清华燕园企业管理咨询中心－人力资源规划

第五讲

人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心图1人力资源管理模式图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求图3人力资源管理的策略模式表1策略和观念行为的关联图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略图5企业文化分类表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？

人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系

服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：服务务性性功功能能的的人人事事部部门门人事事部部门门被被安安排排为为一一个个幕幕僚僚单单位位，，在在每每个个层层级级中中都都有有人人事事单单位位，，均均由由各各级级直直线线主主管管统统一一指指挥挥监监督督。。这这种种安安排排强强调调人人事事管管理理的的服服务务性性和和咨咨询询性性功功能能。服务性功能的的人事部门控制性功能的的人事部门这种安排是将将每个层级的的人事单位直直接隶属于上上级人事单位位，仅受某种种程度的直线线部门的指挥挥监督，具有有半独立性的的地位。图中中虚线表示不不完全的指挥挥监督权，这这种安排强调调人力资源管管理的控制功功能和人力资资源作业的公公平性和一致致性。控制性功能的的人事部门总经理行生人销产事经经经理理理生厂生人管务产事课课课课战略性人力资资源管理部门门这种安排充分分重视人力资资源的重要性性，基于人力力资源管理的的服务性、咨咨询性和控制制性功能，视视部门本身为为直线管理者者的战略合作作伙伴（StrategicBusinessPartner）），直接影响响企业的表现现和成果，属属于企业最终终竞争实力的的重要来源，，而不是一个个次要的只是是处理文件和和事务性工作作的传统部门门。战略性人力资资源管理部门门2人力资源源管理的专业业系统人力资源管理理的内容通常常由于企业的的大小、专业业分工的深浅浅、高层主管管的认识和企企业经营策略略的不同而有有所差异。一一般来讲，人人力资源的基基本专业工作作可以分为四四个层级：人事文书工作作：这种工作主要要是支援性的的，工作性质质是收集、整整理、保存人人事资料，，以供上级人人事主管或直直线主管决策策的参考。人力资源专业业工作：在人力资源源管理各项作作业中，以专专业知识来解解决特定问题题的工作：如如工资分析师师、培训师等等。这类工作作一般有等级级之分，即按按工作内容、、服务对象的的职位高低和和专业程度加加以分等。人力资源经理理：人力资源经理理一般应是人人力资源管理理的通才，负负责所有人力力资源管理事事务的执行和和协调，解决决员工个别问问题，拟订企企业整体人力力资源政策等等。人力资源副总总经理：这是人力资源源管理人员在在其专业系统统中所能晋升升的最高职位位。这种职位位只有在较大大的企业中设设立。其主要要职责是协调调幕僚和直线线的关系，参参与企业战略略制定，通过过人力资源的的拟定配合企企业的整体战战略，以充分分地利用人力力资源。人力资源作业业的推动人力资源管理理人员不但需需要向其直属属主管提供各各项专业的建建议，说明各各项人力资源源政策和作业业的效果，争争取主管的支支持。同时，，必须向员工工提供有关人人力资源信息息，建立良好好的沟通渠道道。不能因为为一般员工不不了解人力资资源政策的本本意和做法而而保密。因为为只有员工了了解人力资源源作业的影响响，人力资源源管理才会落落实。负责人力资源源规划的单位位人力资源规划划应有健全的的专职单位来来推动，并审审查其计划、、评估其效益益，于必要时时提供技术上上的指导及做做前瞻性规划划。业务单位位的承办人员员较了解实际际情况，应考考虑给予较大大的权责与弹弹性来规划人人力资源。原则上可考虑虑下列几种方方式：（1）由人事部门负负责办理，各各单位与其配配合。（2）由企划部门与与人事部门协协同解决。（3）由各单位组成成任务小组负负责解决。在推行中必须须树立“人人人都是人事主主管”的观念念。各单位必必须通力合作作而不是仅靠靠负责规划单单位推动。人力资源规划划实际释例一、人力评估估人员编制原原则人力规划与人人员编制，针针对各部门共共同性问题分分析与建议的的原则如下：：（一）整体效效益原则：评估标准，以以公司现有人人力、业务量量、功能等现现状的整体效效益为基础。。（二）经济规规模原则：人力力求精简简，避免“冗冗员”或“呆呆人”的发生生，防止竞争争性低及无法法培养专业人人才的弊病。。（三）弹性运运用原则：避免部分科室室由于工作分分工过细，导导致人力重叠叠现象，解决决方案有二：：方案一:打破现行功能能式组织建制制，以专业技技术人才为基基础，成立跨跨部室的机动动组，以统筹筹调派人力，，相互支援，，减少高峰时时期人力不足足问题。方案二:归并工作性质质相同或类似似部室，以免免形成人力重重复的浪费。。（四四））效效率率导导向向原原则则：：1．闲闲置置人人员员的的存存在在，，是是主主管管的的责责任任，，各各级级主主管管应应本本着着经经营营企企业业的的立立场场，，发发挥挥管管理理效效能能，，妥妥善善运运用用人人力力。。2．在在经经常常性性工工作作的的情情况况下下，，主主管管应应以以九九人人做做十十人人的的工工作作精精神神，，充充分分发发挥挥人人力力作作用用；；遇遇有有突突发发、、高高峰峰时时期期状状况况下下，，则则以以现现有有人人力力及及配配合合临临时时人人员员适适时时调调配配及及互互补补。。（五五））整整合合协协调调原原则则：工作作场场所所的的紧紧密密性性，，涉涉及及控控制制幅幅度度大大小小，，管管理理人人数数多多寡寡、、及及沟沟通通协协调调良良否否；；故故同同一一部部室室各各组组，，或或业业务务性性质质相相近近的的部部门门，，办办公公处处所所宜宜规规划划于于同同一一或或相相临临位位置置。。（六六））弹弹性性发发展展原原则则：：为使使人人力力运运用用具具有有灵灵活活与与弹弹性性，，人人员员培培训训应应使使其其具具有有第第二二、、甚甚至至第第三三项项专专长长，，如如各各部部室室行行政政助助理理除除专专职职事事务务性性工工作作之之外外，，也也可可通通过过适适当当评评估估程程序序，，纳纳入入部部室室内内专专业业性性工工作作的的助助理理职职责责，，以以提提升升人人力力品品质质及及其其个个人人发发展展空空间间。。（七七））工工作作简简化化原原则则：：各部部室室应应本本工工作作效效率率化化原原则则，，经经常常检检讨讨作作业业程程序序及及流流程程，，适适时时予予以以修修正正简简化化，，以以淘淘汰汰无无效效作作业业。。（八））名名实实相相符符原原则则：：留职职停停薪薪人人数数，，应应予予适适当当管管制制，，如如人人过过多多，，对对人人力力运运用用及及人人力力交交替替均均有有影影响响，，以以后后应应尽尽量量避避免免采采取取该该措措施施，，造造成成编编制制泛泛滥滥。。（九九））职职衔衔一一致致原原则则：：目前前各各部部室室主主管管职职衔衔不不尽尽相相同同，，为为使使名名称称与与实实质质相相符符，，建建议议各各部部室室主主管管职职衔衔予予以以统统一一，，各各部部室室名名称称亦亦宜宜一一致致.（十十））管管理理提提升升原原则则：：部分分干干部部管管理理能能力力稍稍有有不不足足，，宜宜加加强强领领导导指指导导及及管管理理培培训训，，以以提提升升干干部部素素质质，，加加强强内内部部管管理理，，合合理理分分配配工工作作，，适适时时运运用用人人力力，，发发挥挥团团队队精精神神。。二、实际规划划之程序为期能实际配配合环境及组组织目标，分分别运用各种种统计方法，，先设定总人人数、各部室室（一级单位位人数）、各各组人数（二二级单位人数数）。其次再再根据各组任任务性质等因因素，计算各各组合理管理理者人数以及及利用负荷分分析检视人力力之适质性、、施行程序详详见下列图表表。影响控制幅度度的因素评估尺度1.部属职位位功能是否一一致?(1)完全一一致(2)相当一致致(工作性质,形态的类似似程度)(3)部分一一致(4)一致偏低(5)几乎无无一致性2.部属工作作场所的紧密密性(1)几几乎乎均均同同处处工工作作(2)大大半半时时间间在在同同处处工工作作(3)部部分分时时间间在在同同处处工工作作(4)工工作作处处所所颇颇分分散散(5)工工作作处处所所相相距距甚甚远远,见见面面不不易易.3.部部属属工工作作内内容容的的复复杂杂性性(1)单单纯纯且且重重复复(2)例行工工作偏多(是否多样化化或具有标准准作(3)例行与与非例行业模式)(4)工作富富变化且较无无固定模式(5)极富变变化且复杂4.部属所需需指导与控制制之程(1)极不需需要控制度(部属可自自行处理及决决定(2)须少数数控制事务之程度)(3)需中度度控制(4)需较常常指导与控制制(5)需固定定严密控制5.部属与他他人工作协调调密度(1)及少需需协调(2)协调频频率略低(承办业务是是否需经常与与他(3)协调频频率中等人沟通,取得得共识或了解解后(4)需较常常协调始可顺利执行行?)(5)紧密协协调6.部属规划划范围之复杂杂度(1)及少需需规划之事务务(承办业务需需规划之广度度及(2)规划之之范围窄且不不深深度)(3)规划之之范围及深度度约属中等(4)需需做较广泛且且深入之规划划(5)需规划划之事务甚为为广泛且深入入六项影响SOC的因素,监督指数的的比重不同,如下所示:(1)部属功功能的一致性性:监督指数数为1,2,3,4,5(2)部属工工作位置的紧紧密性:监督督指数为1,2,3,4,5(3)部属工工作内容的复复杂性:监督督指数为2,4,6,8,10(4)部属所所需指导控制制的程度:监监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与与他人工作协协调密度:监监督指数为2,4,6,8,10(6)部属规规划范围及复复杂度:监督督指数为2,4,6,8,10评定某单位在在各项因素上上的得分(即即监督指数得得分)加总后后,再对照下下表,可得出出该单位管理理者的控制幅幅度.监督指数建建议控制幅度度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源规划划中的多元化化晋升策略一、晋升发展的原原则企业良好的的的晋升与发展展制度，应能能奖优汰劣、、兼顾情理及及内外并重，，因此在实务务上操作时，，应掌握下列列原则：（1）以绩效效为导向，意意愿相配合（2）循序伦伦理，例外管管理（3）内升为为主，外聘为为辅（4）多元渠渠道，多种条条件原则之一：以绩效为导向，意愿相配合

有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。原则之二：循循序伦理，，例外管理在健全职位体体系及明确晋晋升规则的前前提下，员工工的晋升应按按照“公开””、“一致””及“秩序””的规范，才才可以避免员员工的抱怨，，因此应坚持持循序晋升的的伦理。然而而过度僵化的的晋升体制，，会形成大材材小用的情况况，导致优秀秀人才难以晋晋升到位。因因此在“客观观绩效”的证证据下，经过过企业内部考考评委员会（（或类似组织织）的讨论，，以“程序控控制”方式，，按照例外管管理的原则，，给予表现优优秀的员工有有越级或提前前晋升的机会会。例如，IBM公司在在员工秩序晋晋升的规定之之外，还设有有IDP(IndividualDevelopmentProgram)这种例外渠渠道提拔优秀秀人员。原则之三：内内升为主，，外聘为辅在晋升的问题题上，忽视企企业原有的人人力资源，一一味追求外聘聘式的“空降降部队”，不不仅会严重挫挫伤现有员工工的积极性和和企业的稳定定性，而且也也会给“空降降人员”带来来人际之间的的纠纷和困扰扰，“空降人人员”对组织织的认同和承承诺往往也是是问题。因此此为配合企业业发展，晋升升与发展机会会应以企业内内部现有员工工为主，不过过在特殊情况况下，必须认认识到由外部部聘任人员的的必要性（1）中基层人人员不足时，，需要外部甄甄聘；（2））企业为开拓拓新业务、新新产品，内部部缺乏人才；；（3）企业业历史悠久，，缺乏革新动动力。由外部部引进开创性性人才，可激激发企业活力力。除上述情情况以外，企原则之之四：：多多元渠渠道，，多种种条件件

金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。其次，就晋升条件来看，也需要多样化。例如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。二、晋晋升发发展的的途径径配合上上述多多元化化晋升升，晋晋升途途径有有下列列数种种方式式：（1））直接接晋升升制（2））水平平历练练制（（Gross-trainingSystem)（3））双轨轨交流流制（（DualSystem)（4））多途途晋升升制（1））直接接晋升升制即每位位员工工按照照其目目前职职位（（例如如班组组长）），可可晋升升其直直属主主管的的职位位（例例如科科长）），而而且需需要对对其直直辖的的下属属职位位（例例如办办事员员）给给予工工作指指导。。这种种方式式的员员工晋晋升路路径明明确，，发展展空间间却相相当有有限，，可以以培养养专家家，但但难以以培养养多能能手和和通才才型的的管理理人员员。（2）水水平历练练制（Gross-trainingSystem)即在员工工晋升直直属主管管职位以以前，必必须在该该“系统统内”（（Intra-System)的各各单位水水平历练练后，才才能晋升升，例如如人事部部的科长长升任主主任之前前需在甄甄选、考考核科、、训练科科等均任任过职（（且要求求任职年年限）后后才有资资格晋升升。至于于更高层层的晋升升，甚至至可要求求“跨系系统”（（inter——System）的历历练，才才可晋升升，如此此可解决决上述直直线制无无法培养养通才的的困境，，对人力力运用亦亦较具弹弹性，可可突破““一个萝萝卜一个个坑”的的保守观观念。为为达此目目的，需需先将企企业区分分成若干干工作系系统及其其所属的的子系统统。（3）双双轨交流流制（DualSystem即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。（4）多多途晋升升制即员工在在工作一一段时间间后，可可往三个个方向发发展，一一是行政政路线，，二是专专案管理理路线（（兼有研研究与管管理工作作），三三是纯粹粹从事研研究工作作。这样样，员工工可按其其性向能能力发展展，企业业也可以以适度配配置，人人力就难难以堵内部晋升升与外部部聘任例1：张张先生10年前前来到A公司时时，只是是一个销销售员；；5年前前晋升为为所在销销售部门门的经理理；3年年前被提提升为主主管销售售的副总总裁；现现在被董董事会聘聘任为企企业的总总裁。例2：李李先生本本科毕业业留在学学校任教教，3年年前被B公司直直接聘为为销售经经理；今今年又被被猎头公公司挖到到C公司司担任总总裁。问题：为什么么A公司司采取内内部提升升制度，，而C公公司采取取外部聘聘任制度度？背后后的用人人策略和和原理有有何不同同？内部晋晋升的的优点点1、张张先生生已在在公司司工作作10年，，企业业对张张先生生相当当了解解。提提拔张张先生生比初初来者者更为为保险险。2、张张先生生对企企业非非常熟熟悉，，对新新岗位位的磨磨和期期短。。特别别在公公司是是一个个独特特的企企业的的情况况下，，一般般外来来者难难以适适应，，提拔拔张先先生的的好处处更为为明显显。3、张张先生生已经经拥有有良好好的客客户关关系，，这是是张先先生拥拥有的的不可可转移移的人人力资资本。。对公公司而而言，，晋升升张先先生，，可以以利用用这些些资源源继续续为公公司服服务。。若外外聘新新人，，可能能需要要重新新进行行建立立关系系的投投资。。内部晋晋升的的优点点4、对对张先先生而而言，，他当当初可可能认认为自自己有有被提提拔的的可能能，才才加倍倍努力力工作作；此此外，，他被被提拔拔，也也为公公司内内其他他员工工树立立了先先例，，激励励基层层员工工努力力工作作。5、员员工的的业绩绩越难难被证证实的的岗位位，内内部提提拔的的优越越性越越大。。因为为观察察是否否有人人被提提拔要要比观观察每每个员员工的的业绩绩要容容易得得多，，企业业兑现现承诺诺的积积极性性比兑兑现业业绩工工资大大得多多。6、内内部提提拔可可以降降低对对权力力有特特殊偏偏好的的员工工的激激励成成本。。因为为内部部提拔拔不仅仅是工工资的的提高高，同同时也也意味味着拥拥有更更大的的权力力。对对于那那些对对权力力比金金钱更更敏感感的人人而言言，内内部提提拔不不仅可可以起起到货货币无无法达达到的的激励励效果果，而而且可可以相相对降降低激激励的的货币币成本本。内部晋晋升的的缺点点1、内内部提提拔一一般根根据的的不是是员工工的绝绝对业业绩，，而是是相对对表现现。如如果一一人得得到提提拔，，其他他人不不动，，其他他人预预期自自己没没有提提拔的的机会会，可可能就就会放放弃努努力。。而且且除了了第一一名和和其他他人有有区别别，第第二名名、第第三名名等，，和其其他人人都没没有区区别。。所以以这种种制度度的优优越性性只能能在业业绩考考核很很难的的组织织中得得到体体现。。2、内内部提提拔受受工作作性质质的制制约。。例如如，一一个优优秀的的劳动动模范范未必必是一一个优优秀的的经理理。所所以，，内部部提拔拔只能能在工工作性性质对对员工工能力力要求求类似似的岗岗位之之间进进行。。内部晋晋升的的缺点点3、内内部提提拔容容易加加剧企企业内内部的的权力力斗争争。例例如，，如果果企业业的总总裁都都由副副总提提升的的话，，就可可能加加剧副副总之之间的的斗争争，特特别是是在能能力差差别不不大的的副总总之间间，他他们可可能会会把更更多的的时间间和精精力用用在表表现个个人能能力，，而不不是用用在互互相合合作上上。如如果从从外部部招聘聘，大大家就就死了了这条条心，，反而而有可可能好好好合合作。。4、内部提提拔具有向向外部市场场传递人才才信息的效效应，使高高能力的人人有积极性性跳槽。5、在某些些能力容易易被观测，，或有较好好的观测指指标的岗位位，外部招招聘的效果果更好。例例如，大学学教授、会会计师、工工程师等。。第六讲：员工招聘与与甄选在人力资源源规划确认认对企业内内外人才的的需求之后后，首先要要根据企业业策略和文文化确定企企业员工的的特征和性性格倾向，，然后在确确定所需人人才的资格格条件和工工作内容。。有了这些些支援性的的背景作业业，就为员员工招聘奠奠定了良好好的基础员工招聘与与甄选的主主要内容员工招聘招聘过程人才甄选预测指标的的有效性雇佣标准的的建立人才甄选的的策略模式式员工能力与与工作要求交换互互动工作报酬与员工激励励企业策略和文化企业的满意意（表现、、企业竞争能力））员工工作满满足（成就就感、认同感）工作与员工工的互动关关系招聘过程招聘规划招聘策略筛选评估招聘规划组织中现有有那些人才？？需要何种人人才来担任工作作？绩效评估组织资料库库培训预测两者是是否能够合作和和有效配合？为保证“空空降部队””与现有人人力的合作，确确定组织需需要何种类类型的外来人才才，如何甄甄选？如何何改变现有人力力的心态？？若不能有效效配合，可导导致人际冲突突、互相独立、、“肥胖症等等问题。工作分析工作分析的的步骤1、了解企业的的策略、目目标以及人人力资源规规划的方向向，以确定企业工作作设定的重重点。2、确定工作作分析的目目标。其作作用是对工工作分析提提出一个主主要方向，，据此可以以确定资料料收集的内内容和工作作分析的方方法、以及及工作分析析的人员。。3、收集背景资资料。对企企业所处产产业、企业业竞争策略略、文化、、组织结构构、职业分分类、现有有工作描述述等因素加加以分析，，以了解工工作的归属属和关系。。4、选择具有代代表性的工工作进行分分析。即对对每个职位位系列或类类别的工作作，找出具具有代表性性的工作进进行分析。。5、确定资料收收集和分析析方法，并并收集相关关资料。6、进行工作描述（JobDescription）），即对选选定的工作作，依据资资料进行文文字描述，，列举主要要工作事项项和特性。。7、进行工作规范（JobSpecification），即即将工作描描述转换为为工作规范范，强调从从事该项工工作应具备备的能力和和技术。招聘规划图图500500名报名250名筛选合格格250200人前来应试试20人录取报道道登报1月后2月后3月后企业不同策策略模式与与员工招聘聘作业的关关系甄选模式1、工作分析析：深入了了解工作内内容的每一一个细目。。2、工作衡量：：认定每个个工作项目目或整体工工作的衡量量标准。3、有了工工作衡量所所产生的标标准和尺度度，对各项项工作内涵涵就有了较较深刻的了了解。4、依据工工作衡量的的标准和尺尺度，推定定要达到相相应的标准准，员工应应具备何种种资格条件件。5、根据资资格条件的的要求，进进一步开展展个人资格格及能力的的衡量。甄选模式图图解经验效度认认定过程同时效度测测定的特点点评估标准和和预测指标标均同时从从现有员工工的资料和和工作上取取得。优点：方便、迅迅速。缺点：现有员工和和应征者存存在差异，，预测指标标的衡量就就可能有偏差。。现有员工工群体一一般差异异较小，，优秀的的晋升到到较高位位，差的或未未录取，，或被解解雇。而而应征者者差异较较大。同时效度度测定预测效度度的特点点预测指标标的分数数是从应应征者取取得，而而不是从从现有员员工加以以测得。。然后企企业根据据其他选选拔标准准录取应应征者。。预测效度度测定预测指标标和绩效效标准的的关系有了预测测指标和和绩效标标准的分分数后，，接下来来就是测测定两者者之间的的关系。。主要包包括关系系的强度度。下图表示示三种不不同的强强度关系系，每个个图中的的星号表表示每一一个预测测指标和和评估标标准的分分数。甲甲图表示示不存在在关系；；乙图表表示虽有有关系，，但不密密切；丙丙图表示示关系密密切、显显著。只只要关系系越密切切，预测测的信度度和效度度就越高高。。关系的强强度（1）关系的强强度（2）关系的强强度（3）预测指标标的有效效性一个预测测指标的的有效性性，是指指采用这这个指标标所能提提高员工工效率的的程度。。例如，，如果一一项工作作中有60%是是有效率率的、合合格的，，目前采采用这项项预测指指标，其其有效性性就在于于使当前前合格员员工的比比率超过过原先的的60%，增加加越多，，则表示示这项指指标越有有效。此此外企业业需要考考虑的是是使用该该项指标标所增加加的成本本，即必必须衡量量效益和和成本。。有三项项主要因因素影响响成本/效益的的比率，，分别是是：效度度系数、、甄选比比率（SelectionRatio））和基本本比率(BaseRate)。。1效度系系数效度系数数是预测测指标和和评估标标准的相相关系数数。效度度越高，，预测指指标的预预测结果果越准确确，所选选的员工工在工作作中越能能有良好好的表现现。2甄选比率率甄选比率率是雇佣佣人数和和应征人人数的比比值。该该数字可可从0到到1。当比值为为0时,表示示所有应应征者都都未录取取；当比比值为1时，表表示应征征者都被被录取。。如果预预测指标标是有效效的，甄甄选比率率越低，，该指标标也就越越能发挥挥甄选预预测的作作用。3基本比比率基本比率率是目前前有效率率员工在在全体员员工中所所占的比比率，其其比值也也是从0到1。。如果企企业在培培训上较较成功，，90%的员工工都是有有效率的的，在这这种情况况下，预预测指标标就很难难提高原原有的比比率。反反之，如如果基本本比率偏偏低，则则表示企企业在甄甄选上尚尚有余地地加以改改进，通通过有效效的预测测指标和和较低的的甄选比比率就可可选出良良好的员员工，在在工作上上有满意意的绩效效。甲基基本本比比率率=30%乙基基本本比比率率=50%丙基基本本比比率率=80%甄选选错错误误录取取标标准准与与成成本本极极小小化化从招招聘聘、、甄甄选选到到安安置置新新进进员员工工都都有有成成本本的的问问题题，，这这些些成成本本的的发发生生由由于于录录取取标标准准的的不不同同而而有有高高低低。。一一般般来来讲讲，，当当提提高高录录取取标标准准时时，，招招聘聘、、甄甄选选和和消消极极甄甄选选错错误误的的成成本本也也相相对对提提高高，，但但培培训训成成本本和和积积极极甄甄选选错错误误的的损损失失相相对对降降低低。。所所以以确确定定一一个个录录取取标标准准应应以以实实际际成成本本和和潜潜在在成成本本的的总总值值最最小小为为目目标标。录取取标标准准与与总总成成本本的的关关系系人才才甄甄选选的的策策略略模模式式招聘聘的的整整体体性性失失误误1、、经经验验陷陷阱阱2、、教教育育程程度度陷陷阱阱3、、聘聘请请““同同类类””陷陷阱阱4、、内内部部人人员员介介绍绍陷陷阱阱面谈谈人人员员易易犯犯的的通通病病1、、不不了了解解应应聘聘人人员员未未来来在在组组织织的的工工作作。。2、、聘聘用用人人员员在在组组织织急急需需人人才才时时的的压压力力。。3、、光光环环效效应应和和对对比比效效应应4、、形形体体语语言言的的影影响响5、、重重视视负负面面资资料料，，过过早早下下判判断断由谁谁来来招招聘聘？？例：：在在年年度度招招聘聘会会上上，，A公公司司派派出出了了以以人人力力资资源源部部门门经经理理为为首首的的招招聘聘队队伍伍；；B公公司司带带头头的的是是一一个个业业务务部部门门的的主主管管。。为防防止止““武武大大郎郎开开店店””和和““任任人人唯唯亲亲””，，到到底底由由谁谁来来组组织织招招聘聘最最合合适适？？在招招聘聘中中需需要要运运用用以以下下原原则则：1、、利利用用文文凭凭等等方方面面的的门门槛槛限限制制招招聘聘者者任任人人唯唯亲亲的的自自由由度度。。2、、坚坚持持中中立立性性原原则则，，使使招招聘聘者者与与被被招招聘聘者者无无利利害害关关系系。。3、、岗岗位位终终身身制制和和整整体体裁裁员员制制可可以以用用来来鼓鼓励励招招到到最最好好的的人人才才。。4、、招招聘聘的的竞竞争争性性和和透透明明度度对对于于政政府府部部门门的的招招聘聘大大有有好好处处。。第七七讲讲：：绩效效评评估估绩效效评评估估是是HRM的的核核心心环环节节，，为为HRM提提供供员员工工晋晋升升、、培培训训、、员员工工专专长长、、工工资资报报酬酬的的基基本本根根据据，，并并具具有有改改善善员员工工工工作作绩绩效效、、态态度度和和能能力力的的作作用用。绩效效评评估估的的主主要要内内容容和和程程序序测量量测量量准准则则测量量方方法法评价价评价价标标准准评价价的的资料料来来源源反馈馈反馈馈的的形式式和和方法法信息息过去去的的表表现现与现实实的的差差距距需改善善的地方绩效评评估的的测量量内容容测量内内容是是绩效效评估估的基基础性性内容容，直直接影影响到到员工工对工工作作的的看法法，代代表企企业对对员工工工作作的期期望。。例如：：企业测测量的的重点点若在在员工工对顾顾客的的服务务行为为（如如微笑笑、热热情招招呼、、态度度等）），则则表示示企业业十分分重视视员工工对顾顾客的的服务务水平平；若若企业业测量量内容容重视视员工工之间间的交交往，，则表表示企企业重重视团团队精精神。。因此此，测测量的的内容容将影影响员员工的的工作作特性性、工工作行行为和和工作作结果果。企业测测量的的准则则1、技术性性准则则指员工工有效效地完完成某某个工工作时时所应应具有有的态态度、、行为为和结结果。。例如如，一一个汽汽车装装配工工人，，每日日是否否准时时出勤勤，对对整个个生产产线有有直接接影响响，因因此缺缺勤次次数和和准时时出勤勤就成成为测测量内内容之之一。。技术术性准准则依依赖工工作分分析，，所以以因工工作而而异。。2、策略性准则则每个企业均均有其独特特的竞争策策略与企业业文化，因因此绩效评评估应测量量和评价与与该方面有有关的行为为和特点；；策略性准准则的重点点是整个企企业，而不不是个别的的工作。3、法律性准准则由于每个个国家有有关HRM的法法规都有有所不同同（例如如歧视问问题），，所以测测量的内内容应考考虑这方方面的因因素，以以免企业业受到法法律诉讼讼。绩效评估估的测量量方法1、相对对标准法法2、绝对对标准法法3、确定目标标法4、直接接指标法法5、全面面评价法法1、相对对标准法法（1）直直接排列列：按次序将将员工的的整体工工作表现现排成一一、二、、三等。。（2）间隔排列列：先选择最最好的员员工排在在榜首，，然后选选择工作作表现最最差的员员工排在在榜尾，，在选择择剩下员员工中表表现最好好的员工工排在榜榜首之下下，再挑挑选剩下下员工中中的最劣劣者排在在榜尾之之上，如如此类推推。（3）配对比较较：将每位员员工与所所有其他他员工逐逐一比较较，如果果某员工工优于其其他员工工的次数数最多，，他就是是最佳的的员工。。如此类类推，根根据优于于其他员员工的次次数去决决定某员员工的排排列次序序。（4）强制分配配法：根据测量量的内容容将员工工排列，，然后按按照预定定的百分分率将员员工分成成等级。。例如，，工作优优异者占占10%，工作作一般者者占40%等。。2、绝对对标准法法绝对标准准法是首首先制定定一个标标准，然然后再比比较员工工是否达达到这个个标准。。与相对对标准法法不同的的是，它它不受其其他接受受评价的的员工表表现的影影响。绝对标准准法1:特征评价价表假设虽然然工作不不同，但但在所有有工作表表现优异异者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奋、、聪明、、反应敏敏捷等。。因此特特征评价价表根据据这些特特征组成成。特征征评价表表一般不不会因工工作而异异，是企企业采用用的统一一评价表表，应用用于所有有的员工工。但评评价的标标准是根根据主观观的决定定，将员员工的各各种特征征评为优优、良、、中、较较差、差差等。绝对标准准法2:行为定向向评价表表在工作分分析的基基础上，，测量的的内容因因工作类类别不同同而不同同，测量量的对象象不是主主观的特特征（例例如聪明明等），，而是客客观的、、可观察察的行为为。行为为定向评评价表由由两部分分组成：：第一部部分列明明所有与与工作有有关的行行为类别别；第二二部分是是在每一一行为类类别下，，列出一一些可观观察的行行为（或或重要事事件），，以便评评价者能能客观地地在每个个行为类类别中，，选择一一项最能能形容某某员工行行为状态态的描述述。3、确定目标法确定目标法包包括目标管理理法与工作标标准法两种。。它们都是针针对工作结果果，而不是针针对工作行为为。确定目标法A:目标管理法目标管理法适适合对管理阶阶层的评价。。可分为三个个阶段：A领导与与下级一起指指定下一年的的具体目标；；B制定完完成目标所需需时间、资源源与最低标准准；C在预定定的时间过后后，领导和下下级共同比较较实际工作结结果和当初预预期的工作目目标，探讨为为何达不到目目标或超过目目标的原因，，然后再制定定新一年的目目标。确定目标法法B:工作标准法法工作标准法法适合操作作性员工。。是企业根根据时间和和动作分析析结果或以以往经验的的积累，制制定标准和和目标（如如所需时间间），以便便指引员工工按指标完完成工作。。工作标准准法适合简简单或重复复性高的工工作。工作作标准的制制定主要以以企业的经经验和研究究为根据，，员工一般般没有参与与的机会。。4、直接指指标法直接指标法法的评价标标准是以诸诸如生产效效率、出勤勤率、顾客客投诉率、、次品率、、销售量等等为根据，，判断员工工在一定时时期的工作作表现。强强调的是有有关工作结结果的标准准，而不是是工作过程程的标准（（如所需时时间）。5、全面评评价法评价者不仅仅局限于上上级、而且且推广到同同事、下级级或顾客。。由于这几几类人对员员工的工作作态度、行行为和结果果有不同的的认识与觉觉察，所以以根据他们们较全面的的参与，通通常可对员员工工作作作出更全面面和公平的的评价。特特别是上下下级建立互互相评价的的关系，双双方能够相相互沟通，，而不是一一方主动，，另一方被被动。企业选择绩绩效评估制制度的根据据绩效评估的的用途：确定评估制制度的重点点是员工的的评价性（（Evaluative）资资料,还是是发展性（（Developmental）资料料。不同的的测量和评评价方法用用在两方面面的用途各各有优劣（（如直接排排列法对评评价性资料料很有用，，但其发展展性功能则则很弱）。。经济考虑：：每种方法在在设计与实实施时所涉涉及的成本本不同（如如直接排列列法或直接接指标法的的成本较低低）。误差考虑：：每种方法在在使用时产产生的误差差不同（下下面讨论评评价制度常常见的误差差）。人际关系考考虑：每种方法对对评价者与与被评价者者的关系有有不同影响响。例如行行为定向评评价表有利利于降低企企业与员工工的冲突和和不信任感感。绩效评估的的信息反馈馈如果绩效评评估的目的的包括改善善员工的工工作特征、、行为和结结果，评估估的结果就就必须让员员工知道。。一些企业业对员工评评估，却不不让员工知知道结果，，仅将评估估结果作为为对员工奖奖惩或晋升升的依据。。这种作法法不能发挥挥绩效评估估的功能性性和支援性性作用，对对员工来讲讲，也是不不公平、不不合理的。。在实实际际中中，，评评价价者者不不知知道道如如何何将将评评价价的的结结果果有有效效地地让让员员工工知知道道，，因因为为员员工工在在反反馈馈过过程程中中很很容容易易产产生生自自我我防防卫卫或或反反抗抗情情绪绪，，以以至至不不但但达达不不到到预预期期的的目目标标，，反反而而影影响响两两者者的的关关系系。。这这于于绩绩效效评评估估本本身身的的困困难难有有关关。。以以下下介介绍绍四四种种常常用用的的反反馈馈方方法法，，以以及及可可能能的的效效果果。。1告诉与与销售法法（TellandSellMethod）让员工知知道评估估的结果果，并希希望员工工接受评评价者对对他们的的检查与与分析，，从而根根据领导导所定的的计划加加以改进进。整个个反馈过过程由评评价者控控制。（（假设所所做的评评估是公公平和正正确的））但由于于员工没没有参与与讨论和和澄清的的机会，，反馈过过程容易易导致以以下后果果：1、引起员工工的自我我防卫；；2、导致沟通通渠道不不畅，难难以形成成真诚的的沟通；；3、影响评估估者与员员工的关关系；4、员工可能能缺乏改改进工作作的主动动性。2告诉与与聆听法法（TellandlistenMethod））即采取双双向沟通通的方式式，先由由评估者者介绍对对员工的的评价结结果，然然后让员员工有机机会对所所做的评评价作出出反应（（同意与与否或其其它感受受等）。。这种方方法要求求评价者者首先必必须善于于聆听，，能够了了解员工工的感受受，并善善于总结结和分析析。3解决问问题法（（problemSolvingMethod）4混合合法（MixedMethod））3解决问问题法：：即通过员员工的参参与讨论论，让员员工发掘掘自己的的问题，，从而与与评价者者一起寻寻求改善善的方案案。（假假设员工工有自我我认识能能力和自自我改进进的动机机）4混合法法：：例如开始始时使用用“告诉诉与销售售法”，，然后转转成“解解决问题题法”，，双方共共同发掘掘解决的的方法。。（此法法一般需需要特别别的技巧巧与培训训）绩效评估估信息的的种类绩效评估估的内在在矛盾1、收集集真实资资料以做出任任免、晋晋升和奖励的的决定2、审判判者角色色1、收集集有利的的资料去争取奖奖励和晋晋升2、保持持自己的的形象1、帮助助员工发发掘个人潜质质和才能能2、帮助助者角色色收集真实实资料以了解个个人长短短处并加以改改善企业员工评价性发展性主要矛盾盾次要矛盾盾第八讲企企业业薪酬制制度1企业角角度：薪酬是是生产成成本的重重要组成成部分，，制造业业的薪酬酬可达到到生产成成本的40%，，服务业业的薪酬酬达到70%。。此外薪薪酬是企企业影响响员工工工作态度度和行为为的重要要途径；；薪酬与与缺勤率率和离职职率有密密切关系系。因此此，薪酬酬从财务务和HRM的角角度来看看，均是是企业的的一项重重要决策策。2员工角角度：薪酬具具有双重重意义：：首先，，它是对对员工所所付出的的时间和和劳动力力的一种种报酬，，反映一一种互利利的交换换关系，，使员工工能应付付生活上上的需要要。其次次，薪酬酬具有象象征性意意义，代代表员工工在企业业受重视视的程度度，（员员工通常常从薪酬酬的多少少判断其其在企业业的重要要性和价价值）即即薪酬影影响员工工的自我我感觉。。所以，，公平原原则是薪薪酬制度度中最重重要的概概念。薪酬的形形式和范范围员工保障障计划有薪假期期员工服务务和优惠惠基本工资资绩效增薪薪奖金生活指指数津津贴间接直接薪酬报酬酬、、奖奖励励系系统行政专专业业薪金金级别别设制制年终终薪薪金金调调整整固定定落实实到到部部门落实实到到个个人浮动动长期报报酬短期期长期期住房房公司司股股票票养老金金报酬酬升降降职职奖励励报酬酬、、奖奖励表彰彰不同同地地区区薪薪金金级级别别薪酬的的公平平原则则1对外外公平平（ExternalEquity））：指指企业业的工工资水水平是是否与与同类类型企企业的的工资资水平平相称称。2对内内公平平（InternalEquity））：指指企业业内各各种不不同工工作类类型之之间的的工资资结构构是否否合理理。3员工工间的的公平平（EmployeeEquity））:指指企企业内内从事事同一一工作作的员员工之之间的的工资资是否否公平平。薪酬制度的的模式薪金水平线线的确定企业在劳动动力市场上上无论采取取何种薪金金水平的方方案，都必必须根据市市场调查的的数据和分分析。由于于在不同产产业和不同同职位中，，劳动市场场的范围也也不相同。。因此在进进行调查之之前，企业业首先要定定义劳动市市场的范围围。一般来来讲，企业业不可能得得到所有工工作类型的的市场资料料，所以企企业必须注注意的是：：企业的竞竞争者是否否包括在调调查样本中中？标准工工作的内容容是否与企企业的同类类工作相同同？薪金水平线线的确定薪金结构对对员工的影影响薪金结构的的形式薪金结构可可分为平坦坦型（FlatStructure）和高峭峭型(SteepStructure)两大大类。平坦型的薪薪金结构的的特点是：薪金层层级少和薪薪金差异小小。比较适适合以平等等为主的企企业文化，，但这种结结构对于员员工晋升的的激励或接接受培训以以获得晋升升的激励较较低。高峭型的薪薪金结构的的特点是：微细地地划分员工工的薪金等等级，员工工的薪金调调整次数频频繁密集，，高层员工工与低层员员工的薪酬酬差距较大大。该种结结构的优点点是提供员员工在晋升升和培训方方面较多的的激励，降降低离职率率。薪金结构举举例总经理部门经理领班总工程师高级工程师师工程师技术人员高级装配员员装配员见习装配员员行政助理秘书文书/打字字员信差管理员工技术员工生产员工文职员工如何决定不不同工作类类型的平均均薪酬和同同一工作类类型中不同同等级的薪薪酬是企业业薪酬制度度中的一个个重点问题题。例如部部门经理与与领班的差差距应多大大？部门经经理与高级级工程师的的薪酬相比比又如何？？企业一般般利用以人人为本的薪薪金制（Person-BasedPaySystem）或或以工作为为本的薪金金制（Job-BasedPaySystem）来来解决上述述问题。以人为本和和以工作为为本的薪金金制工作评价中中的“因素素比较法””与“点数数法”因数比较法法计算工作作价值的步步骤：a确定定值值得得报报酬酬的的因因素素作作为为评评价价标标准准（（如如智智力力需需求求、、体体力力需需求求等等））。。b选择择一一些些标标准准工工作作（（如如文文书书、、建建筑筑工工人人、、工工程程师师））。。c将标标准准工工作作按按次次序序排排列列于于值值得得报报酬酬的的因因素素下下，，如如哪哪件件工工作作更更多多的的需需要要智智力力？？哪哪件件工工作作需需要要智智力力较较少少？？如如此此类类推推。。d将标标准准工工作作的的薪薪金金分分配配在在每每个个值值得得报报酬酬的的因因素素中中。。例例如如在在文文书书的的小小时时薪薪中中，，3元元是是对对智智力力需需求求的的支支付付，，1元元是是对对体体力力需需求求的的支支付付，，1元元是是对对经经验验/技技能能需需求求的的支支付付，，1元元是是对对监监管管需需求求的的支支付付。。e建立立薪薪金金结结构构表表（（如如下下表表））。。f最后后将将非非标标准准工工作作添添入入表表中中（（如如人人事事主主管管）。。因数数比比较较法法点数数法法点数数法法考考虑虑的的三三个个方方面面：：A值值得得报报酬酬的的因因素素B每每个个值值得得报报酬酬因因素素的的重重要要程程度度（（例例如如：：““1””表表示示不不重重要要，，““5””表表示示非非常常重重要要））C值值得报报酬因因素之之间的的相对对价值值（如如智力力比体体力有有更高高的价价值））点数法法的特特点：：与因素素比较较法不不同，，点数数法是是以每每个工工作独独立计计算而而不互互相比比较。。以上表表为例例，点点数法法以下下列方方法评评价人人事主主管的的工作作：a确定值值得报报酬因因素b分析值值得报