模块三供应商战略管理

供应商战略管理——质量总监/经理在战略采购中的角色和作用SupplierStrategicManagement主讲人:王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师

纲要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的重新审视战略采购实务有效优化供应商综合成本与供应商协同改进提升绩效A.课程目的了解零缺陷管理对供应商管理的意义了解供应商战略管理的内涵了解战略采购的整体思路与操作流程了解供应商开发管理的流程了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能建立高效的供应商评价系统了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益B.供应商管理的零缺陷—从概念到内涵“供应伤”管理现状实例

案例背景介绍

集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象………….供应商很难管理！来自企业的抱怨

贴息（有时是贴息后不能及时开具发票）由于设计变更给供应商带来的损失由于计划变更给供应商带来的损失部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明原材料上涨20%面临亏损设计精度有过高现象，使供应商成本增加质量罚款有不合理现象对优质优价的供应商优惠政策不突出与企业共渡难关的供应商没有优惠政策图纸更改有未及时通知现象采购部门有不公正现象…………..来自供应商的委屈思考：作为新上任的你，该怎么办？小组讨论：15分钟什么是该案例的关键问题？如何解决核心问题（员工、客户、供应商……）？您认为什么是预防措施？局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优从零缺陷管理视角的供应商管理内涵“质”与“量”的和谐与对立海湾战争的启示

供应链条上的竞争力从质量管理到质量经营世界是平的观念上的进化有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战略采购精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂·优优化化设设计计（（尽尽可可能能的的零零部部件件标标准准化化、、公公差差设设计计））·战战略略采采购购（（管管干干分分离离，，将将供供应应商商分分级级，，制制定定有有针针对对性性的的采采购购策策略略））·供供应应商商认认证证（（结结合合战战略略采采购购的的分分级级管管理理进进行行质质量量、、成成本本、、交交付付能能力力综综合合评评估估））·供供应应商商动动态态考考核核（（制制定定行行之之有有效效的的供供应应商商激激励励与与约约束束机机制制））·协协同同改改进进（（与与供供应应商商协协同同改改进进））解决决方方案案C.战略略采采购购实实务务战略性采购定义透过过跨跨部部门门行行动动小小组组的的运运作作，，对对不不同同供供应应商商采采取取差异异化化的的策策略略、方方法法、、业业务务流流程程及及决决策策规规则则，，以以期期降降低低公公司司采采购购的的物物料料、、商商品品及及服服务务的的总成成本本；并并经经由由系系统统化化的的流流程程建建立立，，达达到到持持续续改改善善的的目目的的。。战略性采购原理界定定公公司司与与供供应应商商间间相相互互关关系系的的价价值值组组合合基于于对对供供应应商商市市场场及及其其动动态态变变化化深深入入了了解解，，提提出出解解决决方方案案运用用差差异异化化采采购购技技巧巧以以达达到到最最佳佳经经济济效效果果将所所需需变变革革制制度度化化，，以以使使业业绩绩可可以以持持续续不不断断得得到到改改进进从战战略略的的视视角角进进行行系系统统分分析析战略略采采购购流流程程商机机评评估估产品品组组合合供应应商商和和市市场场分分析析采购购策策略略拟拟定定供应应商商认证证战略略实实施施战略略联盟盟管理理成本本分分析析商机机分分析析采购购物物资资价价值值确定定商商业业机机会会和和资资源源需需求求产品品机机会会矩矩阵阵战略略采采购购商商业业计计划划产品品管管理理总成成本本分分析析模模式式采购购行动动小小组组组组建建并并培培训训市场分析分析询价中的的信息提供请请求不同类别物料料采购策略招标书询价分析供应商综合能能力评估报告告合格供应商明录交易文档（如如协议、流程程图、工作范范围等）内部文档（如如，商业案例例，一般计划划等）培训协同改进流程程供应商动态绩绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和和战略性机会会比较历史价格格访谈内部专家家确定目前和新新的供应商设计供应商调查表表并发送给供应应商评估供应商的的反馈资料初步拟订采购购策略与利益相关者者讨论并确定定发展战略制定最终策略略制订招标书发送招标书评估反馈决定供应商入入围名单供应商能力评评估谈判小规模试用实施计划和关关键绩效指标标(KPI)监控草拟合同文本本流程优化执行合同开展培训和沟沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能能与供应商进行行协同改进评估并汇报关关键绩效指标标(KPI)和成本节约情情况资料来源：商机评估产品组合供应商和市场场分析采购策略拟定定供应商认证战略实施战略联盟管理短期利润优先级低优先级高长期利润高高低低$潜在节约成本本实施复杂度产品A产品yB电力机械电子管材产品组合商机机评估目标产品组合合举例产品机会矩阵阵JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000单位供应商B10,000100200商品数量供应商所在在位置供应商绩效效需求预估价格与条件件技术与功能能规格单位实际单位供应商A单位单位厂厂12单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心聚氯乙烯外外包特定数量与与期限公式产品及服务务范围假设合约示例初步选择供供应商案例:拓展全球市市场,全球采购比比重逐年增增加小组讨论（（10分钟）某家电子企企业开始拓拓展全球市市场，全球球的采购比比重逐年增增加，因此此成立了集集中采购组组织。但是很快发发现集中采采购组织和和分散在各各地区工厂厂的分散采采购常常存存在责任不不清的问题题。而且，在过过去三年供供应商合格格清单中，，供应商数数量每年都都在不断增增加。怎么办？背景说明物料管理(MaterialManagement)杠杆高供应风险高低协同管理(co-operationManagement)战略采购管理(PurchasingManagement)一般取得管理(SourcingManagement)瓶颈利润影响商机评估产品组合供应商和市市场分析采购策略拟拟定供应商认证战略实施战略联盟管理采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理全球范围1-3年通用产品

标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性产品（如，劳动用品、杂品等）系统采购成本节约当地已有的供应商1年通用产品标准产品许多杠杆象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈产品（如，特殊产品、特殊委外服务等）关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要时指定供应商2-3家

且依存长期供应

品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.短期弹性作法工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈战略策略性

采购结合确保供应战略产品（如，生产上关键的组件等）应对之道采购策略管管理矩阵用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品杠杆采购——寻求最优成本全球寻求供应源列入第二位的资源政策安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员战略采购——技术合作型与供应商保持紧密关系长期合同实现标准化和技术转让集中于制造过程的质量保证程序低价值的标准化产品高技术含量的低价值产品交易采购——保证高效通过电子系统减少采购成本准时制采购努力减少供应商数目风险采购——保证供应预警系统的安全库存计划在供应商处寄售存货特别强调与供应商保持良好的关系高价值影响低高采购风险采购购商商与与供供应应商商力力量量关关系系对对比比采购商处于优势地位第二象限选择优势供应商进行培育辅导追求持续改善供求双方势均力敌相互依存度较高第一象限（Win-Win）供求双方对彼此无轻重关系极不稳定第三象限灵活策略缩减供应商数量实施集中采购供应商处于优势地位第四象限处理好双方关系发展为情势相当高采购购商商相相对对供供应应商商的的谈谈判判力力量量低高供应应商商相相对对采采购购商商的的谈谈判判力力量量资料料来来源源：：分散散采采购购资料料来来源源：：供应应链链上上各各个个环环节节0.9%0.9%2.5%营销销机机会会成成本本的的节节省省整体体成成本本降降低低潜潜力力3.4%营销销物流流整体体潜潜力力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7协同同改改进进高效效补补货货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管管理7.510.0实行后实行前全面供应链协协作带来的总总成本降低潜潜力+供应链成本的25%=生产商供应商强化供应链总总成本，弱化材料成本本！[销售价的百分分比]全面供应链总总成本职位技能管理职责采购中心总经理采购经理采购人员供应商管理委委员会成员（供应商管理小小组）供应商关系管管理谈判技能合同的法律知知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知知识采购政策和程程序采购流程商务谈判能力力采购交易的最最终用户了解用户需求求了解产品技术术性情况采购流程专业分析能力力总体监督管理理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理理

（基础））战略性计划（（基础）制定成本/收收益目标项目管理最终谈判管理项目的产产品组合确保目标实现现谈判与SCM小组紧密合作作协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析供应商认证供应商管理小组的成员应应具有对所需需的服务和质质量需求技术术性的一致理解，并具有较好的综合分析能力，从而确保该该小组的参与与得到业务人员的认认可组织机构改革革的第一步是是实现战略采采购和操作采采购的分开（（管干分开））战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价价、谈判、数数据维护、解解决冲突、寻寻找新的供应应商)供应市场的研研究和分析制定降低成本本的计划和具具体实施改善采购流程程的计划和实实施制定采购战略略和采购流程程对交货期、成成本、供应商商数量、付款款期等重要指指标负责标准合同的制制定支持新产品开开发需求预测制定物料需求求计划下订单库存管理(指指库存水平)货物的接收支付与生产部门的的协调过程控制组织架构改革革把主要的精力力放在优化供供方的工作上上：优选供应商(ABC供应商)制定差异化的的采购模式(根据不同的的产品和供应应商)降低供应商的的数量与供应商协同同改进与技术开发更更好的协调和和合作采购策略/流流程方案的优优化和监督实实施得到加强强可以有更多的的时间和精力力对供应市场场进行分析和和研究，从而而提高整体采采购的能力与生产部门更更紧密协作更有效地保证证原料的齐套套可以把主要的的精力放在保保证生产和提提高物流效率率上对定货过程的的控制改善物流的计计划战略采购和操操作采购的分分开可以更有有效地配置管管理资源，并并使两项功能能都能得以高高效地发挥操作采购战略采购传统：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现采购购的80/20原则缺乏良好的监监督机制(组组织上的保障障)管理资源得不不到优化配置置生产与采购的的协调难度较较大，容易出出现扯皮现象象供应商优化的的工作无法系系统地开展容易陷入日常常的业务采购与技术开开发的协调容容易出现脱节节配置管理资源源由于重点项目目组的特殊性性，不考虑战战略采购和操操作采购的分分开可采用过渡期期的方案：采采购内部先实实行战略采购购和操作采购购的分开部长/副副部长数据组操作

采购组组质量

工程师师重点

项目组组战略采购组非生产

性···分析员品种

1采采购经理品种

2采采购经理品种N采购经理计划员员业务员员………示例过渡期期目标标方案案计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库管理信息系统产品技术状态BOM表··代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种··的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)示例采购信信息传传递市场分分析的的最根根本工工作就就是资资料分分析及及收集集，唯唯有透透过追追根究究底的的收集集相关关信息息才是是谈判判成功功的制制胜关关键资料收收集及及分析析供应商商过去去价格格资料料供应商商历史史性储储运资资料经济资资料产业资资料与供应应商过过去关关系目前与与过去去价格格的合合理性性供应商商谈判判动机机选择谈谈判方方式拟定明明确转转换策策略谈判准准备最终确确定供供应商商名单单制定成成本降降低策策略商机评评估产品组组合供应商商和市市场分分析采购策策略拟拟定供应商商认证战略实实施战略联盟管理产业动动态供应商商成本本结构构分析析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求求象限限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商商组合合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商商能力力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分分析的的维度度采购组组织可可从如如下方方面来来获取取供应应商名名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志互联网专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业互联网整合供应商突破性科技特殊标准供应商其他机会目前供应商新传统供应商创新供应商供应商商名单单供应商商筛选选流程程潜在供供应商商RFP候选人人通过初初审的的供应应商谈判所有潜潜在供供应商商选定的的供应应商最初的的供应应商选选择RFIRFP现场观观察跟跟踪战略采购方法数量

集中全球性技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建

关系采购

策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品利润的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

（杠杆）策略（战略）非关键性

（一般）瓶颈低高利润影响商机评评估产品组组合供应商商和市市场分分析采购策策略拟拟定供应商商认证战略实实施战略联盟管理通过对对公司司采购购相对对力量量大小小的分分析后后，可可得出出针对对性的的采购购策略略数量

集中全球化技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建

关系采购

策略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼采购策策略创造优优势详细内内容在在E部分展展开描描述商机评评估产品组组合供应商商和市市场分分析采购策策略拟拟定供应商商认证战略实实施战略联盟管理B类产产品根据价价值和和风险险可以以把生生产性性物料料分成成ABC三大类类，四四种类类型的的产品品瓶颈产产品品一般产产品品A类产产品战略产产品品杠杆产产品品C类产产品示例一般产产品品ABC产品分分类商机评评估产品组组合供应商商和市市场分分析采购策策略拟拟定供应商商认证战略实实施战略联盟管理根据战战略采采购策策略实实现差差异化化运作作，并并开始始实施施标准准合同同管理理说明流程步骤适合的的产产品类类型每一单单询价价、谈谈判、、下单单、结结算供应商商的数数量较较多通过多多个供供应商商的价价格比比较降降低价价格和和采购购风险险流程方方案案一一需求分分解解核核算物料需需求求计计划询价价谈判判选择供供应应商商下订订单单运输输结算算部分核核心产产品(A类)瓶颈产产品(B类)流程方方案案三三标准合合同与供应应商签签订1年的的供货货合同同供应商商数量量较少少且稳稳定(1~2家家)通过管管理库库存安安排供供应长期供供货货合合同(如如:1年)供应安安排运输输结算算部分关关键产产品(B类)大部分分C类产品品流程方方案案二二标准合合同与供应应商签签订较较长期期的标标准合合同(3个个月，，半年年或1年)供应商商的数数量较较少，，也比比较稳稳定(1~3家家)物料需需求计计划签订标标准准合合同下订订单单运输输定期结结算算杠杆产产品(A类)部分核核心产产品(A类)部分非非关键键产品品(B类)部分C类产品品1)可可以以通过过战略略联盟盟实现现示例差异化化的采采购流流程标准合同的条款可以根据不同的供应商商而有所不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：

-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议示例通过鉴定较长长期的标准合合同，可以缩缩短内部的采采购流程时间间，从而部分分达到缩短采采购周期的目目的采购流程时间间的缩短流程中存在不不必要的环节节，如：调度度每一笔合同均均需要询价、、谈判、选择择供应商订单的处理程程序比较繁烦烦，需要与供供应商反复签签字确认需求

分解解

核算调度货源确定订单生成订单确认目前未来流程比较精简简订单根据标准准合同的内容容生成，订单单很大程度上上仅充当要货货单的作用订单不需要反反复确认可以缩短采购购周期约12~14天生产计划2~32~372~33~416~20需求

分解解

核算调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~32~34~6示例[天]对C类产品和部分分B类产品管理的的目标是实现现“供应商管管理库存”的的采购模式现状分析需求和计计划根据生产计划划进行发，核核算每一个产产品的需求处理例外事件件短期内的计划划调整下订单/供货货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标(“供供应商管理库库存”)由供应商根据据需求来安排排供货计划根据最高/最最低的库存水水平限制决定定供货安排自动地传送消消耗情况和预预测近期通过传真真或者电子邮邮件，未来能能过Internet每月搜集信用用单据库存属于供应应商，以领用用数量作为支支付/结算的的基础供应商核对发发票提供仓库(以以有竞争力的的价格)给供供应商或供应商提供供仓库供应商管理库库存“供应商管理库库存”实施施方案一：长长期供货标准准合同可以逐逐步实现及时时供货供应商库房生产线“供应商管理库库存”的运作作模式一领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长长期供货标准准合同供应根据最低低、最高库存存的要求和滚滚动生产计划划决定供货计计划和安排生生产库房内的产品品属于供应商商，领料时才才发生购买行行为每个供应商能能获得自己的的库存数据库存由计划员员统一管理实时地根据各各生产线的生生产安排进行行配送避免运输车队队的交叉而导导致的效率率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零库存的目目标“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产线的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产线IIIIII“供应商管理库库存”实施施方案二：长长期供货标准准合同可以逐逐步实现及时时供货(JITJust-In-Time)和零库存的目目标“供应商管理库库存”的运作作模式二详细内容在G部分展开描述述商机评估产品组合供应商和市场场分析采购策略拟定定供应商认证战略实施战略联盟管理D.标准化系统的的重新审视——迈出关关键的一步思考：1.目前如如何进行供应应商IQC评价？2.评价标标准在实施中中有哪些问题题？3.目前的的测量系统可可以信赖吗？？某咨询师H应邀到一五金金加工厂M进行咨询。在在咨询过程中中，M厂的品质经理理W先生提出一个个问题："我我们厂为了控控制加工零件件的弹力，专专门购置了硬硬度计来控制制来料铜片的的硬度。我们们每一卷铜片片来料都经过过了IQC硬度度检检测测，，但但是是在在加加工工过过程程中中还还是是发发现现铜铜片片硬硬度度出出现现问问题题，，我我们们开开始始认认为为可可能能是是一一卷卷中中铜铜片片的的硬硬度度不不均均匀匀造造成成的的，，但但经经我我们们多多次次分分析析，，一一卷卷铜铜片片的的硬硬度度并并没没有有明明显显的的差差异异,"W先生生又又补补充充说说：："不不过过，，铜铜片片硬硬度度异异常常出出现现的的次次数数并并不不多多，，很很难难捕捕捉捉到到出出现现的的规规律律"。。案例分析问题题背背景景案例分析咨询询师师H开始始了了分分析析，，他他先先查查看看了了工工厂厂历历史史异异常常铜铜片片的的一一些些相相关关数数据据，，没没有有发发现现什什么么明明显显的的问问题题。。他他又又要要来来了了IQC的来来料料检检查查记记录录，，当当他他看看了了IQC的来来料料检检查查记记录录，，心心里里就就明明白白了了一一半半了了。。咨咨询询师师H就此此问问题题询询问问了了IQC主管管：："你你们们是是如如何何测测试试铜铜片片的的来来料料硬硬度度的的？？"IQC主管管王王先先生生说说：："我我们们从从每每一一卷卷来来料料中中任任意意的的位位置置剪剪下下一一块块进进行行硬硬度度测测量量，，每每片片测测量量一一次次，，硬硬度度测测量量结结果果如如果果在在我我们们定定的的规规格格内内就就接接受受，，如如果果不不在在规规格格内内我我们们就就再再测测量量两两次次进进行行确确认认，，如如果果合合格格就就接接受受，，不不合合格格就就拒拒收收。。"咨咨询询师师H发现现问问题题的的原原因因正正如如他他看看到到来来料料检检查查记记录录时时感感觉觉的的一一样样。。情况况调调查查咨询询师师H对品品质质经经理理W先生生分分析析了了一一下下问问题题的的原原因因：："铜铜片片的的问问题题正正是是来来源源于于来来料料检检查查上上，，由由于于你你们们对对每每一一个个样样本本只只测测量量一一次次，，所所以以当当测测量量出出现现问问题题时时就就是是很很难难发发现现。。测测量量有有几几种种情情况况：：1，，你你们们测测量量能能够够得得到到正正确确的的结结果果,这这种种情情况况下下不不会会有有什什么么问问题题2，，你你们们的的测测量量不不能能够够得得出出正正确确的的结结果果a,当来来料料是是合合格格的的，，如如果果你你们们的的测测量量结结果果判判定定是是不不合合格格，，你你们们就就会会重重新新确确认认，，这这样样也也能能及及时时发发现现误误判判情情况况.b，，当来来料料不不合合格格，，如如果果测测量量结结果果判判定定是是合合格格，，就就会会发发生生误误判判情情况况。。"H对W经理理说说：："你你们们所所发发生生的的异异常常就就是是b种情情况况造造成成的的。。"品品质质经经理理W先生生听听了了后后一一下下明明白白：："没没错错，，就就是是这这个个问问题题，，以以前前一一直直没没有有注注意意到到，，我我们们每每个个样样本本只只测测量量一一次次是是错错误误的的做做法法，，很很容容易易导导致致误误判判，，正正确确的的做做法法应应该该每每个个样样本本最最少少测测量量3次次以以上上，，这这样样可可以以大大大大减减少少测测量量误误判判的的机机率率。。"案例分析原因因分分析析解决决方方案案案例分析咨询询师师H说：：““没没错错，，这这样样就就可可以以有有效效避避免免类类似似问问题题出出现现。。不不过过，，我我还还有有一一个个更更好好的的控控制制来来料料铜铜片片硬硬度度的的方方案案告告诉诉你你，，””咨咨询询师师H接着说说：““为什什么不不用SPC来控制制质量量关键键点？？如如果按按你们们以前前的记记录表表的方方式记记录数数据，，只要要数据据不超超出规规格就就行了了，就就无法法从数数据中中得到到更多多有效效信息息，对对供应应提供供的铜铜片的的质量量的波波动无无法进进行有有效的的监控控。””咨询师师H系统的的对W先生介介绍了了运用用SPC的方法法：根根据据目前前的情情况我我们可可以选选择SPC控制图图中的的X平均值值与极极差R控制图图。根根据不不同的的供应应商分分别制制作控控制图图，每每份样样本测测量三三次，，当作作一组组数据据。首首先我我们可可以根根据最最近的的30次来来料的的数据据计算算出供供应商商的工工序能能力（（CPK），，如果，，工序序能力力小于于1，，就必必须要要求供供应商商进行行改善善品质质，否否则我我们就就考虑虑更换换新的的供应应商。。解决方方案案例分析如果工工序能能力大大于1.33我我们就就认为为供应应商的的制造造铜片片品质质良好好，可可以选选为长长期供供应商商。然然后我我们通通过连连续的的25组数数据计计算控控制图图的上上下控控制界界线，，X平均值值代表表每一一次来来料的的硬度度，如如果X控制图图出现现超出出控制制界线线或与与控制制图异异常判判定规规则相相符的的情况况，应应及时时进行行分析析，如如果数数据测测量没没有问问题，，则有有可能能供应应商的的产品品品质质与以以前比比较发发生了了变异异，应应及时时通知知供应应商对对来料料进行行改善善，并并要求求供应应商提提供相相应的的原因因分析析，对对策报报告。。R控制图图代表表了三三次测测量的的最小小差异异，如如果R控制图图出现现异常常，表表明测测量系系统有有问题题，应应立即即进行行测量量系统统分析析，找找出原原因，，并进进行改改善。。咨询师师H最后又又提醒醒品质质经理理W先生：：现在用用SPC的控制制线来来取代代以前前的用用规格格来要要求供供应商商，实实际上上要求求是加加严了了，但但又又是合合理的的，因因为SPC是根据据历史史数据据计算算控制制线的的，以以前能能够做做到，，现在在也应应该做做到，，不过过你们们必须须通知知供应应商你你们现现在应应用的的控制制方法法，提提醒供供应商商进行行配合合。2.SPC不仅仅仅是作作图，，最重重要的的是对对图表表上的的异常常点进进行及及时的的分析析，及及时解解决问问题，，否则则SPC会流于于行式式，起起不到到作用用。3.SPC必须在在过程程稳定定,工工序能能力足足够的的情况况下才才可以以用，，否则则SPC无法应应用。。4.必必须注注意培培训，，确保保SPC能被正正确理理解和和运用用。未来改改进建建议案例分析废弃水平(%)20002001晚会时间3212000年4月公司晚会现场工厂的废品率达到年度的降低1.5%总经理给全厂颁奖

仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料总经理讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲！”1234567

过程稳稳定性性原理理案例例过程稳稳定性性原理理案例例经理想收回奖励.3212000年7月连续3个月废品率上升

总经理想要收回他的奖励

不但没有保持已有的成绩,废品率却直线倒退总经理反思：“奖励适得其反。这群人需要加强管理!”200020011234567

废弃水平(%)不再“温和的管理”3212000年11月到11月,废品率上升到2.6%─年度最高点，总经理决定采取措施

召集一次“特别会议”，要一次性并永久性解决这个问题在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总经理走了。员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。所以他们什么也没做。

200020011234567891011

废弃水平(%)过程稳稳定性性原理理案例例总经理断定：

“粗暴的爱产生了奇迹”3212001年6月总经理看到自从去年底以来，废品率降低了。“柳暗花明了！”(记住:实际上从来没采取任何措施来改进系统)

他得出结论:“强硬的管理方式获得成功！”废弃水平(%)20002001123456789101112123456过程稳稳定性性原理理案例例UCLLCL321废弃水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴暴的爱爱”仍仍在演演绎……………过程稳稳定性性原理理案例例总经理理“嗨,我我是是按照照数据据作出出结论论的─我怎么么会错错呢？？”专家“你的的结论论是把把高、、低点点作为为信号号观察察而得得出的的。实实际上上，那那都是是噪声声（偶偶然原原因散散布））。看这数数据，，在工工程中中没有有过明明显的的变化化”管理者下了强硬的管理方式获得成功的结论UCLLCL321废弃水平(%)2000200112345678910111212345678举办晚会管理者想收回奖励.中断温和的管理方式原因分分析过程稳稳定性性原理理案例例局部问问题的的系统统化解解决方方案供应商商管理理原则则一：：基于于事实（（数据据分析析结果果）的管理理供应商商管理理原则则二：：供应应商要要根据据不同同的权重区别管管理供应商商管理理原则则三：：提高高核心心供应应商的的满意度度供应商商管理理原则则四：：不是是材料料成本本越低低越好好，而而是总成本本最优优E.供应商商认证证管理理案例:供应商商实地地考察察计划划某家大大型电电子企企业集集团制制定了了年度度供应应商实实地考考察计计划要要求每季度度对所所有100多家供供应商商进行行实地地考察察这意味味着每每年度度采购购部门门要拜拜访400多次供供应商商采购人人员花花费了了大量量时间间，感感觉力力不从从心背景说说明小组讨讨论（（10分钟））改变传传统的的“合合格供供方””的思思维模模式，，采取取ABC的供应应商认认证管管理方方式传统供方管理思路：“合格供方”供应商认证的管理方式：ABC供方管理特点供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素综合能力评估和比较对供应商进行排序，选择最佳供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制

缺点：供应商的数量无法加以控制供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的供方优点：保证实际供货的是最佳的供方长期的合同可以实施流程得以简化模式：实际供货商合格供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供应市场ABC类供方量化的指标体系综合能力评估和比较供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的供方合适的供方某种条件下合适的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应商商分类类权重重管理理策略略需求申请供应商商认证证管理理流程程部长/

副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购

经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人人员/部门门主要流流程步步骤寻找供应商

(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商综合能力评估表，各部门一起参与调查给供应商打分(汇总综合能力评估结果)供应商商评评估结结果审核审核不(推荐荐供应应商)规格说说明样品审审核报报告是供应商商认证证管理理流程程供应商管理流程与新品开发流程并行进行优点供应商认证管理部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用供应商认证经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(供应商管理部门应负的责任)有利于供方的优化(如：可以降低供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品

开发

流程供应商管理部门的功能原理

样机设计

方案初样正样设计批工艺批批量供应

商初

选/

索取

样品供应商考察、评估和优选关键物料的规格说明或要求样品审核报告供应商商管理理与研研发的的协同同八大因因素拟采取取的评评估方方式各因素素细化化为多多项指指标，，每项项指标标赋予予一定定的分分值和和评分分的标标准供应商商评估估由技技术、、战略略采购购、质质量工工程师师、成成本工工程师师所组组成的的小组组结合合供应应商现现场综综合能能力报报告结结果，，一起起开研研讨会会确定定评估的的结果果为ABC类供方方的确确定评估必必须撰撰写总总结报报告，，与结结果一一起报报主管管领导导审批批，其其结果果再抄抄送技技术、、质量量、生生产部部门公司总总体情情况合作生产物流研发采购生态质量体体系供应商商综合合能力力评估估示例例评价因因素权重细化指指标总体情情况生产制制造研究开开发质量管管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业业绩技术开发手段的先进性性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证证情况质量过程控制质量改进计划划产品质量客户服务供应商综合能能力评估示例例（续）权重和细化指指标评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成成本的可能和和相关的改善善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险··资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务供应商综合能能力评估示例例（续）计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供应商等级划分85~100：A级供应商70~84：：B级供应商55~69：：C级供应商42~54：：D级供应商42分以下，，不予考虑的的供应商供应商的供货货安排每种物料的供供应商一般选选择2~3家家(根据评分分的结果确定定)根据供应商的的等级确定供供货比例如果选择的供供应商分别属属于ABC级供应商，则则供货比例可可按照70~80%：20~30%：0的差异异化比例确定定如果没有A级的的供供应应商商，，则则应应调调整整比比例例结结构构(如如：：50：：30：：20)，，并并通通过过寻寻找找新新的的供供应应商商或或培培养养有有潜潜力力的的供供应应商商来来实实现现差差异异化化管管理理每一一项项得得分分均均需需要要有有足足够够的的数数据据/资资料料加加以以支支撑撑，，并并随随打打分分结结果果一一起起提提交交评分分由由战战略略采采购购经经理理、、质质量量工工程程师师、、成成本本工工程程师师、、研研发发工工程程师师组组成成的的小小组组在在供供应应商商现现场场综综合合能能力力报报告告的的基基础础上上，，以以研研讨讨会会的的形形式式公公开开进进行行对于于不不能能明明确确作作出出评评分分决决定定的的项项(如如：：数数据据不不足足等等)，，由由小小组组讨讨论论后后确确定定，，并并作作补补充充说说明明说明明供应应商商综综合合能能力力评评估估示示例例（（续续））季度和年度提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商级别评出前10位供应商相关人员/部门主要流程步骤部长/副部长组长操作业务经理质量部门战略采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据提交评分报告抄送财务、质量、技术、生产供应应商商绩绩效效动动态态评评估估供应应商商业业绩绩评评估估流流程程供应应商商业业绩绩评评分分卡卡每季季度度对对每每个个供供应应商商打打分分根据据打打分分结结果果对对供供应应商商进进行行评评级级和和数数据据更更新新A级供应应商：：85~100分B级供应应商：：70~84分分C级供应应商：：55~69分分D级供应应商：：42~54分分应取消消的供供应商商：<42分根据评评价结结果奖奖惩供供应商商评出前前10名的的供应应商，，并给给以物物质或或精神神的奖奖励对于表表现欠欠佳的的供应应商，，发出出警告告，并并说明明降级级、取取消等等处罚罚的原原因，，以督督促供供应商商改善善评价制制度成本质量交货服务30303010价格降降低情情况15=(本期期价格格-前前期价价格)/前前期价价格(>5%=15，4%=12，3%=9，，2%=6，1%=3，，<1%=0)付款期期10(60天=10，45天=7，，<30天天=5)供应商商所采采购原原材料料成本本降低低情况况5(>5%=5，，2-4%=3，1-2%=1，，<1%=0)质量体体系证证书10(通过过认证证=10，，没通通过认认证=0产品质质量证证书5(有=5，，无无=0)交货质质量15=无质质量问问题的的接收收次数数/总总接收收次数数(90~100%=15，<90%=0)准时性性15=准准时交交货的的批次次/总总交交货批批次(100%=15，，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交货期期偏差差10=1-实际际交货货期与与合同同交货货期偏偏差总总计/合同同交货货期总总计(1=10，0.9-0.99=5，，<0.9=0)库存准准备5(是=5，，否=0)对客户户投诉诉的反反应速速度2(快=2，，慢=