企业管理会计体系的构建与运行培训教材

企业管理会计体系的构建与运行北京国家会计学院贺颖奇企业管理会计系统的构建与运行1.国家为什么要推动企业管理会计建设工作2.企业管理决策与管理会计系统3.企业管理决策与控制的功能结构4.企业管理会计功能与知识（技能）体系5.企业管理会计体系的构成要素与运行6.企业管理会计与财务高管人员的领导力1.国家为什么要推动企业管理会计建设工作国家财政部娄继伟部长的讲话精神国资委近几年以来对央企的管理要求国际管理会计的实践与职业化中国企业管理会计的实践中国企业管理会计发展的春天2.企业管理决策与管理会计系统企业管理决策的程序企业管理决策过程中的信息会计信息：作为一种产品的质量标准管理会计对会计信息的分类第1步设定具体目标第2步搜集信息第3步评估与选择方案第4步方案实施第5步反馈与分析12345决策流程2.1管理决策的程序与信息信息的作用？2.2会计信息：作为一种产品的质量标准决策者决策有用性可理解性可比性相关性可靠性效益

>成本信息用户约束条件针对用户的质量针对决策的质量

按不同用途对成本进行分类供编制财务报表用的分类供企业管理决策用的分类按经济职能按期末产品的可归属性按成本性态按可控性按与决策的关系历史成本成本的分类未来成本直接材料直接人工制造费用间接材料间接人工其他制造费用变动成本固定成本混合成本直接成本间接成本可控成本不可控成本相关成本非相关成本按支持决策的类型战略性成本策略性成本经营性成本2.3管理会计的信息分类成本信息：管理会计的分类2.3管理会计的信息分类3.企业管理决策与控制的功能结构企业管理控制的层级结构与环境公司治理战略管理职能管理运营管理业绩管理技术环境企业管理决策的内容投资决策融资决策经营决策3.1企业管理理控制的的层级结结构与环环境公司治理理战略管理理职能管理理运营管理理业绩管理理技术环境境通过权力力制衡实实现利益益平衡审视资源源、决定定目标方方针分解目标标、配置置资源、、控制方方向执行业务务、保证证效率提供动力力、驱动动过程、、评价结结果提高效率率、共享享服务企业的基基本管理理决策管理就是是决策企业的生生存与发发展是企企业管理理当局个个人或集集体连续续不断的的进行正正确决策策的过程程企业的基基本管理理决策包包括：投资决策策经营决策策筹资决策策通过决策策管理企企业的各各个功能能性区域域3.2企业管理理决策的的内容新投资撤回投资资投资基础础折旧影响响价格数量成本（固固定与变变动）股利税后利润利息（纳税调整）

留存收益股东权益长期负债筹资潜力投资经营融资企业系统统：投资资决策新投资撤回投资投资基础折旧影响主要业务务战略证券投资资估价策略选择择资本预算算优先股与与配置收回撤回投资资3.2企业管理理决策的的内容企业系统统：投资资决策（（续）新投资撤回投资投资基础折旧影响主要计量量指标经济计量量净现值内部收益益率折现回收收会计计量量投资利润润率净资产收收益率运用资产产收益率率价值基础础计量经济利润润现金流量量回报现金价值值增殖3.2企业管理理决策的的内容企业系统统：经营营决策主要业务务战略优质产品品与服务务竞争地位位核心能力力资源配置置市场选择择定价策略略成本效益益经营杠杆杆外包／联联盟价格数量成本（固定与变动）税后利润3.2企业管理理决策的的内容企业系统统：经营营决策（（续）价格数量成本（固定与变动）税后利润主要计量量指标营业比率率贡献分析析作业分析析有效性指指标标杆3.2企业管理理决策的的内容企业系统统：筹资资决策主要业务务战略利润分配配向股东支支付股利利向债权人人支付利利息留存再投投资资本结构构目标权益资本本种类表外融资资财务杠杆杆风险收益益权衡股利税后利润利息（纳税调整后）留存收益股东权益

长期债务表外融资潜在融资财务报告告的结构构与管理理决策企业系统统：筹资资决策（（续）股利税后利润利息（纳税调整后）留存收益股东权益

长期债务表外融资潜在融资主要计量量指标每股盈余余每股现金金流量支付的股股利利息保障障程度股东权益益回报率率资本回报报率资产负债债率到期债务务资本成本本股东总汇汇报财务报告告的结构构与管理理决策流动负债债＋长期负债＋股东权益＝负债与净资产产损益表收入减：销销售成本＝毛毛利利减：经经营费用减：营营业利润（（亏损）减：所所得税＝净利润（亏损损）流动资产＋固定资产＋其他资产＝总资产负债与净资产产资产负债表（（时点）资产现金流量表投资经营筹资在所有的资产产投资增加属属于现金运用用；所有的资产投投资现金收回回属于现金来来源。营利性经营属属于现金来源源；亏损性经营消消耗系统现金金会计增记或或减记不影响响现金，他们们对利润的影影响必须加以以调整。赊购与新的融融资（增加负负债和股东权权益）属于现现金来源；现金支付股利利、偿还债务务和资本抽回回属于现金运运用。财务报告一览览表：管理决决策的观点4.企业管理会计计功能与知识识（技能）体体系与管理控制结结构的对应性性公司治理与高高管激励会计计战略管理会计计职能管理会计计运营管理会计计绩效管理会计计面向管理会计计的信息系统统与决策工作的的对应性企业决策与资资源优化配置置管理会计的目目标定位作为资源优化化配置手段的的管理会计方方法与工具4.1与管理控制结结构的对应性性公司治理与高高管激励会计计战略管理会计计职能管理会计计运营管理会计计绩效管理会计计IT与管理会计高管（代理人人）会计：如如何选择代理理人：激励相相容，股票期期权、年薪、、合同定位、竞争战战略与盈利性性管理；投资资中心费用中心、收收入中心；全全面预算管理理成本中心、费费用中心、精精细化财务管管理整体业绩评价价、分部业绩绩评价ERP、OA整合；信息共共享；操作平平台4.2与决策工作的的对应性企业决策与资资源优化配置置管理会计的目目标定位作为资源优化化配置手段的的管理会计方方法与工具企业资源优化化配置的核心心是定价机制制——资本定价、产产品成本定价价、内部转移移定价、关联联交易定价、、人力资源定定价、纳税筹筹划等以战略为导向向，以资源优优化配置为目目标，以价值值创造为归宿宿决策方法与资资源配置手段段——核心工具是全全面预算管理理（合同特性性）环境、组织与管理会计成本及其归集成本性态分析成本计算制度预算控制责任会计差异分析作业管理质量成本／资源约束／职能外包本量利分析短期经营决策长期投资决策跨国问题战略业绩背景基础控制改善决策全球化与战略战略成本奖惩激励功能与知识技技能体系4.3管理会计的功能与知识识（技能）体体系5.企业管理会计计体系的构成成要素与运行行构成要素治理要素战略要素职能要素运营要素绩效要素技术支撑运行体系组织体系权责配置体系系业绩计量与评评价体系运行工具与平平台管理审计5.1企业管理会计计体系的构成成要素前提：使命、、愿景与选定定战略基础：计划整整合环境：组织体体系工具：整合预预算与战略系系统手段：预算管管理体系约束：业绩考考核激励：奖惩体体系保障：支撑体体系协同：系统衔衔接平台：信息技技术2.计划整合战略活动业绩评价与报报告经营计划财务计划战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDrivers业务单位战略略(更新的)战略规划和目目标公司战略(更新的)外部驱动要素素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan产品销售计划信息技术业务计划……人力资源业务计划经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算算损益和资产负负债表预算资本支出预算算产品收入预算算1.使命、愿景与与选定战略情景分析5.1构成要素组织体系实现组织目标标所需的各项项业务、职能能分配及相互互关系各部门在管理理层次上的构构成关系，即即纵向结构开展业务、职职能工作所需需要的内部部部门构成，即即横向结构各层次、部门门在权力和责责任方面的分分工及相互关关系职能结构部门结构层次结构职权结构企业的组织体体系（表现为为组织结构））是实现企业业战略与经营营目标的基础础环境，也是是战略管理得得以实现的载载体。3.组织体系管理控制系统责任体系5.1构成要素3.组织体系将组织管理结构转化为战略控制的责任体系（示意）谁来管管什么如何管结果如何评价投资中心收入中心利润中心标准成本中心酌量成本中心费用中心投资决策收入创造利润赚取标准成本效率酌量成本抑减费用控制项目经济评价销售收入水平销售利润水平投入产出比较酌量成本分类支出分类授权NPV、ROI、EVA产值创收率等销售利润率等投入产出率成本产值率等费用创收率等集团/一级二级/三级二级/三级三级或任务单元各类部门组织结构责任中心体系5.1构成要素行动方案细化化资到源配置置使命愿景战略图目标评价指标目标值行动里程碑负责者资源分配学习内部客户财务长期（3－5年）角度短期（年度）角度“战略领导”“战术管理”4.整合预算与战战略系统5.1构成要素从行动方案到到预算战略战略主题目标指标目标值行动方案分解过程预算4.整合预算与战战略系统5.1构成要素逻辑流程——驱动资源分配配与全面预算算财务维度业务流程维度学习成长维度客户维度使命、价值观远景与战略各种目标、指标与目的平衡计分卡驱动各管理预算各级平衡计分卡全面预算必须支持企业平衡积分卡目的的实现，从而驱动预算程序业务部门以高层目标为基础，开发自己的平衡计分卡4.整合预算与战战略系统5.1构成要素目标与指标环境分析战略决策目标与指标全面预算使命与愿景分析与纠偏战略计划财务客户流程学习成长管理控制系统统跟踪调整与反反馈战略计分卡战略规划系统统经营计分卡评价与奖惩系系统目标与指标任务计分卡实务操作——平衡计分卡、、资源计划与与全面面预算嵌嵌套关关系5.1构成要要素资源驱驱动ABC系统资本预预算经营预预算平衡计分卡行动计划与管理预算战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算算$XXXX4.整合预预算与与战略略系统统驱动预预算编制的的例子子:为行动动方案案提供供资金金保障障计划划5.1构成要要素（摘自自《战略地地图》）5.预算管管理体体系需要引引入时时间维维度，，与战战略阶阶段相相对应应业务预算收入预算项目相关业务预算部门管理费用预算部门办公固定资产预算预计现金流量表预计资产负债表预计损益表业务归口预算部门管理预算其他财务预算经营支出资本支出预算内容与范围5.1构成要要素组织结构业绩系统将管理理预算算转化化为惯惯例预预算形形式6--7约束与与激励励业绩考考评与与奖惩惩需要要整合合，一一定要要有张张力人员的业绩管理流程信息管理与报告组织（责任中心）的业绩管理流程企业战略企业价值业绩指标与目标需要采取的行动标目略略战理管绩绩业营经果果结战略立立方体体5.1构成要要素8支撑体体系支持管管理控控制系系统的有效效运转转支撑体体系包包括：管理制制度支支撑信息技技术支支撑人力资资源支支撑组织文文化支支撑5.1构成要要素如何才才能使使6000个员工工的所所思所所想与与公司司战略略协同同一致致？如如何才才能使使他们们的所所作所所为对对公司司业务务提供供支持持？平平衡计计分卡卡已经经成为为我们们公司司的汇汇报、、计划划和预预算过过程中中的重重要沟沟通工工具。。它使使我们们从一一家官官僚、、独裁裁、只只有上上对下下沟通通、条条块分分割严严重的的公司司转变变为一一家精精简、、全员员参与与、双双向式式沟通通、员员工跨跨部门门合作作的公公司。。——GerryIsom,President&CEOofCIGNAProperty&Casualty集中力力量协同一一致AlignmentFocus组织环环境9衔接与与协同同5.1构成要要素战略与目标设定中长期预测规划目标年度预测年度业务计划目标年度预算目标实际指标执行结果预算目标调整滚动预测预算规划战略计划各项业务规划年度业务计划详细投资计划详细发展计划详细经营计划预算编制预算准备业务量预算收入预算投资计划汇总资本支出预算经营计划说明经营支出预算部门管理预算财务预算预算执行控制、分析报告预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异分析与报告绩效报告预算调整正常预算调整例外预算调整业绩管理绩效考核指标（部门）绩效考核办法与奖惩措施资本支出预算模板经营支出预算模板信息系统支持规划计划预算的审批与下达9衔接与与协同同经营计计划组织环环境生存与与发展展发展与与平衡衡学习与与创新新5.1构成要要素10信息技技术平平台供应商商与客客户评评估、、业绩绩评价价、定定价决决策、、利润润规划划、质质量控控制……5.1构成要要素外部交交易平平台内部管管理平平台信息中中心预算与与绩效效管理理系统统应用用40预算与与绩效效管理理系统统应用用41高效率率地多多维数数据支支持多多视角角预算算编制制模式式,真正业业务财财务一一体化化42预算与与绩效效管理理系统统应用用5.2企业管管理会会计的的运行行体系系企业漏漏斗模模型445.2.2以价值值链为为核心心内部物流生产制造外部物流营销客服客户价值45资源配配置服务保保障风险管管控学习管管理公司价价值链链体系系公司价价值创创造过过程5.2.2以价值值链为为核心心5.2.3以战略略导向向运营营管控控系统统为载载体47用战略略驱动动运营营系统统48应用角角度5.2.3以战略略导向向运营营管控控系统统为载载体49各个子子系统统中装装的是是什么么药？？战略规划战略定位、目标、方针、盈利模式运营指挥经营计划、指标、标准机制运营作业标准指令、行动及结果记录测评反馈标准值、实际结果值、评判机制、运算规则功能支支持5.2.3以战略略导向向运营营管控控系统统为载载体5.2.4管理会会计体体系如如何运运转50战略解读与描述计划、指标机制、标准按标准执行并记录比较与评价战略制定与规划方针反馈机制修订改进优化校正战略战略目标与驱动因素（输出/输入转换）经营绩效目标与指标、机制（输出/输入转换）行动结果与计划标准比较数据（输出/输入转换）差异输入/输出转化情报系系统按标准准监控控执行行并记记录运营指指挥系系统运营作作业系系统测评改改进系系统方针与与目标等等5.2.5如何建建立管管理会会计运运行机机制51WHO（谁）——执行主主体，，包括括：部门岗位人员等等WHAT（运营什什么）——目标要要素，，包括括：从客户户需求求角度度，运运营目目标要要素有有8个方面面：时时间、、质量量、数数量、、成本本、服服务、、柔性性、风风险、、环境境。5W2H的方法----5W5.2.5如何建建立管管理会会计运运行机机制52WHY（为什么么），包包括执行目目标执行依依据（（政策策、制制度、、规范范等））WHEN（什么时时候做做）包括括：起止时时间频率5W2H的方法----5W5.WHERE（什么地地方）执行地地点5.2.5如何建建立管管理会会计运运行机机制53HOW（如何何运行行）——包括：：重要程程度（（该过过程的的重要要性））执行方方式（（人工工/自动化化）启动方方式（（人为为/系统提醒醒/预警）工具/方法执行过程程（流程程）HOWMUCH（需要什什么）——资源要素素，包括括：从资源的的角度，，运营资资源要素素有7个方面：：人、财财、物、、信息、、技术、、设备、、环境条条件。5W2H的方法----2H6.企业管理理会计与与财务高高管人员员的领导导力财务高管管职能的的转变企业财务务高管如如何通过过管理会会计提高高地位和和影响力力管理会计计人才的的培养6.1财务高管管职能的的转变当代企业业经营环环境正面面临着一一场深刻刻的变革革，其基基本特征征是：（（1）信息技技术的迅迅速发展展与广泛泛应用，，以及由由此催生生的“云云计算””与“大大数据””观念的的形成，，构成了了企业组组织生产产制造与与提供服服务的基基本技术术环境；；（2）在激烈烈的竞争争环境下下，导致致企业客客户为中中心的管管理理念念、商业业模式的的变革成成为常态态；（3）以金融融化为特特征、经经济强国国力量转转移为表表征的经经济全球球化，导导致企业业组织的的管理环环境充满满不确定定性，企企业经营营风险和和国际金金融市场场风险的的传递不不仅没有有国界壁壁垒，而而且几乎乎没有时时滞效应应。6.1财务高管管职能的的转变在这一商商业环境境下，企企业组织织对会计计与财务务信息的的关注视视角、利利用程度度与方式式以及运运用领域域与范围围都发生生了深刻刻变化——（1）企业管管理当局局从关注注会计与与财务信信息使用用程序与与方法，，转向更更加关注注财务信信息与业业务流程程、管理理流程、、信息系系统的协协调、整整合，追追求会计计与财务务信息在在管理决决策支持持方面的的作用与与能力。。（2）企业管管理当局局从注重重历史会会计与财财务数据据的分析析，转向向更加面面向市场场、竞争争对手、、产品与与客户盈盈利性、、国际化化、资本本化、流流