企业的绩效考评管理与设计

企业的绩效考评管理主讲人：

目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（第一部分结束）如何进进行简简单的的绩效效考评评简单绩绩效考考评的的优点点：1、考考评周周期短短（每每月1次））；2、员员工不不易对对考评评要素素产生生质疑疑；3、操操作简简单。。如何进进行简简单的的绩效效考评评个人体体会：：在公司司建立立系统统的考考评之之前，，先进进行简简单的的考评评，这这样可可以积积累一一些经经验。。考评的形式比比考评的内容容重要；让员工知道公公司在考评他他，本身就能能促进员工的的工作；考评的结果为为人事部门处处理员工不满满提供了依据据。如何进行简单单的绩效考评评绩效考评的内内容工作总结由于员工的工工作内容相对对比较繁杂，，通过工作总总结可以让管管理者系统的的了解员工的的工作状况和和工作成果，，有助于管理理者对企业管管理和企业活活动进行整体体把握，也有有助于管理者者对员工进行行客观的考评评。如何进行简单单的绩效考评评员工自我评价价员工自我评价价可以让管理理者更加清楚楚地了解员工工真实的想法法，当上级考考评和员工自自评差异过大大时，需要引引起注意。分类考评可以分为岗位位技能、工作作态度和工作作成果三方面面的内容进行行考评。直接上级评语语（附件：月度度考评表）如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题1：员工认为：不不应该对“岗岗位技能”进进行考评。假设有两个员员工做同一件件工作，甲岗岗位技能高，，很轻松就完完成；乙岗位位技能低，花花费了很大的的精力加班加加点才完成。。如果考核岗位位技能，甲的的岗位技能比比乙的岗位技技能高，而工工作结果又相相同，那么甲甲的工作考评评就比乙的工工作考评好，，但是他们对对公司的贡献献又是一样的的。这就产生生了不公平。。如何进行简单单的绩效考评评另外，如果要要对岗位技能能进行客观的的评价，必须须有明确的评评价标准。但但是一旦有评评价标准，就就会让员工将将注意力集中中在技能上，，而不是工作作上，会对工工作产生影响响。另外一些员工工认为：如果果不对岗位技技能进行考评评，则会影响响了技能水平平高的人的工工作积极性和和晋升机会，，不利于挽留留优秀人才。。如何进行简单单的绩效考评评问题分析：考评忽略了考考评导向问题题，是以技能能为导向，还还是以任务为为导向。公司例会讨论论后认为：考考评应该以任任务为导向。。不论岗位技技能如何，只只要按时完成成任务就是合合格；对于岗岗位技能高的的员工，他有有可能会提前前完成任务，，这样他的工工作结果考评评就是良好或或者优秀。解决办法：取消“岗位技技能”项目的的考核。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题2：部门经理认为为：工作态度度的内容不好好掌握。问题分析：经过了解情况况，和与部门门经理讨论后后认为：工作作态度应该包包括以下三方方面内容：1、接受工作作时的工作态态度：是否在接受工工作时及时主主动地提出该该项工作中的的困难，和需需要提供的帮帮助。如何进行简单单的绩效考评评工作进行中的的态度：是主动地推动动工作，还是是在被动地执执行？在遇到自己无无法解决的问问题时，是否否能及时反馈馈？工作结束时的的态度：不论工作成败败，在工作结结束时，是否否能认真地总总结经验和教教训。特别是是在工作失败败时，是否认认真地分析失失败的原因，，并提出改进进建议。解决办法：在办公例会中中讲解如何评评价员工的工工作态度。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题3：当员工工作严严重不合格时时，管理者最最多评价为““较差”，从从来没有评价价过“很差””。当员工的的工作为合格格时，有些管管理者倾向于于评价为“良良好”或“优优秀”。这样样很不利于客客观的评价员员工的工作。。问题分析：处于面子问题题，一般当员员工工作合格格时，员工和和管理者的心心里定位在““良好”，当当管理者对员员工不太满意意时，才评价价为“一般””。如何进行简单单的绩效考评评解决方法：取消“很差””项，承认““良好”即为为“一般”的的事实。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题4：员工认为：不不能光让上级级考评下级，，下级也应该该考评上级。。这样才公平平。问题分析：经过办公例会会讨论，下级级考评上级的的“员工评议议制度”没有有通过。原因因是，管理者者认为，如果果下级考评了了上级，会影影响上级考评评下级的客观观性，上级会会因为下级的的“报复”，，不原客观地地考评下级。。解决方法：维持现有逐级级向上考评的的方式。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题5：员工认为：考考评结果应该该向员工当事事人公开，这这样才能维护护考评的公平平和合理性。。并且只要当当事人认可的的考评成绩才才有效。问题分析：之所以没有公公开考评成绩绩，是因为担担心员工与上上级产生纠纷纷，使上级在在考评时有所所顾忌。根据据公司实际现现状，上级与与下级年龄相相当，而且上上级普遍没有有管理经验，，但是上级普普遍人品较好好，做事公正正。如何进行简单单的绩效考评评经过办公例会会讨论，多数数管理者也同同意进行考评评沟通，并且且使考评成绩绩经当事人认认可。解决方法：修改考评，增增加考评沟通通和当事人签签字。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题6：员工对考评不不满的申诉。。问题分析：对于任何一位位员工的申诉诉，都要认真真对待。不论论最终的结论论如何，申诉诉的程序一定定要公开公正正。解决方法：建立申诉流程程：当事人向向人力资源部部提交申诉报报告，人力资资源部与双方方进行沟通，，了解事情的的前因后果，，向上级提出出解决办法。。一般是召开开当事人的述述职评审会，，由评审会确确定考评结果果。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题7：催交考评表困困难问题分析：当人力资源部部进行向各直直接上级进行行催要的时候候，由于不是是直线领导，，所以比较困困难。解决方法：考评表级级上上报，在每月月10日前交交到主管经理理处，由主管管经理收齐后后，每月15日前交人力力资源部。同同时使主管经经理能够监督督下属部门的的考评情况。。（第二节结束束）如何进行简单单的绩效考评评附件：修改后后的考评表和和考评制度（第二二节结结束））怎样设设计绩绩效考考评文文件绩效考考评文文件的的内容容：绩效考考评制制度/流程程绩效考考评标标准绩效考考评表表步骤：：1、设设计绩绩效考考评标标准（（考什什么））2、设设计绩绩效考考评表表（谁谁来考考）3、制定绩绩效考评制制度/流程程（怎么考考）（以“软件件开发工程程师”为例例）设计绩效考考评标准（（考什么））第1步：软软件工程师师的工作内内容是什么么？（参考岗位位职责、与与软件工程程师沟通））负责软件的的概要设计计、详细设设计、编码码和内部测测试工作。。第2步：工工作的关键键点是什么么？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）1、按时完完成工作任任务最为重重要，如果果不按时完完成任务，，就会造成成其他部门门一系列的的连锁反应应。目前的的现状是，，软件工程程师一般都都要拖工期期；设计绩效考考评标准（（考什么））2、软件工工程师规范范的工作习习惯也很重重要，比如如如果编码码不规范，，就会让别别人阅读起起来很困难难；如果没没有备份源源程序的习习惯，一旦旦计算机出出现问题，，就要从头头返工等等等。3、现在的的软件开发发都不是单单兵作战，，而是一人人负责一个个模块，联联合开发。。所以员工工自身的一一些个性、、品质等也也对整个团团队的协调调有很大的的影响。第3步：每每个关键点点的比重是是多少？（与部门经经理、主管管经理、总总经理等沟沟通）设计绩效考考评标准（（考什么））第1项占50%，第第2项和第第3项各占占25%。。第4步：（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）设计绩效考考评标准（（考什么））2、岗位工工作（工作作习惯）25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度（团队队其他成员员的认可程程度）25%热情度、信信用度、协协助精神、、是否积极极工作、是是否有好的的建议、合合作精神六六项平均分分配设计绩效考考评标准（（考什么））第5步：细细化标准“重要工作作”较难细细化，由考考评人主观观掌握。对“岗位工工作”和““工作态度度”进行了了细化（见见附件）第6步：确确定分值满分180分，其中中“重要工工作”90分，“岗岗位工作””和“工作作态度”各各45分。。设计绩效考考评表（谁谁来考）重要任务-----直直接上级级考评岗位工作-----直接上上级考评工作态度-----员工互互评为了了解员工工对自己的认认识----员工工自评员工互评：《《工作态度互互评表》员工自评：《《技术人员自自评表》直接上级：〈〈技术人员绩绩效考评表〉〉（见附件）制定绩效考评评制度/流程程（怎么考））用制度的形式式将考评固定定下来（见附件）个人体会：1、每个阶段段都要进行充充分的沟通，，经过多次的的修改；2、文件制定定完成后，要要用多种途径径征求意见，，并且要进行行宣讲。制定绩效考评评制度/流程程（怎么考））3、文件制定定完成后，肯肯定还会有很很多遗留的问问题没有解决决，可以在执执行过程中逐逐步解决。（本节结束））如何有效的实实施考评第1步、考评评前的培训培训的具体内内容包括：1、绩效考评评和含义、用用途和目的2、企业各岗岗位绩效考评评的内容3、企业的绩绩效考评制度度4、考评的具具体操作方法法5、考评评语语的撰写方法法6、考评沟通通的方法和技技巧7、考评的误误差类型及其其预防如何有效的实实施考评第2步、考评评的实施绩效考评可以以先从员工自自评开始，然然后进行员工工互评，最后后由上级进行行考评并撰写写考评评语。。上述工作完完成后，人力力资源部门应应该对考评资资料进行审核核，确定无误误后，进入考考评沟通阶段段。如何有效的实实施考评第3步、考评评沟通"考评沟通"一般由考评评人和被考评评人单独进行行，沟通的程程序建议采用用"三明治"法，即开始始先对被考评评人的工作成成绩进行肯定定，然后提出出一些不足（（这时要充分分听取被考评评人的意见，，让其畅所欲欲言。）及改改进意见，最最后再对被考考评人进行一一番鼓励。考评人可以根根据被考评人人自评结果找找出可能产生生争执的项目目，并对相关关内容进行客客观而广泛地地调查，这样样才能有效的的解除争执。。如何有效的实实施考评第4步、考评评结果的统计计和分析绩效考评考评评完毕后，人人力资源部门门应该及时的的对绩效考评评结果进行归归档、整理，，并进行统计计和分析。需需要进行的统统计和分析主主要有：（1）各项结结果占总人数数的比例是多多少？其中优优秀人数比例例和不合格人人数比例各为为多少？（2）不合格格人员的主要要不合格原因因是什么？是是工作态度问问题，还是工工作能力问题题？如何有效的实实施考评（3）是否出出现员工自评评和企业考评评差距过大的的现象？如果果出现，主要要原因是什么么？（4）是否有有明显的考评评误差出现？？如果出现，，是哪种误差差？如何才能能预防？（5）能胜任任工作岗位