要求，，因而改改善要以以战略定定位为导导向，同同时要充充分考虑虑管理模模式的过过渡性现阶段广广州二手手楼中介介市场处处于行业业形成阶阶段向专专业化成成熟阶段段过渡的的转折点点，广州州德塞选选择确定定战略定定位的时时机是正正确的行业形成成阶段特特征专业化成成熟阶段段特征市场高速速发展，，市场内内企业数数量多，，绝大多多数规模模小到行业形形成后期期，竞争争激励，，价格竞竞争是主主要方法法，开始始出现洗洗牌的格格局没有市场场细分提供的服服务与产产品无差差异市场集中中度高，，企业规规模大市场细分分产品差异异化是利利润的来来源各自具有独特特的核心竞争争力可持续发展广州按揭中介介市场判断转转折点1广州德塞？资料来源：远远卓知识库分分析趋势描述驱动因素中介机构在各各国均快速的的成长按竭中介机构构对客户而言，，可以简化复复杂的手续，，获得最低的的费用对银行而言，，将作为业务务的另一个来来源由于价格竞争争，边际收益益下降客户关系从银银行流失市场新进入者者包括保险公司司、国外机构构、按揭银行行和拥有客户户来源的竞争争者驱动因素在不不同的国家不不同，包括争争取客户方式式、充分利用用多余的资本本、竞争者削弱银行与客客户的关系导致银行的市市场份额减少少新产品的引入入利润减少产品创新很多新产品被被引入，从更更加灵活的标标准按揭产品品到富有全新新变化的新产产品新来者推动了了新的按揭业业务的产生市场分额被分分摊利润下降行业的利润分分配格局发生生变化资产证券化按揭资金更多多的通过二手手市场而不是是通过资产负负债表（银行行）获得，其其中美国的这这个比例最高高提供了一个相相对便宜的融融资渠道使非银行机构构参与客户借贷利率率下降业务价值链系系统由于非银银行机构加入入而重新整合合利润下降服务/收款外外包第三方机构服服务机构成为为独立的竞争争者服务是规模化化的竞争，小小规模的竞争争者将服务外外包这个方面的业业务集中度很很高互联网网上交易大幅幅度增长，虽虽然没有达到到预期的水平平客户上网增加加可以方便的进进行网上交易易的比较新的交易方式式促进中介的的产生对市场的影响响在美国、加拿拿大、英国和和澳大利亚四四个国家按揭揭中介市场经经历过的共同同演化过程值值得广州德塞塞借鉴/国际经验举举例/1同时，不同国国家在各个方方面的发展呈呈现不同的程程度…HighLow加拿大澳大利亚英国美国中介新进入者产品创新服务/收款外外包市场份额达到到中介市场的的15-20%市场份额低于于20%20%的销售额来自自中介渠道超过70%的的份额主要是银行,但是受到到资产证券化化的推动资产证券化和和新技术方面面推动增长业务系统整合合的时候，出出现大量的新新进入者由于竞争者较较弱，新产品发展有有限由于新竞争者者和收款服务务机构的推动动多样化的借款款机构推动许多更新新大部分是标准准化的产品目前没有，但但是市场参与者正在在探索目前比较少，，但持续增长长目前比较少，，但持续增长有限数量的机机构占据了主主要的市场份份额资产证券化目前程度比较较低，但有发展的趋趋势达到20%并并且持续增长长由于高的费用用比较低60%的市场份额互联网目前比较低，，但是有期望增长3%的市场份额，，并持续增长长目前比较低，，但是有期望增长目前比较低，，但是有期望增长资料来源：远远卓知识库分分析/国际经验举举例/1…从而导致不不同的市场特特征…*非银行客户约约61%(中介12%，，其他金融机机构24%,地产中中介13%,其他12%)前五位贷款款机构的市市场份额60%28%54%65%中介贡献的的市场份额额20%61%12%*20%由银行提供供的资金比比例71%25%69%80%一般的按揭揭周期<530<5<5占主流的利利率特征固定利率固定利率可变利率可变利率/国际经验验举例/资料来源：：远卓知识识库分析1…但都对按按揭行业的的边际收益益产生负面面的影响客户关系流流失有利于服务务的比较新进入者新产品市场份额变变化改变银行体体系的收益分配配价格竞争中介互联网服务/收款款外包资产证券化化边际收益NIAT要求产品差差异化`/国际经验验举例/资料来源：：远卓知识识库分析1因此，结合合中国的行行业发展趋趋势分析，，首先应明明确广州德德塞未来可可能的战略略定位…纵向整合式式的按揭提提供商横向整合式式的PFS中介商紧密协作的的渠道（中中介）先进的风险险控制能力力强大的第三三方信用加加强合作网网络按揭资产Pooling能力力与承销机构构的紧密合合作资产证券化化创新能力力充分利用国国家金融行行业监管放放松和住宅宅产业政策策客户细分目目标客户群群定位提供组合式式增值建议议和创新基基于收费的的产品高效、低成成本的运营营体系针对客户全全生命周期期的完整的的个人金融融产品和服服务系列不同地域的的运作能力力独立的品牌牌和强大的的专业理财财顾问群特征案例CountrywideCreditChaseHomeFinanceCharlesSchwabEdwardJones1非此即彼…其次，明明确不同发发展阶段按按时间和价价值展开的的战略定位位…客户战略合作战略业绩改善第三层面：：远景战略略（10年））第一层面：：生存战略略（1-2年年）第二层面：：选择战略略（3-5年年）时间价值/供讨论/1…以及不同同发展阶段段具有共性性的、不断断加强的核核心竞争力力时间价值/以纵向整整合式按揭揭提供商为为例/1资产质量增增强与保险、担担保等机构构合作基于历史数数据和经验验的信用风风险量化针对渠道的的增值服务务渠道成本控控制风险管理资金来源渠道策略新的资金渠渠道，如：：信托、基基金或其他他商业银行行信用风险模模型运营风险管管理新渠道的开开拓渠道管理体体系住宅和商用用房的按揭揭资产证券券化（MBS）信用风险预预测能力运营和市场场风险管理理终端营销策策略整合渠道的的IT系统统核心竞争力力然后，结合合德塞的现现有资源和和能力，确确定近1-2年的战战略定位，，以“生存存战略”的的为基础，，充分考虑虑“战略柔柔性”…通过客户细细分，确定定目标市场场为目标市场场提供差异异化的产品品和服务建立完善的的客户服务务/管理体体系与农行广东东省分行流流程和组织织的全面对对接和协调调与其他资金金提供者的的合作，如如：信托、、基金等与保险、担担保等机构构的合作，，提高资产产质量核心按揭业业务流程的的优化新产品开发发和推广流流程，以及及新业务流流程的建立立营销/销售售、风险管管理、客户户管理和绩绩效考核流流程优化可能的子议议题1/举例/客户战略合作战略业绩改善生存战略…和中期（（3-5年年）基于按按里程碑预预先设定临临界条件的的选择战略略（RealOptions））…明确目标客客户群，提提供差异化化服务金融产品代代理（农行行产品延伸伸、信托计计划、基金金单元等））渠道整合（（有选择的的房产中介介、农行金金融超市等等）销售队伍（（招聘、培培训、激励励、保留））进一步提高高效率、降降低成本渠道联盟（（房产中介介、装修店店/商等））技术应用，，整合上有有环节（Intranet/Extranet、应用统统计等）自有资金介介入（提供供短期过桥桥资金、农农行按揭贷贷款回购等等）拓展资金来来源，提高高信用等级级，探索MBS途径径通过合作，，创新产品品，提高ROE选择战略1/举例/?如果XX时时间，XX指标群满满足临界条条件A如果XX时时间，XX指标群满满足临界条条件B…最后，确定定广州德塞10年的战略略定位1纵向整合式的的按揭提供商商横向整合式的的PFS中介介商紧密协作的渠渠道（中介））先进的风险控控制能力强大的第三方方信用加强合合作网络按揭资产Pooling能力与承销机构的的紧密合作资产证券化创创新能力充分利用国家家金融行业监监管放松和住住宅产业政策策客户细分目标标客户群定位位提供组合式增增值建议和创创新基于收费费的产品高效、低成本本的运营体系系针对客户全生生命周期的完完整的个人金金融产品和服服务系列不同地域的运运作能力独立的品牌和和强大的专业业理财顾问群群特征案例CountrywideCreditChaseHomeFinanceCharlesSchwabEdwardJones非此即彼/举例/远卓认为：近近期的业绩改改善是是今后后1-2年““生存战略””的基础，同同样不容忽视视，但应充分分未来的战略略定位，不可可“舍本求末末”业绩改善战略定位解决企业高速速发展带来的的问题提高在二手楼楼按揭市场的的竞争力为下一步发展展进一步打好好基础抓住行业的发发展趋势带来来的机遇中长期发展的的战略定位发展的模式和和路径广州德塞12现实业绩改善善是未来战略略定位的基础础，不可忽视视但另一方面做做近期业绩改改善的同时，，要充分考虑虑到未来战略略定位所提出出的管理要求求，因而改善善要以战略定定位为导向，，同时要充分分考虑管理模模式的过渡性性远卓通过内外外部访谈发现现：广州德塞塞在业务的高高速发展中掩掩盖了的诸多多问题，随着着竞争的加剧剧开始凸现管理中有很多多漏洞，好在在员工老实，，没有发生问问题办理速度慢，，一般在40多个工作日日，甚至更多多人员素质不够够公司营销几乎乎是空白公司营销都以以农行的名义义公司提成方法法不合理奖的比较少，，罚的比较多多制度/做法有有不合理的地地方管理环节不顺顺畅，内部沟沟通不够远卓认为广州州德塞现阶段段面临的问题题是企业高速速发展过程中中的必然现象象，但对企业业的进一步发发展会产生负负面影响，需需系统化地进进行梳理解决决/访谈信息举举例/……2分析现阶段所所存在的诸多多问题，认为为可从关键业业务流程和关关键管理流程程两方面来改改善，同时充充分关注与农农行业务和管管理流程的接接口二手楼按揭关键业务流程程关键管理流程程营销与销售风险控制客户管理业绩与人力资资源管理新产品开发及及推广未来新产品确定客户需求求产品组合/定定价试用并加以改改善全面推广确定客户需求求潜在风险控制制产品推广客户关系管理理确定客户需求求按揭手续办理理帐务管理客户数据管理理2农行业务流程接口农行管理流程程接口远卓经过分析析发现广州德德塞关键业务务流程存在较较大改进空间间德塞目前的二二手楼按揭流流程客户评估公司协调中心房管部银行拓展部客户申请业务受理房产评估初审初审通知客户主任任通知客户带齐资料签合同，收费费整理资料复审办理过户手续续复审办理合同公证证手续办理抵押登记记手续放款核心业务流程程存在的问题题：没有体现以客客户为中心的的导向绩效标准模糊糊，流程效率率低下流程是开环的的，缺乏反馈馈体系流程中缺乏风风险控制机制制流程各部门之之间缺乏服务务约定2对于关键业务务流程的改善善，远卓认为为：流程重心心、流程环境境和流程绩效效是优化关键键业务流程的的重要条件确定流程所要要达到的关键键目标提高竞争力以客户为中心心为保证流程关关键目标的实实现，界定流流程各环节所所必须完成的的关键价值活活动以流程各环节节关键价值活活动为基础，，制定流程关关键绩效指标标将关键绩效指指标作为责任任部门绩效考考评的主要内内容之一制定与流程配配套的相关制制度、标准约约定、格式文文本以保证流流程高效运行行流程流程环境流程绩效流程重心以流程重心、、流程环境、、流程绩效为为基础，通过过合理的组织织结构、组织织功能设置，，优化流程路路径，建立高高效的流程2远卓将协助广广州德塞明确确关键业务流流程的流程重重心、流程环环境和流程绩绩效流程重心流程环境流程绩效/举例/提高德塞在二二手房按揭市市场的竞争力力：服务时限服务质量服务成本以客户为中心心设计流程，，确定流程环环节的关键活活动流程程序文件件制度化，书书面化制定流程管理理制度建立各个环节节之间服务约约定统一流程的格格式文本，提提高审批的效效率明确流程的相相关部门/人人员的职责和和权限制定流程的关关键绩效指标标对流程的各环环节绩效和总总体绩效进行行考核流程的考核结结果与部门/个人的收入入和升迁挂钩钩2并协助广州德德塞制定关键键业务流程及及相应的程序序文件流程二手房按揭服务流程流程文件编号：本流程共？页之第？页生效日期:流程协调控制部门：总负责人：流程制定