战略思考与十步法

战略思考与十步法战略规划部2005年7月12日中粮集团2005年中层经理人轮训阅读材料目录战略概论中粮公司战略战略思考十步法战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理起源战略概论：基本概念（１）战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和管理等各个领域的重要概念它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》等已有阐述在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos”和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献”怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定位”战略概论：基本概念（２）解释“战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望”定义战略制定战略实施评估与控制环境分析战略概论：基本概念（３）管理流程公司战略业务战略职能战略（R&D、制造、市场营销、财务、人力资源等）多元化公司责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导方向性、全面性、协同性竞争地位的提高，竞争能力的增强战略分类战略概论：基本概念（４）战略概论：基本概念（５）分析工具PEST（外部）政治/法律的、经济的、社会的、技术的SWOT（内、外部）优势、劣势、机会、威胁五种驱动力（产业环境）竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品波士顿矩阵（业务组合分析）问号、瘦狗、现金牛、明星相对市场份额行业增长高低高低明星现金牛问号瘦狗参考波士顿矩阵（业务组合分析）战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理基本概念公司战略是一一个企业的整整体战略总纲纲，是企业最最高管理层指指导和控制企企业的一切行行为的最高行行动纲领公司战略所涉涉及的问题是是：一家多元化经经营的公司应应该涉足多少少不同的业务务领域，应该该涉足什么样样的业务领域域采取怎样的行行动或策略来来提高各个业业务的联合业业绩寻找恰当的方方式和途径，，建立相关业业务之间的协协同作用，并并将这种协同同作用转化为为公司的竞争争优势确定公司的投投资优先序列列，将公司的的资源导向具具有吸引力的的业务单元公司战略：基本概念（（１）公司总部存在的战略性理由是什么？（公司总部如何为业务单元增加价值？）公司总部对子公司的控制方式是否合适？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？公司战略要回答的问题公司战略：基本概念（（２）公司总部业务单元分支机构职能部室公司总部：位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理部门称为公司总部公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略公司战略：基本概念（（３）公司战略：战略决策为什么做？给给谁做？（使使命）哪些做？哪些些不做？（行行业战略）在哪里做？（（地域战略））做多大？做多多快？（财务务战略）用什么组织方方式做？谁管管谁？（组织织战略）用什么人来做做？（人力资资源战略）……战略决策公司战略核心心多元化的公司司：创造价值值还是减损价价值公司总部存在在的最根本理理由就是可以以增加价值。。但是，如果果管理不好，，就会减损价价值增加价值减损价值任命有能力的管理者培养创新精神（培训/学习）业绩评估、考核降低风险资金支持效率/影响投资和能力建设机构臃肿，人浮于事，效率低下决策缓慢，贻误商机战略不清晰，目标不明确投资失误官僚主义任人唯亲费用公司战略：多元化战略略（1）公司战略：多元化战略略（2）行业战略作为多元化的的公司，公司司战略首先要要解决的问题题是：公司应该涉及及什么样的行行业公司的多元化化相对比较宽宽，涉及好几几个行业，还还是相对比较较窄，只涉及及少数几个行行业行业选择的风风险行业选择的标标准、原则熟悉的行业行业协同性市场规模国家产业政策增长性回报率竞争性社会效应公司战略：多元化战略略（3）多元化战略两类多元化战战略：同心多多元化与离心心多元化同心（相关））多元化：寻求融合，，即两种或两两种以上业务务一起运营产产生的利润大大于其各自运运营时产生的的利润之和离心（不相关关）多元化：：主要考虑降低低风险，鸡蛋蛋不放在一个个篮子里公司战略：多元化战略略（4）协同效应协同效应通常常被认为是公公司总部存在在的理由。公公司总部应该该称为协同效效应的组织者者。通过适当的方方式，建立相相关业务之间间的协同作用用，创造更多多的价值并将将这种协同作作用转化为公公司的竞争优优势。销售渠道统一的品牌共享技巧、能能力仓储运输管理采购公司战略：多元化战略略（5.1））相关多元化纵向一体化：：包括在价值体体系内的后向向一体化或前前向一体化后向一体化：：公司活动延延伸到现有业业务的输入物物质中（原料料、设备………）前向一体化：：公司活动延延伸到现有业业务的输出物物质中（销售售、运输、售售后服务………）横向一体化：：将公司活动延延伸至与公司司现有活动有有竞争性或互互补性的活动动中相关多元化制造型企业竞争性产品互补性产品副产品分销渠道运输营销信息维修和服务原材料制造零部件制造机械设备制造造产品/流程研研究/设计原材料供应零部件供应机械设备供应应融资运输后向一体化横向一体化前向一体化公司战略：多元化战略略（5.2））战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理职能战略职能战略是为为贯彻、实施施和支持公司司战略与竞争争战略而在企企业特定的职职能管理领域域制定的战略略。职能战略略的重点是提提高企业资源源的利用效率率，使企业资资源的利用效效率最大化行业战略地域战略组织战略人力资源战略财务战略营销战略信息战略R&D战略战略概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理业务单元竞争争战略业务单单元战战略又又称为为竞争争战略略业务单单元战战略的的核心心是在选定定的行行业或或市场场中如如何形形成竞竞争优优势竞争优优势是是否具具有持持续性性介绍绍业务单单元竞竞争战战略对业务务所在在行业业、宏宏观环环境以以及其其他相相关领领域中中的变变化做做出积积极反反应制定恰恰当的的竞争争行动动方案案和市市场经经营策策略，，以获获取持持久的的竞争争优势势建立有有竞争争力价价值的的公司司能力力协调和和统一一职能能部门门的战战略行行动主要内内容业务单单元竞竞争战战略成为一一家行行业中中的低低成本本生产产商（（进而而获取取成本本竞争争优势势）追求建建立于于下列列各因因素之之上的的差别别化：：质量量、性性能、、服务务、款款式、、领先先技术术、超超值服服务集中于于某一一狭窄窄的小小块市市场，，通过过服务务某一一小客客户群群而赢赢得竞竞争优优势三种常常见的的竞争争战略略业务单单元竞竞争战战略：：关注注与思思考相似的的运营营活动动能比比竞争争对手手做得得更好好运营效效益运营活活动或或实施施方式式有别别于竞竞争对对手基于产产品或或服务务的定定位基于需需求的的定位位基于接接触途途径的的定位位战略定定位战略取取舍没有取取舍，，就没没有选选择的的必要要，没没有选选择，，也就就没有有制定定略的必必要战略配配称是创造造竞争争优势势最核核心的的因素素，关关心的的是如如何将将活动动有机机地组合合起来来业务单单元竞竞争战战略：：关注与与思考考竞争战战略讨讨论的的是如如何界界定独独特的的定位位、如如何做做出明明确的的取舍舍、如如何加加强各各项活活动之之间的的配称称性。。战略概概论基本概念公司战略职能战略业务单元竞争战略战略管理公司战战略制制定是是一项项个人人事情情还是是一项项集体体任务务？战略的的执行行者就就是战战略的的制定定者？？战略是是预先先性的的，又又是反反应性性的。。战略略是一一种组组合规划出出来的的战略略（或预预谋战战略））针对变变化环环境的的适应性性反应应实际战战略战略略管管理理中中应应注注意意的的几几个个问问题题战略略管管理理中中应应注注意意的的几几个个问问题题战略略管管理理是是一一个个过过程程，，而而不不是是一一个个事事件件战略略管管理理是是一一个个不不断断循循环环，，没没有有终终点点的的过过程程，，而而不不是是一一个个既既有有起起点点又又有有终终点点的的事事件件制定定战战略略展望望和和业务务使使命命设置置目标标体系系制定定战战略略完成成目目标标执行行和和实实施施制定定的的战战略略业绩绩评评估估，，监测测新新的的发发展态态势势，，实实施调调整整措措施施在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时变革、改善在必要时变革、改善在必要时循环到任务1,2,3,4,任务务1任务务2任务务3任务务4任务务5目录录战略略概概论论中粮粮公公司司战战略略战略略思思考考十十步步法法中粮粮公公司司战战略略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮粮公公司司战战略略：：战略略描描述述使命命：：我我们们奉奉献献营营养养健健康康的的食食品品、、高高品品质质的的生生活活空空间及及生生活活服服务务，，使使客客户户、、股股东东、、员员工工价价值值最最大化化愿景景：：建建立立主主营营行行业业领领导导地地位位战略略：：集集团团有有限限相相关关多多元元化化，，业业务务单单元元专专业业化化集团团有有限限相相关关多多元元化化、、业业务务单单元元专专业业化化有限度相关多元专业化资源配置支持中粮粮公公司司战战略略：：战略略描描述述中粮粮公公司司战战略略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮粮公公司司战战略略：：多元元化化与与专专业业化化相互互关关系系公司司战战略略确确定定集集团团的的共共同同使使命命和和愿愿景景，，并并对对业业务务组组合合、、行行业业选选择择等等做做比比较较明明确确的的规规定定。。业业务务单单元元战战略略必必须须服服从从于于公公司司的的整整体体战战略略。。业务单单元直直接面面对市市场，，面对对客户户/消消费者者、面面对竞竞争对对手，，所以以，竞竞争战战略的的细化化和执执行只只能在在业务务单元元层面面进行行。公公司战战略不不能代代替业业务单单元的的竞争争战略略。中粮公公司战战略：：多元化化与专专业化化如果没没有业业务单单元的的成功功经营营，公公司战战略就就是空空的，，是不不可能能实现现的。。业务务单元元是真真正的的竞争争层面面公司战战略为为业务务单元元战略略的实实现提提供正正向支支持为业务务单元元提供供战略略指导导及支支持建立有有效的的管理理和控控制体体系促进集集团内内部协协同强大的的融资资渠道道建立内内部人人才市市场，，形成成人才才优势势营造企企业文文化、、企业业形象象和社社会影影响力力分享多多元化化公司司的益益处中粮公公司战战略：：多元化化与专专业化化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中粮集集团以集团为竞争层面（缠绕在一起的荆棘）各项业业务中粮集集团CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以业务单元为竞争层面（根深叶茂的大树）多元化化企业业竞争争层面面转移移B3B1B2根据经经验显显示，，多元元化经经营如如果不不能与与经营营单位位的专业化化和可可持续续的竞竞争优优势紧紧密结结合起起来，，通常常只会破坏坏经济济价值值。－－－－MichaelPorter中粮公公司战战略：：多元化化与专专业化化中粮公公司战战略公司战略描述多元化与专业化职能战略中粮公公司战战略：：职能战战略行业战略财务战略组织战略人力资源战略研发战略信息战略营销战略地域战略目录战略概概论中粮公公司战战略战略思思考十十步法法战略思思考10步步法描述远远景及及企业业使命命市场环环境及及竞争争结构构的分分析竞争对对手分分析及及竞争争对手手信息息系统统的建建立客户群群细分分及价价值链链分析析自我能能力分分析及及目标标的时时段性性定位、、战略略规划划及战战略管管理与战略略定位位相吻吻合的的其他他战略略及资资源配配置管理效效率及及管理理工具具的实实施构建成成本领领先或或差异异化的的竞争争优势势战略目目标推推进中中不断断反思思、调调整总图：：战略略思考考10步法法，将将整个个战略略管理理过程程拆分分为先先后相相承的的10个步步骤，，是一一个比比较理理想的的结构构化战战略思思考工工具。。描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命结构图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五力模型，竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架战略思思考10步步法第一步步描描述远远景及及企业业使命命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务远景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选第二步步市市场环环境及及竞争争结构构分析析（1/7）政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环环境分分析企业行业内内部分分析行业竞竞争结结构分分析第二步步市市场环环境及及竞争争结构构分析析（2/7）哪些环环境因因素正正在影影响组组织？？在当前前，哪哪些因因素的的影响响最重重要？？未来来几年年呢？？分析环境影响的PEST政治的的/法法律的的垄断法法律；；环境境保护护法；；税法法；对对外贸贸易规规定；；劳动动法；；政府府稳定定性；；政府府补贴贴水平平；专专利法法；国国际关关系；；WTO规规定；；经济的的经济周周期；；GDP趋趋势；；汇率率；税税率；；利率率；货货币供供给；；通货货膨胀胀；股股票市市场；；失业业率；；可支支配收收入；；外国国经济济；能能源适适用性性；成成本；；财政政政策策社会文文化的的人口统统计；；收入入分配配；社社会稳稳定；；生活活方式式的变变化；；对工工作和和休闲闲的态态度；；教育育水平平；消消费习习惯；；环境境污染染；对对产品品质量量和服服务的的态度度技术的的政府对研究究的投入；；政府和行行业对技术术的重视；；新技术的的发明和进进展；技术术传播速度度；折旧和和报废速度度；互联网网技术；通通信；生物物制药；新新材料；新新能源市场环境分分析行业分析经济特征驱动因素吸引力行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低市场规模竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模前向及后向整合的程度分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性学习和经验效应生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析第二步市市场环境及及竞争结构构分析（3/7）潜在竞争者者的进入供应商讨价价还价的能能力顾客讨价还还价的能力力潜在替代品品的开发现有企业间间的竞争第二步市市场环境及及竞争结构构分析（4/7）五种力量对对比参考资料：：五种力量量考虑的主主要因素现有企业的的竞争潜在进入者者的进入替代品的开开发供应商讨价价还价的能能力集中度多元化转换成本组织政府规模经济产品差异化化资本需求转换成本获得分销渠渠道与规模无关关的成本优优势政府政策市场增长率率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化相对价格转换成本利润顾客讨价还还价的能力力差别化集中度重要性利润质量的重要要性信息对称与与否转换成本五种力量考考虑的主要要因素第二步市市场环境及及竞争结构构分析（5/7）现有竞争对对手顾客讨价还还价能力供应商讨价价还价能力力潜在进入者者替代品开发发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空空间企业竞争压压力图第二步市市场环境及及竞争结构构分析（6/7）评分4:代表反反应很好;3:代表反反应超过平平均水平;2:代表反反应为平均均水平;1:代表反反应差;外部因素评评价矩阵第二步市市场环境及及竞争结构构分析（7/7）评分4:代表反反应很好;3:代表反反应超过平平均水平;2:代表反反应为平均均水平;1:代表反反应差;UST公司司的外部因因素评价矩矩阵示例：：第三步竞竞争对手分分析及竞争争对手情报报系统的建建立(1/4）竞争对手分分析的关键键问题：主要竞争对对手有哪些些？主要竞争对对手的优势势和劣势是是什么？主要竞争对对手的目标标和战略是是什么？本行业主要要竞争对手手销售额及及盈利的变变化趋势？？原因是什什么？主要竞争对对手如何对对影响本行行业的主要要因素作出出反应？考虑主要竞竞争对手的的状况，我我们的产品品和服务如如何定位？？我们在本行行业保持竞竞争地位的的关键因素素是什么？？参考资料竞竞争对手手信息的主主要类别和和类型竞争对手信息的主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述名称地点简介历史关键事件主要的交易所有权结构产品/服务的数目产品线的广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前的产品和产品线所占的市场份额计划的市场份额细分市场品牌与形象可能的增长方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键的客户员工的素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制的能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理的实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去的成功与失败管理才能战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务定位将来的计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力核心竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特征团队建设跨职能小组主要的所有权关系组织文化政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度公共事务经历政治合同的特征董事会成员的联系问题及危机的处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人的净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析现金流分析持续的增长率股票市场绩效成本第三步竞竞争对手分分析及竞争争对手情报报系统的建建立（2/4）竞争态势矩矩阵（CPM））评分1=较大的的劣势；2=较小的的劣势；3=较小的的优势；4=较大的的优势；参考资料：竞争成功功的关键因因素技术相关制造相关分销相关市场相关高效的技术术支持礼貌的客户户服务定单满足率率高产品线宽，，产品有选选择余地商品推销技技巧有吸引力的的产品包装装和款式保修和保险险广告已经具有的的市场份额额及其影响响力其他相关低成本生产产能力固定资产高高利用率低成本工厂厂选址足够娴熟的的劳动力劳动生产率率高低成本产品品设计或工工艺流程个性化定制制能力科研能力（（对高科技技企业非常常重要）产品革新能能力在特定技术术上的专有有技能运用INTERNET发布信信息、承接接定单、送送货或提供供服务的能能力强大的分销销网络在零售商货货架上充足足的空间拥有自己的的分销渠道道和网络分销成本低低响应速度快快公司形象/声誉总成本低优越的选址址融资能力专利保护技能相关劳动力技能能水平高质量控制诀诀窍设计方面的的专有技能能新产品开发发及改进产品快速上上市组织能力信息系统快速响应市市场变化的的能力经验丰富娴熟的使用用新技术的的能力常见的六类类关键成功功因素第三步竞竞争对手分分析及竞争争对手情报报系统的建建立(3/4)评分1=较大的的劣势；2=较小的的劣势；3=较小的的优势；4=较大的的优势；三家化妆品品公司的竞竞争态势矩矩阵示例第三步竞竞争对手分分析及竞争争对手情报报系统的建建立（4/4）竞争对手情情报系统完完成以下基基本任务：：提供产业和和竞争对手手的基本情情况确认竞争对对手易受攻攻击的领域域，并评估估我们的战战略行动对对竞争对手手可能产生生的影响确认竞争对对手可能采采取的可能能威胁到我我们市场地地位的举措措参考资料：竞争对手手情报系统统竞争对手情情况系统流流程收集实地资资料收集出版资资料编辑资料给资料分类类消化分析向战略制定定者通报为战略制定定者而进行行的竞争对对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手手处雇佣的的人员专业会议商会市场调查公公司证券分析家家其它来源：文章竞争对手所所在地的报报纸招聘广告政府文件管理层的演演讲分析家的报报告送交政府和和监管部门门的档案专利记录法庭记录其它CA服务所有客客户群专著著单一价值值链环节型型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业100%第四步客客户群细分分及价值链链分析（1/3）价值链及客客户群复合合定位矩阵阵（VCCP矩阵））参考资料：：价值链模模型企业基础设设施人力力资资源源管管理理技术术开开发发采购购内向向物物流流/原原材材料料物物流流生产产运运营营外向向物物流流/成成品品物物流流市场场销销售售服务务利润利润基本本活活动动辅助助活活动动资料料来来源源：：MichaelPorter《《竞竞争争优优势势》第四四步步客客户户群群细细分分及及价价值值链链分分析析（（2/3））1、、不不同同客客户户群群所所在在市市场场吸吸引引力力评评估估2、、商商业业模模型型吸吸引引力力评评估估评分分1=较较大大的的劣劣势势；；2=较较小小的的劣劣势势；；3=较较小小的的优优势势；；4=较较大大的的优优势势；；价值值链链及及客客户户群群定定位位市市场场评评估估工工具具第四四步步客客户户群群细细分分及及价价值值链链分分析析（（3/3））3、、市市场场/商商业业模模型型吸吸引引力力评评估估矩矩阵阵市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1企业业能能力力系系统统财务务会会计计通过过财财务务比比率率分分析析，，企企业业的的优优势势和和劣劣势势何何在在？？能能够够获获得得短短期期资资金金吗吗？？能能够够通通过过发发行行股股票票或或者者举举债债获获得得长长期期资资金金吗吗？？有有足足够够的的流流动动资资金金吗吗？？财财务务预预算算过过程程有有效效吗吗？？股股利利支支付付政政策策合合理理吗吗？？同同投投资资者者及及债债权权人人之之间间的的关关系系融融洽洽吗吗？？财财务务团团队队素素质质过过硬硬吗吗？？研究究与与开开发发是否否拥拥有有研研究究与与开开发发所所需需要要的的资资金金，，设设施施是是否否齐齐备备？？如如果果委委托托外外部部研研究究开开发发，，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？？研研发发人人员员胜胜任任工工作作吗吗？？研研发发资资源源分分配配是是否否有有效效？？是是否否有有管管理理信信息息系系统统和和计计算算机机系系统统？？研研发发部部门门与与企企业业其其他他部部门门之之间间的的沟沟通通是是否否富富有有成成效效？？现现有有产产品品是是否否有有很很强强的的技技术术竞竞争争力力？？计算机信息系系统管理人员都使使用计算机系系统进行决策策吗？信息系系统中的数据据定期更新吗吗？各职能部部门的管理人人员都向信息息系统提供输输入信息吗？？战略管理人人员熟悉竞争争对手的信息息系统吗？信信息系统操作作方便吗？向向信息系统使使用人员提供供计算机培训训吗？不断更更新信息系统统的内容并改改进操作方法法吗？生产运作供应商可靠、、要价合理吗吗？设施、设备、、机器和办公公条件是否完完备？库存控控制政策和流流程是否有效效？质量控制制政策和流程程是否有效？？设施、资源源和市场是否否按照战略要要求进行了部部署？企业是是否有技术核核心能力？管理是否引入了战战略管理的概概念？目标是是否可以衡量量且易于沟通通？管理层是是否开展了计计划管理工作作？是否进行行了适当的授授权？组织架架构是否合适适？工作说明明和工作规范范是否清楚？？员工士气是是否高涨？员员工流动和缺缺勤率是否很很低？企业奖奖励与控制机机制是否有效效？营销市场细分有效效吗？定位适适当吗？市场场份额有增长长吗？分销渠渠道可靠并有有效率吗？拥拥有有效的营营销组织吗？？开展营销研研究工作吗？？产品质量和和客户服务是是优质的?产产品和服务的的定价合适吗吗？拥有有效效的促销、广广告和公关战战略吗？营销销计划和经费费预算有效吗吗？营销团队队素质能力过过硬吗？第五步自我我能力分析及及目标的时段段性（1/4）企业能力系统统参考资料：企企业的优势势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍第五步自我我能力分析及及目标的时段段性（2/4）内部因素评价价矩阵（IFE）评分1=较大的劣劣势；2=较较小的劣势；；3=较小的的优势；4=较大的优势势；第五步自我我能力分析及及目标的时段段性（3/4）评分1=较大的劣劣势；2=较较小的劣势；；3=较小的的优势；4=较大的优势势；塞克斯杂耍公公司(CircusCircusEnterprises)内部部因素评价矩矩阵示例第五步自我我能力分析及及目标的时段段性（4/4）自我能力评估估与目标的匹匹配：低估能力--〉目标没有有挑战性高估能力--〉目标不切切实际企业自身能力力的动态变化化与目标的时时段性相结合合第六步定位位、战略规划划及战略管理理（1/8））定位：三个维维度（价值增增长、客户定定位、价值链链定位）市场及内部能能力匹配矩阵阵——通过内内部能力匹配配，确定客户户/价值链组组合第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（2/8））战略集合第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（3/8））战略制定三三阶段分析析框架阶段2：匹配内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）大战略矩阵（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供决策信息阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）阶段1：输入外部因素矩阵（EFE，第二步）竞争态势矩阵（CPM，第三步）内部因素矩阵（IFE，第五步）产生备选战略方案选定战略方案1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（4/8））内部-外部部矩阵（IE矩阵））落在1、2、4的区区域，说明明业务单元元内部优势势明显，外外部机会较较多，应该该采取增长长和开拓型型战略。可可以采用的的战略组合合为：前向向一体化、、后向一体体化、水平平一体化、、市场渗透透、市场开开发和产品品开发。落在3、5、7的区区域，说明明业务单元元内部优势势不明显，，外部机会会不多，应应该采取巩巩固和维持持型战略，，如市场渗渗透、产品品研发等。。落在6、8、9的区区域，说明明业务单元元内部处于于劣势，外外部威胁较较大，应该该采取收缩缩或剥离的的战略。象限1市场开发市场渗透产品开发前向一体化化后向一体化化水平一体化化同心多元化化并购市场增长快市场增长慢劣势竞争地位强势竞争地位象限2市场开发市场渗透产品开发水平一体化剥离清算象限3收缩同心多元化水平多元化集中多元化剥离清算象限4同心多元化水平多元化非相关多元化合资或联盟第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（5/8））大战略矩阵阵（GSM矩阵）

S：内部优势

123（列出优势）45W：内部劣势

123（列出劣势）45O：外部机会

123（列出机会）45SO战略

(利用优势把握机会）

WO战略

(利用机会克服劣势）

T：外部威胁

123（列出威胁）45ST战略

(利用优势回避威胁）

WT战略

（将劣势降到最小并避免威胁）

第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（6/8））SWOT矩矩阵分析ST战略举举例企业有足够够的资金和和人员销售售自己的产产品（内部部优势），，而当前的的经销商不不可靠，ST战略就就是：前向向一体化，，整合经销销资源。WT战略举举例企业拥有过过剩的生产产能力（内内部劣势）），主营业业务所在产产业出现了了年销售总总额和利润润水平下降降的态势（（外部威胁胁），可以以采用同心心多元化战战略，增加加相关的产产品和服务务。第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（7/8））定量战略计计划矩阵（QSPM矩阵）第六步定定位、战略略规划及战战略管理（（8/8））定量战略计计划矩阵（QSPM矩阵）战略实施保保障财务会计问问题资金筹措预算管理评估企业价价值计算机信息息系统产品销售供应商管理理管理者决策策雇员获取信信息部门之间协协调资金管理降低成本（（库存控制制、订单管管理）客户管理（（提高服务务水平）研究与开发发问题产品技术领领先者模仿者低成本生产产者营销问题市场细分选择目标市市场产品定位第七步与与战略定位位相吻合的的其他战略略及资源配配置战略实施保保障体系战略实施中的管理系统保障流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作文化/政策保障系统企业文化政策变革的理念组织/人员保障系统组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与激励资源配置系统资源配置第八步管管理效率及及管理工具具的实施战略实施管管理系统保保障新型低成本材料提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程的研发

改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控制库存管理通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案成本领先并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第九步构构建成本领领先或差异异化的竞争争优势(1/2）成本领先核核心能力分分析材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）改进工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步构构建成本领领先或差异异化的竞争争优势(2/2）差异化战战略核心心能力分分析第十步战战略目标标推进中中的不断断反思调调整活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化？外部因素（PEST）是否产生重要变化？竞争结构是否有重要变化？关键性战略任务是否完成？企业文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成未来目标的基础是否稳固活动3调整措施组织结构调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金重新配置资源改革绩效评估或激励方法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续当前进程是否否是活动3调整措施是否需要重新确定使命？是否需要调整战略及长期目标？是否需要变革文化以适应战略？新的战略环境是否需要更换领导核心？战略推进中的反思调整框架态度决定定一切：：经理人人及管理理团队重视思考考与研讨讨过程紧密结合合自身实实际营造研讨讨氛围，，运用方方法工具具抓住逻辑辑思路和和关键因因素，解解决主要要问题专业化发发展方向向和行业业领导者者的发展展目标选择行业业标杆，，制定切切合实际际的增长长性指标标与战略部部门的交交流与沟沟通战略思考考十步法法注意事项项Aplanisnothing,planingiseverything.战略思考考十步法法9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。13:20:4313:20:4313:201/1/20231:20:43PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2313:20:4413:20Jan-2301-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:20:4413:20:4413:20Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2313:20:4413:20:44January1,202314、他乡生生白发，，