供应链管理概述供应链管理

2供应链管理概述2.1供应链管理的概念2.2供应链管理的内涵2.3供应链管理的特点2.4供应链管理的目标2.5供应链管理下的业务外包2.6集成化供应链管理2.1供应链管理的概念一、广义的供应链管理定义广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。二、狭义的供应链管理定义在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。三、第三种供应链管理的定义出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。四、《物流术语》对供应链管理的定义利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。2.2供应链管理的内涵2.2.1供应链管理的基本内涵2.2.2供应链管理思想的体现2.2.3如何理解供应链管理2.2.1供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。2.2.2供应链管理思想的体现一、信息管理二、客户管理三、库存管理四、关系管理五、风险管理一、信息管理在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。

供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。

二、客户管理理在供应链管理理中，客户管管理是供应链链管理的起点点，供应链源源于客户需求求，同时也终终于客户需求求，因此供应应链管理是以以满足客户需需求为核心运运作的。由于客户需求千变变万化，而且且存在个性差差异，因此真实、准准确的客户管管理是企业供供应链管理的的重中之重。。三、库存管理理如果能够实时时地掌握客户户需求变化的的信息，做到到在客户需要要时再组织生生产，那就不不需要持有库库存即以信息息代替了库存存，实现库存存的“虚拟化化”。供应链管理的的一个重要使使命就是利用用先进的信息息技术，收集集供应链各方方以及市场需需求方面的信信息，用实时时、准确的信信息取代实物物库存，减小小需求预测的的误差，从而而降低库存的的持有风险。。四、关系管理理现代供应链管管理理论提供供了提高竞争争优势、降低低交易成本的的有效途径，，这种途径就就是通过协调调供应链各成成员之间的关关系，加强与与合作伙伴的的联系，在协协调的合作关关系的基础上上进行交易，，为供应链的的全局最优化化而努力，从从而有效地降降低供应链整整体的交易成成本，使供应应链各方的利利益获得同步步的增加。五、风险管理理供应链上企业业之间的合作作，会因为信信息不对称、、信息扭曲、、市场不确定定性以及其它它政治、经济济、法律等因因素的变化，，而导致各种种风险的存在在。为了使供应链链上的企业都都能从合作中中获得满意结结果，必须采采取一定的措措施规避供应应链运行中的的风险，如提提高信息透明明度和共享性性、优化合同同模式、建立立监督控制机机制等，尤其其是必须在企企业合作的各各个阶段通过过激励机制的的运行，采用用各种手段实实施激励，以以使供应链企企业之间的合合作更加有效效。如如何理解供应应链管理供应链与传统统的供应系统统的区别：传传统的供应系系统体系是““从采购到销销售”，而供供应链是“从从需求市场到到供应市场””。供应链管理的的概念是一个个观念上的创创新，需要人人们摒弃以往往妄自尊大的的观念。供应链对企业业资源管理的的影响，是一一种资源配置置的创新。供应链上有几几种基本“流流”在流动：：物流、信息息流、资金流流等。供应链应是集集成系统。决定产品最终终竞争力的冰冰山现象产品在最终市市场上的竞争争核心竞争力和和供应链的竞竞争冰山2.3供应链链管理的特点点与传统管理方方法相比较的的特点与物流管理相相比较的特点与传统管理方方法相比较的的特点1、以客户为为中心在供应链管理理中，顾客服服务目标优先先于其他目标标，以顾客满满意为最高目目标。2、跨企业的的贸易伙伴之之间密切合作作、共享利益益和共担风险险在供应链中，，企业不能仅仅仅依靠自己己的资源来参参与市场竞争争，而要通过过与供应链参参与各方进行行跨部门、跨跨职能和跨企企业的合作，，建立共同利利益的合作伙伙伴关系，实实现多赢。3、集成化管管理供应链管理应应用网络技术术和信息技术术，重新组织织和安排业务务流程，实现现集成化管理理。4、供应链管理是是对物流的一一体化管理供应链管理把把从供应商开开始到最终消消费者的物流流活动作为一一个整体进行行统一管理，，始终从整体体和全局上把把握物流的各各项活动，使使整个供应链链的库存水平平最低，实现现供应链整体体物流最优化化。与物流管理相相比较的特点1、供应链管管理的互动特特性物流是以存货货资产作为管管理对象的。。供应链管理是是对存货流动动（包括必要要的停顿）中中的业务过程程进行管理，，它是对关系系的管理，因因此具有互动动的特征。2、供应链管理成成为物流的高高级形态物流是通过操操作功能的整整合形成的，，供应链管理理则是通过渠渠道关系的整整合形成的。。从操作功能的的整合到渠道道关系的整合合，使物流从从战术的层次次提升到战略略高度，所以以，供应链管管理是物流在在逻辑上的延延伸。3、供应链管管理决策的发发展供应链管理决决策在包含运运输决策、选选址决策和库库存决策的物物流管理决策策的基础上，，增加了关系系决策和业务务流程整合决决策，成为更更高形态的决决策模式。4、供应链管理的的协商机制供应链管理通通过在节点企企业之间建立立协商机制，，谋求成员之间间的联合和协协调，减少或消除所所有供应链成成员企业所持持有的缓冲库库存。5、供应链管管理强调组织织外部一体化化供应链管理认认为只有组织织内部的一体体化是远远不不够的，必须考虑在组织内内部和组织之之间不同层次次上相互关联联的技术经济济问题，进行行成本效益权权衡。6、供应链管理对对共同价值的的依赖性供应链管理首首先解决的是是供应链伙伴伴之间信息的的可靠性问题题。如何管理理和分配信息息取决于供应应链成员之间间对业务过程程一体化的共共识程度。供应链管理是是为了在供应应链伙伴间形形成一种相互互信任、相互互依赖、互惠惠互利和共同同发展的价值值观和依赖关关系，而构筑筑的信息化网网络平台。7、供应链管理是是“外源”整整合组织供应链管理是是在自己的““核心业务””基础上，通通过协作的方方式来整合外外部资源以获获得最佳的总总体运营效益益，除了核心心业务以外，，几乎每件事事都可能是““外源的”，，即从公司外外部获得的。。8、供应链管理是是一个动态的的响应系统高度动态的市市场环境要求求企业管理层层能够经常对对供应链的运运营状况实施施规范的监控控和评价，如如果没有实现现预期的管理理目标，就必必须考虑可能能的替代供应应链并做出适适当的应变。。2.4供应链链管理的目标标1、总成本最最低化总成本最低低化目标并并不是指运运输费用或或库存成本本，或其他他任何供应应链物流运运作与管理理活动的成成本最小，，而是整个个供应链运运作与管理理的所有成成本的总和和最低化。。2、客户服服务最优化化供应链管理理的实施目目标之一，，就是通过过上下游企企业协调一一致的运作作，保证达达到客户满满意的服务务水平，吸吸引并保留留客户，最最终实现企企业的价值值最大化。。3、总库存存成本最小小化按照JIT管理思想，，库存是不不确定性的的产物，任任何库存都都是浪费。。因此，在在实现供应应链管理目目标的同时时，要使整整个供应链链的库存控控制在最低低的程度。。4、总周期期时间最短短化供应链之间间的竞争实实质上是时时间竞争，，即必须实实现快速有有效客户反反应，最大大限度地缩缩短从客户户发出订单单到获取满满意交货的的整个供应应链的总时时间周期。。5、物流质质量最优化化达到与保持持物流服务务质量的水水平，也是是供应链管管理的重要要目标。而而这一目标标的实现，，必须从原原材料、零零部件供应应的零缺陷陷开始，直直至供应链链管理全过过程、全方方位质量的的最优化。。分析就传统的管管理思想而而言，上述述目标相互互之间呈现现出互斥性性：客户服务水水平的提高高、总时间间周期的缩缩短、交货货品质的改改善必然以以库存、成成本的增加加为前提，，因而无法法同时达到到最优。只要运用集集成化管理理思想，从从系统的观观点出发，，改进服务务、缩短时时间、提高高品质与减减少库存、、降低成本本是可以兼兼得的。2.5供应应链管理下下的业务外外包2.5.1业务外包包的原因2.5.2业务外包包的问题2.5.3业务外包包的方式2.5.4全球范围围的业务外外包2.5.1业务外包包的原因1、分担风风险可以通过外外向资源配配置分散由由政府、经经济、市场场、财务等等因素产生生的风险。。2、获得加加速重构优优势企业重构需需要花费企企业很多的的时间，并并且获得效效益也要很很长的时间间，而业务务外包是企企业重构的的重要策略略，可以帮帮助企业很很快解决业业务方面的的重构问题题。3、剥离企企业难以管管理或失控控的辅助业业务企业可以将将在内部运运行效率不不高的业务务职能外包包，但是这这种方法并并不能彻底底解决企业业的问题，，相反这些些业务职能能可能在企企业外部变变得更加难难以控制。。4、使用企企业不拥有有的资源如果企业没没有有效完完成业务所所需的资源源（包括所所需现金、、技术、设设备），而而且不能盈盈利时，企企业也会将将业务外包包。5、降低和和控制成本本，节约资资本资金许多外部资资源配置服服务提供者者都拥有能能比本企业业更有效、、更便宜的的完成业务务的技术和和知识。企业可以通通过外向资资源配置避避免在设备备、技术、、研究开发发上的大额额投资。2.5.2业务外包包的问题1、增加企企业责任外外移的可能能性业务外包一一般可以减减少企业对对业务的监监控，但它它同时可能能增加企业业责任外移移的可能性性。企业必必须不断监监控外企业业的行为并并与之建立立稳定长期期的联系。。2、可能影影响企业职职工的稳定定企业职工如如果知道自自己的工作作被外包只只是时间问问题的话，，就可能会会使剩下职职工的职业业道德和业业绩下降。。3、不能正正确选择将将合适的业业务外包许多业务外外包的失败败不仅是因因为忽略了了以上问题题的存在，，同时也是是因为没有有正确地将将合适业务务进行外向向资源配置置。4、未能选选择好合作作伙伴业务外包失失败的另一一个原因是是没有选择择好合作伙伙伴，遇到到不可预知知情况，过过分强调短短期效益。。2.5.3业务外包包的方式1、研发外外包研发外包是是利用外部部资源弥补补自己开发发能力的不不足。即使实现““外包”的的企业，也也应该设有有自己的研研发部门和和保持相当当的研发力力量。因为为外包企业业要保持其其技术优势势，必须具具备持续创创新能力。。2、生产外外包生产外包一一般是企业业将生产环环节安排到到劳动力水水平较低的的国家，以以提高生产产环节的效效率。大企企业业将将自自己己的的资资源源专专注注在在新新产产品品的的开开发发、、设设计计和和销销售售上上，，而而将将生生产产及及生生产产过过程程的的相相关关研研究究““外外包包””给给其其他他的的合合同同生生产产企企业业。。3、、物流流外外包包物流流外外包包不不仅仅仅仅降降低低了了企企业业的的整整体体运运作作成成本本，，更更重重要要的的是是使使买买卖卖过过程程摆摆脱脱了了物物流流过过程程的的束束缚缚，，企企业业摆摆脱脱了了现现存存操操作作模模式式和和操操作作能能力力的的束束缚缚，，使使供供应应链链能能够够在在一一夜夜之之间间提提供供前前所所未未有有的的服服务务。。4、、脑力力资资源源外外包包雇用用外外界界的的人人力力主主要要是是脑脑力力资资源源，，解解决决本本部部门门解解决决不不了了或或解解决决不不好好的的问问题题。。脑力力资资源源外外包包内内容容主主要要有有：：互互联联网网咨咨询询、、信信息息管管理理、、ERP系系统统实实施施应应用用、、管管理理咨咨询询等等。。5、、应用用服服务务外外包包许多多企企业业已已经经普普遍遍将将信信息息系系统统业业务务，，在在规规定定的的服服务务水水平平基基础础上上外外包包给给应应用用服服务务提提供供商商（（ASP）），，由由其其管管理理并并提提供供用用户户所所需需要要的的信信息息服服务务。。全全球球范范围围的的业业务务外外包包在全全球球范范围围内内对对原原材材料料、、零零部部件件的的配配置置正正成成为为企企业业国国际际化化进进程程中中获获得得竞竞争争优优势势的的一一种种重重要要技技术术手手段段。。全球球业业务务外外包包也也有有它它的的复复杂杂性性、、风风险险和和挑挑战战。。国国际际运运输输方方面面可可能能遇遇到到地地区区方方面面的的限限制制，，订订单单和和再再定定货货可可能能遇遇到到配配额额的的限限制制，，汇汇率率变变动动及及货货币币的的不不同同也也会会影影响响付付款款的的正正常常运运作作。。2.6集集成化供供应链管管理2.6.1集成成化供应应链管理理理论模模型集成化供供应链管管理的实实现2.6.1集成成化供应应链管理理理论模模型1、作业业回路由顾客化化需求——集成化化计划——业务流流程重组组—面向向对象过过程控制制组成第第一个控控制回路路2、策略略回路由顾客化化策略——信息共共享—调调整适应应性—创创造性团团队组成成第二个个回路3、性能能评价回回路在作业回回路的每每个作业业形成各各自相应应的作业业性能评评价与提提高回路路集成化供供应链管管理理论论模型调整适应应性—业业务重组组回路中中主要涉涉及供需需合作关关系、战战略伙伴伴关系、、供应链链（重建建）精细细化策略略等问题题。面向对象象的过程程控制——创造性性团队回回路中主主要涉及及面向对对象的集集成化生生产计划划与控制制策略、、基于价价值增值值的多级级库存控控制理论论、资源源约束理理论在供供应链中中的应用用、质量量保证体体系、群群体决策策理论等等。顾客化需需求—顾顾客化策策略回路路中主要要涉及的的内容包包括：满满意策略略与用户户满意评评价理论论、面向向顾客化化的产品品决策理理论研究究、供应应链的柔柔性敏捷捷化策略略等。信息共享享—集成成化计划划回路中中主要涉涉及的内内容包括括：JIT供销一体体化策略略、供应应链的信信息组织织与集成成、并行行化经营营策略。。集成化供供应链管管理的实实现一、实施施供应链链管理要要解决的的若干问问题供应链的的高成本本（大约约占净销销售值的的5%～20%）库存水平平过高（（库存水水平经常常保持在在3～5个月）部门之间间的冲突突目标重构构产品寿命命周期变变短外部竞争争加剧经济发展展的不确确定性增增加价格和汇汇率的影影响用户多样样化需求求，等等等二、实现现几个转转变企业要从从供应链链的整体体出发，，考虑企企业内部部的结构构优化问问题企业要转转变