某咨询：南航战略发展规划中期报告二

1会议日程安排:08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司战略 StefanoSala

主营业务关键成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 讨论

09:40 - 09:50 中间休息

09:50 - 10:40 关键业务流程分析:介绍

PhilippGoedeking

运行控制中心 GunnarKrauss

网络管理 SvenBartels

预算和绩效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 讨论

10:50 - 11:00 中间休息

11:00 - 11:45 组织及企业文化:介绍 PhilippGoedeking

对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企业文化评价 王拓轩11:45 - 11:55 讨论

11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍

PhilippGoedeking

1232内容 页码愿景和使命 5公司总体战略

7主营业务的关键成功因素

12主营业务战略 22关键流程分析 26飞行运行控制管理

26职能战略 37IT 航空安全

组织和文化 48下一步计划 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3管理概要–1南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）十年内成为亚洲前五位的航空公司南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合

跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍4B. 愿景和使命5南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标全面完成组织和资产的融合作为一体化的航空公司稳定成长实现存在协同效应的部门的集中化管理被股东、员工、政府和市场普遍认可设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）强化培训中国赢利能力最强的航空公司可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统最具竞争力的国内和国际航线网络结构集中的业务组合进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列

我们每时每刻铭记的目标在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化6C. 公司总体战略7罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上18寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在如果业务组合降低了公司业务的透明度公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升盈利能力:非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平占用资本:航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger分散了管理资源增加了公司总部决策的复杂性使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突9典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务网络管理销售和营销飞行售后战略和计划行政和支持如维护和修理地勤配餐信息技术培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份大股东小股东协作业务政治投资财务投资影响力象征意义例如CRSs,当地基础设施建设谋求回报或谋求增值与航空业务有实质性的关系如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP10罗兰•贝格建议南航航根据以下路路径来改造现现有的业务组组合政策性和福利利性投资在可能情况下下，高级管理理层应该对投投资的政治性性或社会性进进行明确界定定仅在必要或有有利的情况下下保留财务投资不宜占用大量量航空公司资资本或管理层层的注意力南航可以利用用这类机会应该以投资回报为决策依据和管管理目标不宜直接介入入具体的运营营管理南航业务组合合管理方案A.南航是否有“重要的”即战略性的相相关利害关系系？B.航空公司对这这一业务是否否具有依赖性性？1. 必要时时作为政策性性或福利性投投资保留赢得控制权(如果其与航航空公司间存存在潜在协作作可能)作为财务投资资进行管理4.从航空公司中中剥离C.保留此业务的的利益有多大大？它与航航空公公司间间是否否存在在实质质性的的协同同效应应？1.必必要时时作为为政策策性或或福利利性投投资保保留2.作作为财财务投投资进进行管管理3.从从上市市公司司中剥剥离维持该该业务务，保留控控制权权。对该项项业务务的管管理以以上市市公司司的利利益最最大化化为目目标D.该业务务是否否值得得大力力发展展？将业务务作为为一个个职能能或部部门。在盈利利的前前提下下利用用剩余余的产产能为为第三三方提提供服服务将其作作为一一个部部门或或掌握握的子子公司司进行行管理理(可可能的的话100%持持股)首要要任务务是为为航空空公司司服务务，次要任任务是是获得得第三三方服服务收收入否否否是是是是否注:1)例如管管理控控制，，否决决权等等.Source:RolandBerger11D.主主营营业务务的关关键成成功因因素12预测显显示：：到2009年年，中中国的的航空空客运运市场场将会会保持持高速速增长长，其其中国国内市市场的的预计计增长长速度度最快快来源：：空客客市场场预测测2000-2009年中中国主主要客客运航航线年年平均均增长长率中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国国家家或或地地区区按按收收费费客客公公里里大大小小从从左左到到右右排排列列1389%的的国国内内航航空空客客运运市市场场集集中中在在东东部部沿沿海海地地区区，南南航航大大家家庭庭在在中中国国各各地地区区客客运运市市场场中中都都占占有有主主导导地地位位。。来源源：：南南航航数数据据库库，，罗罗兰兰•贝格格计计算算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%14南航航大大家家庭庭可可以以利利用用其其高高达达72%的的市市场场覆覆盖盖率率优优势势进进一一步步提提高高市市场场份份额额自/至至集集团团覆覆盖盖地区区的的旅旅客客流流量量集团团覆覆盖盖区区域域内内的的旅旅客客流流量量集团团覆覆盖盖区区域域外外的的旅旅客客流流量量[%,定定座座数数据据]2001各各航航空空公公司司集集团团市市场场覆覆盖盖率率航空空公公司司集集团团的的划划分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中中国统计计年鉴,南航航数据库库,罗罗兰•贝格分析析760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里760亿亿收费客客公里15但南航大大家庭在在国际航航线上的的市场份份额却低低于竞争争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析析1)2002年夏季航航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚亚澳门中亚市场份额额39626815312429272116每周可可用客客公里里[百万万]达到地地区100%0%25%75%50%2001年从中中国出出发的的国际际市场场份额额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局局系统航空空公司市场总容量量:10亿零3千千4百万每每周16在2000至2009年的近近十年时间间里，中国国的航空货货运市场预预期将实现现高速的增增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航航空货运市市场的增长长率预测（（年均均增增长长率率2000-2009）注:按按市市场场规规模模的的地地区区/国国家家排排序序(FTKs)17南航航的的全全货货机机业业务务处处于于亏亏损损状状态态––这这主主要要是是受受国国际际至至国国内内航航段段载载运运率率低低的的影影响响货物物载载运运率率深圳-芝加哥2001南航全货机业业务的成本和和收入深圳圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利运力变动成本本飞行变动成本本货物变动成本本[RMBmillion]18进口货运量占占出口货运量量的百分比回程载运率低低是中国航空空货运市场的的一个整体特特征，南航解解决这一问题题的可能性有有限1999年，从中国始始发和运往中中国的货吨公公里数（10亿货吨公里））来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机机38%去程占占回程程的百百分比比去程回程1)2001注释除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因192001年年南航航的利利润主主要来来自国国内跨跨区域域航线线，而而远程程航线线和区区域内内航线线亏损损严重重2001年年南航航利润润分析析来源：：南航航，罗罗兰•贝格分分析毛利16%-34%9%国内跨跨区域域航空空运输输香港1.7亿人人民币币1.7人民民币其它亚亚洲航航线3.5亿国际长长航线线（包括括货机机)13.73亿人人民币币占全公公司营营业收收入的的比例例国内区区域内内610万人人民币币用于抵抵补管管理费费用和和间接接运营营成本本所必必须达达到的的边际际贡献献率20南航大大家庭庭在市市场和和运营营方面面上的的关键键成功功因素素进一步步提高高在人人口稠稠密，，经济济发达达的中中国南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地区的的市场场份额额，特特别是是在北北京和和广州州充分利用南南航大家庭庭72%的的国内市场场覆盖率机机会。集中中于区域间间市场根据市场需需求调整飞飞机机型及及配置：目目前机队的的规模已经经能满足增增长的需要要，而机队队的配置需需要进行重重新评估满足不断增增长的国内内旅游市场场的需求利用规模优优势来缓解解由于旅客客流量季节节性波动带带来的压力力提高航班正正点率来提提高客户满满意度将资源重点点放在几条条关键国际际航线上并并提高市场场份额。捍捍卫南航在在香港和东东南亚市场场上的优势势地位寻找机会来来平衡去程程和回程的的货运量提高货运服服务的市场场知名度和和吸引力12734569821E. 主营营业务战略略22与整合不相相关的业务务战略将集集中关注以以下七个方方面客运业务货运业务总体制定提高国际远程航线利润水平的业务战略评估未来机队组合的方案ABC分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果D提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议E分析737QC业务计划的关键成功因素

G评估不同的战略联盟伙伴F评估南航发展自己航空快递产品的吸引力23整合的工作作将集中于于整合效益益高且整合合难度低的的“黄金流流程”整合优先顺顺序矩阵(初步建建议)整合的利益整合难度

中高中低低高“瘦狗"“黄金流程"“不可能”“容易”“困难”“较高的协同效应”“较低的协同效应”“很少/几乎不存在协同效应”24管理概要––2重新组织运运行控制中中心（流程程单一负责责制）和建立一套完完整清晰的的指导方针针和规章制制度是南航航运行控制管管理所面临临的主要挑挑战。（运运行控制管管理的整合合将在最终终报告中讨讨论）网络规划和和网络调整整的集中管管理不但有有助于加强强南航大家家庭的利润润导向和实实际的赢利利能力。更更重要的是是使南航大大家庭在网网络管理部部门与运行行控制中心心（SOC）、、机组管理部部门和GAMECO的关键界面面管理上更更为有效建立集中的的、予以充充分授权的的网络控制制部门不但但对航线网网络的利润润最大化至至关重要，，而且也为为南航的管管理信息系系统（MIS）奠定了基础础，MIS系统对南航航的联合重重组工作将将起到非常常重要的支支持作用南航的IT系统是非常先进进的，并且且完全有能能力支持未未来的联合合重组工作作。IT协调、IT管理和软软件开发发应进行行集中化化的管理理南航应通通过建立立一个独立的安安全管理理部门，，并辅之以一一种以预防为为主（非非惩诫性性）的安安全文化化来进一步步完善其其安全管管理体系系25关键业务务流程分分析1.飞行运行行控制管管理（SOC））

2.网络和收收益管理理3.预预算和和绩效管管理26飞行运行行控制管管理目前前面临的的主要问问题是缺缺乏有效效的控制制和存在在着多头头管理对航班起起飞前的的72小时内的的运行没没有绝对对控制权权职责划分分不清：：举例-运运行控控制中心心，两个个值班经经理同时时值班-航航班计划划：航班班计划的的临时更更该由运行控制制中心和和运力网网络部共共同承担担-乘乘务员和和A320飞行机组组排班由由运行控控制中心负负责，其其它机型型飞行机机组排班班由飞行部部负责.-飞飞行签派派由运行行控制中中心负责责。但配配载平衡却却由客运运部负责责。-不不正常运运行决策策包括5道程序序航班起飞飞前72小时的运行行控制工工作内容容主要负责责部门机组人员员管理签派动态控制制配载平衡衡处理与空空中交通通管制部部门的关关系维修控制制航班计划划调整不正常运运行管理理运行控制制中心机机组管管理部飞行部运行控制制中心运运行控控制部运行控制制中心运运行控控制部配置平衡衡部（客客运部））运行控制制中心飞行部广州飞机机维修工工程有限限公司总值班经经理室广州飞机机维修工工程有限限公司运行控制制中心，，运行行管理部部12735468运行控制制中心运力网络络处27罗兰•贝格建议引引入流程单单一负责制制并明确运运行控制的的职责划分分主要建议（（只对南航航广州总部部）精简不正常常运行管理理程序（目目前管理层层面过多））对某些航线线的乘务员员定额进行行进一步的的研究由SOC机组组管管理理部部统统一一管管理理休休假假培培训训计计划划(流程程的的单单一一负负责责制制)休假假培培训训计计划划市市场场化化。。减减少少乘乘务务员员在在旺旺季季休休假假时时间间建立立对对乘乘务务人人员员的的中中长长期期规规划划在飞机起起飞前72小时时内，南南航广州州所有与与SOC相关的运运营活动动全部由由SOC实行统一一管理（（流程的的单一负负责制））与运力网网络处共共同制定定清晰的的航班计计划更该该工作流流程只设置一一个值班班经理（（清晰的的职责））28关键流程程分析1.飞行运行行控制管管理2.网网络规规划和收收益管理理3.预算和绩绩效管理理29网络规划划的流程程可以按按照时间间分成以以下几个个阶段标准网络络规划流流程时间工作内容容一年前下两个季季度机队规划划总体网络络结构(如枢纽的的选择和和结构)网络联盟盟季度航班班的编排排飞机轮班班计划航班时刻刻管理为年度销销售预算算提供数数据信息息实施部门门规划部运力网络络部当前季度度短期航班班计划调调整运力网络络部SOC战略网络络规划运营网网络规规划网络调调控网络监监督及及控制制航班离离港后后支持的的其它它流程程收集上上个月月的经经营业业绩数数据航线利利润率率主要营营运指指标提供计计划成成本提供年年度成成本预预算财务部部30控制整整合过过程需需要管管理信信息系系统的的支持持，而而网络络控制制为管管理信信息系系统提提供了了信息息基础础控制整整合的的流程程提高效效率对竞争争对手手作出出反应应降低成成本提高收收益引进创新新性的销售渠道保证运力力的高利利用率控制报告告销售数据据生产情况况客座率（（载运率率）利润率竞争对手手活动应该给出出及时的以客户为为导向的的相关的关键数据据来指导导航空公公司进行行调控对公司管管理更高高的要求求管理层所所必须的的信息管理信息息系统...31在网络规规划和网网络调整整方面的的问题主主要集中中在利润润导向和和部门之之间界面面这两个个方面部门间的的界面与运行控控制部门门（SOC））的界面轮档时间间和过站站时间不够明确确网络规划划部门削削减了正正式的过过站时间间由谁来取取消航班班的职责界定定不明确确与机组管管理部门门的界面面在最终确确定航班班时刻表表之前缺乏协调调会的机机制与GAMECO的界面维修活动动导致经常性的的延误利润导向向网络管理理功能职职责分散散需要大量量的协调调工作枢纽航班班计划难难以实施施缺乏利润润评估在航班时时刻表设设计的阶阶段在可能需需要变更更机型的的情况下下目前的绩绩效管理理体系鼓鼓励提高飞机机利用率率而非提高高利润在客座率率很低的的情况下下仍然照照飞不误误高飞机利利用率导导致了飞飞机准点点率下降降问题区域域32拥有现代化的的信息管管理系统统(PROS5.1)拥有一批批具有良良好的收收益管理理技术和和知识的的员工集中管理理所有的的分(子子)公司司即将要安安装的““客票管管理系统统”能对对收益管管理系统统起到很很好的支支持作用用对分控在在舱位已已关闭情情况下超超订低舱舱位的违违规行为为的惩罚罚措施没没有严格格执行暗扣价以以明扣价价订舱的的违规行行为依然然存在，，导致了了各票价价等级的的价格重重叠。最最新出台台的法律律监管措措施的效效果有待待观察一些销售售部门不不按舱位位的价格格区间来来制定运运价没有得到到销售部部门及时时有力的的信息反反馈销售代理理低舱高高占的违违规行为为依然十十分普遍遍可能的价价格管制制的放松松会带来来更大的的定价的的自由空空间––可以更更好地满满足更多多的旅客客的需求求为了更好好地发挥挥收益管管理的作作用，南南航应该该进一步步提高收收益管理理的地位位南航收益益管理系系统的强强项和弱弱点优势弱点机会威胁33关键流程程分析1.飞行运行行控制管管理2.网网络规规划和收收益管理理3.预算和绩绩效管理理34罗兰·贝贝格建议议南航集集中精力力于解决决决策准准备，项项目立项项和流程程控制方方面的问问题目前南航航已经设设立了用用于评估估投资方方案的财财务评估估标准，，但在过过去的几几年内没没有使用用重新导入入标准的净现值评评估方法法保证项目建议议书的标准化,例如通过过计划部部门来实实施控制制南航的现现状建议由于组织织结构上上的原因因，IT系统的潜潜力未能能很好地地发挥运行控制制中心目目前仅管管理着31架飞飞机机组人员员管理职职责分别别由不同同的部门门承担在建议书书阶段清晰地阐阐述该项项目在组织上需需要具备备的必必要条条件将业务流程程和组织织变革作为整个个项目任任务的一部分由高层提供供实施变革革所需的的支持在项目实实施阶段段，系统统的功能能需要大大量进行行扩充例例如：维维修系统统给用户部门界界定整体的预算责任用特定的文件件来界定用户和和IT部门之间的的关系在项目实施施后没有对对项目结果果进行跟踪踪评估扩大负责项目结结果评估部部门的职责范围35分散的网络络规划功能能导致了对对分/子公公司的绩效效管理体系系始终存在在缺陷始发收入分公司的利利润分公司利润润与收入/成本分配相结结合的方式式描述分/子公司司的业绩是是以分/子子公司基地地始发航班班的总收入入来衡量的的分/子公司司是通过他他们所拥有有的飞机所所产生的利利润来衡量量的分/子公司司的业绩是是通过它们们所拥有飞飞机所产生生的利润来来衡量的收入和成本本在双方共共同运营的的航线上分分配优点鼓励分/子子公司之间间进行合作作简单易用总体上是以以利润为导导向的简单易用鼓励分/子子公司之间间进行合作作总体上是以以利润为导导向的缺点该方法奖励励的是高飞机利用用率而非利利润分子公司之之间会如同同竞争对手一样来竞争争该方法难以以应用需要大量的的协商和谈谈判鼓励分公司司将成本更更多地分摊摊到共享的的航线上去去36职能战略1.IT

2.航空安全37货运系统数据仓库订座系统/定座数据据离港数据人力资源管管理系统航班数据分析系统收益管理系统收益接口管管理系统始发收入管管理系统财务管理系统机务务航航材系系统统技术术资资料料管管理理系系统统收入入结结算算系系统统常旅旅客客系系统统工卡卡/工作作包包/EO结算算数数据据分分析系系统统网上上订订座座系统统电子客客票票系统统办公公自自动动化化平台系统南航IT系统图目前南航的IT系统在中国航航空公司中处处于领先地位位SOC38南航家庭应确确定每一个业业务领域内的的最佳IT系统并在内部部推广中航信–管理或授权使使用的DCS，CRS，ICS，收入结算及财务管理系统已在三家家航空公司普普遍使用一些业务有不不同的系统支支持运行控制系统统(SOC)维修和机务工工程常旅客管理部分流程在南南航已有系统统支持，但在在北航和新航航还没有（如如收益管理））应直接重组多个系统平行行发展及重复复的软件支持持成本高昂应在所有公司司采用最佳系系统把已有的南航航系统向“空空白点”推广广应用系统类别别评估39IT系统协调和软软件开发的理理想管理模式式应是集中化化管理当地化集中化IT协调管理项目管理预算和项目组组合管理战略与系统框框架软件开发为整个新南航航开发集中化化的应用系统统(功能中心)应用支持IT运行行政管理–一般性支持集中化的系系统/硬件件采购资产管理成本管理向当地分销商商采购零配件件当地网络沟通当地的硬件所集中团粒系系统的服务和和支持集中管理硬件件运行职能40在IT部门内内部建建立技技术型型岗位位的职业发发展路路径会会有助助保留留住南南航的的技术术业务务骨干干技术发发展的的推广广应用用需要要专家家目前的的职业业发展展选择择不能能令人人满意意技术人人员职职业发发展路路径有有助于于保留留住专专家人人才专业人人员只只有通过行行政职职位的提升升得到到个人发发展由于工工资结结构问问题，，一些些业务务骨干干纷纷纷离开开南航航对高级专专家来说，，他们们必须须能够够通过提提升得到承承认在收入提提高的同时时，仍仍专注注于从从事专专业工工作IT应用的的重要要性急剧增增长日常职职能日益专业化化，如-SOC-网络规规划-收收益益管理理41G.职能战战略1.IT2.航空安安全42南航应应该充充分利利用现现在的的机遇遇进一一步提提高安安全管管理的的绩效效，使使南航航拥有有世界界级的的安全全管理理体系系南航航航空安安全现现状及及历史史回顾顾资料来来源：：南航航飞行行安全全与技技术部部，罗兰•贝格访访谈南航1997-2001年安安全记记录（（事故故征候候万时时率））在过去去的5年中中南航航对其其航空空安全全管理理进行行了一一系列列改革革全面审审核与与公司司航空空安全全管理理有关关的操操作手手册和训练练大纲纲加强并并改善善了飞飞行员员的模模拟飞飞行训训练但在航航空安安全上上，任任何航航空公公司都都有进进一步步完善善的空空间。。南航还还可以以进一一步改改善其其航空空安全全管理理。这这既是是短期期工作作内容容也是是长期期努力力的目目标航空安安全管管理的的目标标是使南航航成为为国际际安全全先进进航空空企业业?43调查过过程中中罗兰兰•贝贝格也也发现现了南南航在在目前前在航航空安安全工工作上上还存存在一一些问问题南航安安全管管理的的不足足资料来来源：：罗兰•贝格访访谈人力资资源管管理飞行安安全与与技术术部缺缺乏足足够的的人手手来完完成本本职的的工作作；其他一一些业业务领领域,比比如运运行管管理办办公室室的质质量监监控部部门，，也存存在人人员不不足的的问题题，无无法完完全按按章办办事。。组织机机构行安全全部与与飞行行训练练部被被合并并为飞飞行安安全与与技术术部。。这这种组组织结结构违违反了了国际际民航航组织织的规规定南航安安全管管理分分为总总部和和分公公司/子公公司两两级管管理体体制。。这在在一定定程度度上妨妨碍了了总部部全面面掌握握分公公司/子公公司安安全工工作的的情况况由于涉涉及到到个人人利益益或奖奖惩，，对子子公司司安全全运行行的审审核通通常不不能做做到实实事求求是安全文文化注重事事故调调查而而不是是强调调以预预防为为主；；追究个个人责责任而而不探探究系系统可可能存存在的的问题题由于害害怕受受到处处罚，，匿名名举报报制度度得不不到推推广由于于害害怕怕受受到到处处罚罚，，基基层层工工作作人人员员不不能能与与高高层层领领导导就就安安全全问问题题进进行行沟沟通通存在违反反国际民民航组织织有关规规定的风风险这种安全全文化的的形成受受民航总总局管理理的影响响不具挑战战性的安安全工作作目标代码共享享安全评评估结果果与南航进进行代码码共享的的两家航航空公司司都建议议南航设设立独立立的飞行行安全部部。此外，这这两家航航空公司司还在航航空安全全管理上上提出以以下建议议:飞行安全部部直接向南南航最高领领导层汇报报专门成立一一个代码共共享工作小小组，小组组成员必需需既懂业务务又可以熟熟练地用英英语进行沟沟通44南航应该通通过组织结结构,安全全文化以及及工作程序序等三个方方面的变革革来提高安安全管理的的水平和绩绩效公司组织机机构的架设设必须到达明确确的职责划划分和对全全公司安全全公司实施施有效的检检测设计合理的的工作程序序及安全系系统使全公公司在安全全工作上发发挥最大潜潜力安全文化组织机构安全系统及工作程序123南航安全管管理工作改改进措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants积极主动式式的安全管管理需要有有渗透于整整个公司的的安全文化化和观念作作为支撑，，而建立这这种文化和和观念正是是南航的当当务之急45资料来源：：罗兰•贝格分析短期目标建立独立的飞行安全部开始培育新的安全文化中期目标规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间,规范工作程序和手册持续监控操作标准和运行推动全新的安全文化的发展长期目标安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主以预防为主的安全管理文化让全体员工了解公司高层领导的决心安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系南航安全管管理实施计计划罗兰贝格建建议南航尽尽早开始实实施其所有有安全管理理改革的计计划46管理概要––3通过对现有有组织的评评估，并参参考世界先先进的航空空公司组织织设计原则则后我们发发现：在南南航大家庭庭里存在着着的大量多多头管理和和组织层级级过多的问问题，由此此而导致的的职责不清清会对联合合重组的顺顺利实施产产生不利的的影响对于分/子子公司，南南航目前扮扮演着“财财务控制型型”总部的的角色，从从而丧失了了发挥巨大大的协同效效应的机会会。这一问问题的解决决是南航大大家庭实现现联合重组组协同效应应的前提由于南航大家庭成员员目前的组织结构构中成本和和利润的职责支离破碎，，因此很难难建立起整整个公司的的利润导向向企业文化审审计的结果果最终表明明南航、北北航和新疆疆航三家公公司的企业业文化之间间没有本质质上的差异异，所以企企业文化差差异本身不不会成为整整合的障碍碍；但是，，三家公司司所共有的的企业文化化是一种不不能继续支支持企业发发展的落后后和过时的的文化。企企业文化有有可能成为为南航大家家庭发展的的障碍47组织织与与文文化化1.组组织织2.文文化化48南航航现现有有的的组组织织系系统统已已经经难难以以支支持持自自身身发发展展的的需需要要，，而而新新南南航航家家庭庭的的联联合合重重组组将将使使这这一一矛矛盾盾更更加加突突出出南航现有组织织的主要问题题因联合重组而而带来的新挑挑战对分、子公司司实施的松散散型的财务管管理模式无法法发挥巨大的的协同效应潜潜力在组织职能结结构、领导分分工、考核体体系等方面还还没有遵循以以总体利润最最大化为导向向的原则多头管理和管管理层级过多多并存导致流流程效率的进进一步降低北航和新疆航航的许多核心心职能也未实实现集中管理理(如：网网络规划/航航班安排、定定价、运力调调配、销售等等)有待整合的分分、子公司数数量从10个个增加到14个。此外还还包括众多的的营业部和销销售办事处不强调利润最最大化和业绩绩导向的考核核和激励体系系,而且各各体系的侧重重点(收入/成本)各有有不同新南航家庭49南航总部和分分/子公司的的大部分组织织职能的设置置是相同的，，同时分/子子公司享有很很大的自主权权高级管理层分公司和子公公司人劳部政研室副总经理副总经理办公室总务部客运部(销销售/网络)货运部地保部客舱部考核办副总经理飞行安技部飞行部运行办规划发展部财务部总经理，党委委书记总部副总经理副总经理工会主席工会审计部计算机中心飞行安全技术术飞行销售(含网络)地面服务客舱飞机维修航务办公室维修计划财务人事IT党政工团副书记宣传部纪委办公室监察部团委组织部南方航空机务工程部运行控制中心心值班经理室50北航的总体情情况与南航非非常相似，组组织设置也与与南航基本相相同高级管理层分公司和子公公司总部销售和地面服服务客舱安全运行管理理飞行航务飞机维修人事劳资办公室后勤计划部财务党政工团北方航空总经济师副总经理机务工程部飞机维修基地地信息中心人力资源部培训中心办公室后勤保障部企划管理部劳资处副总经理财务部审计处总经理，党委委书记副总经理纪检督察共青团机关单位安全运行管理理沈阳飞行总队队生产运行指挥挥中心朝阳飞行大队队市场部航空销售总公公司(含网络)沈阳空地服务务部副总经理工会主席工会副书记51从组织的角度度来看，新疆疆航副总经理理的人数较少少，也未设立立分/公司子子，与南航和和北航差异较较大总经理，党委委书记总部党委副书记副总经理副总经理安技部运行控制中心心保卫部部机务工工程部部飞机维维护基基地培训中中心信息技技术部部总务部部客舱服服务部部党、政政、工工、团团规划发展部部财务部人力资源部部审计部运行标准部部总经理办公公室飞行部市场营销部部（含网络络）新疆航空52总体来说，，南航大家家庭将包括括三个总部部，九个分分公司/基基地和七个个子公司，，未来集中中管理的范范围大幅度度增加新疆航空北方航空总部24个部门南方航空20个部门24个部门4个国内营营业部,6个海外外办事处9个国内营业业部,13个海海外办事处处20国内营业部部,19个海海外办事处处分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1个基地)2(与航空公司司无关)67(2个航空分分公司)6(2个航空子子公司)1310(5个航空分分公司)8(5个航空子子公司)753南航家庭庭成员在在各项职职能的集集中化程程度上比比较相似似，相比比而言，，南航的的“放权权”程度度最高南方航空空新疆航空空北方航空空机队规划划网络计划划/航班班计划飞行运行行运行控制制中心地面服务务收益管理理无定价销售飞机维修修54职能的多多头领导导形成了了多重的的报告体体系，并并致使组组织的效效率降低低，在组组织层级级过多的的情况下下问题将将更加严严重分公司和子公公司的部门向向当地的最高高管理层汇报报并接受他们们的考核同时，总部的的部门对分公公司和子公司司的相应部门门也给出指导导和要求由于分公司和和子公司的部部门并不由总总部进行考核核，他们不会会对总部相关关部门提出的的要求承担严严格执行的责责任当地地最最高高管管理理层层分公公司司和和子子公公司司的的部部门门汇报报总部部部部门门监督督和和考核核汇报报监督督重叠叠的的汇汇报报体体系系说明明55汉莎莎航航空空公公司司的的组组织织结结构构是是以以流流程程为为导导向向的的，，其其简简单单和和清清晰晰的的汇汇报报线线路路是是一一个个很很好好的的例例子子销售售运营营人力力资资源源/IT产品品和和服服务务网络络管管理理和和营营销销首席席执执行行官官首席席财财务务执行行官官首席席人人力力资源源官官客运运部部飞行行员员和和空空乘乘人人员员的的人人力力资资源源管管理理管管理理地面面服服务务人人力力管管理理IT德国国的的销销售售和和全全球球的的核核心心客客户户管管理理客户管管理/销售售网络管管理市场部部产品管管理客舱地面服服务基地与与枢纽纽航班运运行培训飞行安安全与与质量量管理理运行标标准技术运运营（（维维修等等）精简的的总部部平衡的的权力力以流程程为导导向（但人人力资资源除除外））区域销销售经经理（纽约约，伦伦敦等等）当地的的运行行基地地（慕尼尼黑、、）56在组织织设计计的过过程中中，应应该遵遵循以以下七七项基基本原原则侧重于于对企企业价价值的的优化化目标管管理:(KPI)权力和和责任任的明明确和和匹配配扁平化化的层层级结结构在公司司内部部建立立明确确的客客户-供应商商的关关系组织内内部的的单位位尽可可能地地接近近实际际的市市场使内部部的单单位更更贴近近市场场通过直直接参参照市市场价价格来来明确确各项项服务务的价价格围绕业业务职职能而而不是是围绕绕个人人进行行组织织!123456757现在存存在一一种创创新性性的““冗冗员””解决决方案案。这这种方方案不不但具具有社社会责责任感感而且且对南南航，，广大大员工工和合合作伙伙伴都都有利利。南航就业及职职业资格格培训新新公司(NewCo)人员转移移再雇用提供临时时管理人人员提供临时时服务介绍正式式雇员第三方服服务合作伙伴伴冗员员工转移移到新公公司（NewCo)并在此就就业南航继续续支付这这部分员员工的工工资员工接受受市场紧紧缺技能能的教育育及培训训积极推销销再培训训的员工工及新技技能非常具有有创新性性在中国建建立起企企业社会会责任大大典范完全符合合三方的的利益，，实现了了“三赢赢”经过职业业资格培培训的员员工南航(扩大了了知名度度！)潜在的合合作伙伴伴（迅速速进入中中国）58罗兰•贝格建议南航航应抓住这次次机遇确定潜在合作作伙伴并对其其进行评估业务计划实施罗兰•贝格已经为南南航选择了两两家国际知名名的公司并进进行了初次接接触一家公司已经经表示出浓厚厚的兴趣另外一家公司司也对此十分分感兴趣。罗罗兰•贝格本人正在在与这家公司司的所有者兼兼董事长进行行联系继续扩大候选选合作伙伴的的名单?工作的下一步步根基南航的的授权而定（（组建项目管管理团队，制制定项目目标标，明确项目目的重要阶段段及职责划分分）意向书向理想合作伙伙伴发意向书书合作范围?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以业业务计划为基基础财务及组织上上的实施操作上的实施施59H.组织和文化1.组织2.文化60文化审计表明明三个航空公公司之间没有有明显的文化化差异，但是是文化现状和和

理想的文文化之间存在在的明显差异异说明三个公公司现有文化化都存在明显显弱点CZCJXO业绩导向CJCZXO中国民航业的的国企文化共同的

文化化特征相对独立的文文化特征人情味浓官本位思想强强烈注重面子安全需求强烈烈物质需求程度度高同一性………讲义气开放独立性吃苦耐劳接受受冲冲突突客户户导导向向注重重成成本本决策策科科学学创新新能能力力团队队合合作作包容容性性适应应变变革革开放放性性尊重重个个人人现状状理想想差距距共同同的的价价值值观观与与微微小小的的观观念念差差距距文化化现现状状,理理想想的的文文化化,及及相相互互差差距距61这种种相相似似但但存存在在明明显显缺缺点点的的文文化化形形成成于于以以下下这这些些共共同同且且审审计计结结果果相相似似的的驱驱动动要要素素管理理人人员员能能力力和和潜潜力力(主动动性性，，诚诚信信、、表表率率和和榜榜样样、、创创造造性性方方面面存存在在差差距距））航空空业业(计划划经经济济特特色色明明显显)对整整合合的的担担忧忧(对整整合合中中管管理理人人员员选选拔拔的的公公平平性性、、薪薪酬酬与与业业绩绩挂挂钩钩方方面面、、以以及及打打破破利利益益格格局局方方面面，，沟沟通通方方面面有有担担忧忧)人力力资资源源系系统统(公平平的的薪薪酬酬系系统统、、职职业业发发展展规规划划、、系系统统科科学学的的招招聘聘，，员员工工意意见见调调查查机机制制、、建建设设性性批批评评意意见见方方面面存存在在差差距距)员工工激激励励要要素素(高收收入入、、公公平平薪薪酬酬系系统统、、福福利利、、培培训训机机会会、、职职业业发发展展方方面面存存在在差差距距)公司司蓝蓝图图(希望望公公司司运运力力最最大大，，持持续续盈盈利利、、安安全全领领先先)国营营企企业业