经营管理决策

第三章经营管理决策第一节经营决策的概述第二节经营决策的方法2009.9－121本章学习目的学完本章后，你应当能够：决策的概念及在管理中的地位；区别决策类型；识别程序化决策和非程序化规决策；决策制定过程的步骤；掌握决策的常用方法。重点内容决策的概念及类型、决策的程序、决策的方法关键词决策、确定型决策、风险型、非确定型决策2009.9－122案例：巨人集团的兴衰史玉柱总结四大失误：盲目追求发展速度盲目追求多元化经营“巨人”的决策机制难以适应企业的发展没有把主业的技术创新放在重要位置2009.9－123美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产约400亿史玉柱与巨人2009.9－124史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。2009.9－125第一节经营决策的概述决策——指为了实现一定的目标，在可供选择的若干方案中选择一个方案的全过程。一、决策、经营决策的概念明确决策目标，没有目标无法决策必须是两个或两个以上的方案决策不是瞬间行动，它包括：提出问题－决策目标－多种可行方案－评价和选择方案－实施方案2009.9－126①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题2009.9－127案例：巨人大厦决策过程由38层到70层：1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。计划大多自用，剩下一小部分出租，并没有想进军房地产，因此楼层面积设计也不是很大。1992年9月，当时国务院某位领导视察巨人集团。看到这座楼的位置非常好，就建议把楼层盖得高一点，由自用转到开发房地产上。于是，集团设计改到54层。后来，改到64层，此中因素有两个：一是设计单位说把54层改到64层对下面的基础影响不大；二是巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时，广州想盖全国最高的楼，定2009.9－128在63层，巨人集团要超过它。1994年2月2日，国务院领导视察巨人集团破土动工。此前，巨人集团几个负责人觉得64层有点犯忌讳，就一起研究提到70层，打电话向设计单位咨询，对方告诉技术上可行，所以就定在70层上。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。你认为巨人集团陷入困境的原因是什么？2009.9－129经营决策的概念：经营决策——是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营决策的基本范围：包括企业的确立企业经营方向、经营目标和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针。2009.9－1210经营决决策的的主要要内容容：▽产品决决策▽投资决决策▽供应决决策▽生产决决策▽营销决决策2009.9－－1211二、决决策的的构成成要素素决策者者———个人人或群群体“最最优优””准准则则：：坚持持寻寻求求数数学学模模型型的最最优优解解“满满意意””准准则则：：比数数学学求求解解容容易易，，比比经验验决决策策效效果果要要好好为什什么么决决策策不不要要最优优原则则而而要要满满意意原原则则？？决策策的的备备选选方方案案————两两个个或或两两个个以以上上的的可可行行方方案案个人人决决策策和和群群体体决决策策决策策目目标标决策策准准则则————决决策策者者选选择择方方案案所所依依据据的的准准则则和和对对待待风风险险的的态态度度冒险险型型、、保保守守型型和和折折衷衷型型决策策的的自自然然状状态态决策策后后果果————决决策策行行动动所所引引起起的的变变化化或或结结果果不依依决决策策者者的的主主观观意意志志为为转转移移的的情情况况或或条条件件2009.9－－1212最优优化化决决策策需需要要具具备备三三个个条条件件，，缺缺一一不不可可：：（1））获得得与与决决策策有有关关的的全全部部信信息息；；（2））真实实了了解解全全部部信信息息的的价价值值所所在在，，并并据据此此制制订订所所有有可可能能的的方方案案；；（3））准确确预预期期到到每每个个方方案案在在未未来来的的执执行行结结果果。。2009.9－－1213①明确决策目标②拟定或熟悉备选方案③评价和比较备选方案④选择满意方案现有的方案都不合要求没有满意的方案可选择⑤执行方案⑥检查处理目标没有实现，寻找问题三、、决决策策的的过过程程2009.9－－1214明确确决决策策目目标标：：确定定问问题题———任任何何决决策策都都是是为为了了解解决决现现实实中中存存在在的的需需要要解解决决的的问问题题或或者者为为了了达达到到需需要要实实现现的的目目标标。。因因此此，，决决策策首首先先认认识识和和分分析析问问题题。。确定定目目标标———决决策策目目标标是是指指决决策策者者所所预预期期取取得得的的成成果果，，明明确确的的决决策策目目标标不不仅仅为为决决策策方方案案的的制制定定提提供供了了依依据据，，也也为为决决策策的的实实施施和和控控制制、、为为资资源源的的分分配配和和各各种种力力量量的的协协调调提提供供了了标标准准。。2009.9－－12151.是否存在问题？是：继续观察否：需要解决否：无法解决3.问题到底是什么？是：可以解决5.谁该对此负责？比较应有与实际之间的差距看差异大小是否在可容许的范围内通过调查分析，确定真正的问题看问题产生的原因是否在管理者可控范围内判断谁是解决此问题的合适人选转入下一阶段2.是否需要解决？无差异：无问题有差异：有问题问题的表象真正的问题4.问题能否解决？可由下属解决必须由你解决2009.9－－1216决策策目目标标的的基基本本要要求求：：针对对性性：针针对对所所存存在在的的问问题题；；具体体明明确确性性：尽尽可可能能量量化化可行行性性：一一是是内内部部资资源源条条件件能能满满足足实实现现目目标标的的需需要要；；二二是是外外部部环环境境为为目目标标实实现现创创造造了了良良好好的的机机会会。。可接接受受性性：目目标标符符合合人人们们的的期期望望，，目目标标的的实实现现能能满满足足人人们们的的不不同同需需要要。。2009.9－－1217拟定定可可行行方方案案：：拟定定方方案案主主要要是是寻寻找找达达到到目目标标的的有有效效途途径径，，因因此此必必须须制制定定多多种种可可供供选选择择的的方方案案，，反反复复比比较较。。如：：我我国国南南水水北北调调工工程程的的目目的的：：是是缓缓解解北北方方地地区区水水资资源源紧紧缺缺问问题题，，特特别别是是华华北北地地区区水水资资源源严严重重不不足足。。制制定定了了东东线线、、中中线线、、西西线线三三个个方方案案。。2009.9－－1218西线中线襄樊丹江口水水库北京东线扬州南水北调调工程决决策的综综合评价价方案评价价与选择择：2009.9－－1219东线优点：从从长长江下游游引水，，水源丰丰富，可可以利用用现有水水泵站和和河道，，工程简简单，投投资较小小，易于于分期建建设。缺点：黄河以以南地势势低，需需梯级抽抽水北送送，耗能能多，成成本高。。中线优点：水源水水质好、、输水渠渠线所处处位置地地势较高高能自流流输水、、能覆盖盖大的供供水面。。缺点：需挖掘掘输水渠渠，工程程量大。。西线优点：线路短短，水质质好缺点：地势复复杂，挖挖隧洞，，工程量量大。2009.9－－1220执行方案案：制定相应应的具体体措施，，保证方方案的正正确执行行；让参与实实施的人人员了解解方案并并接受；；决策目标标层层分分解落实实到单位位和个人人；建立重要要工作的的报告制制度。2009.9－－1221检查处理理：通过定期期的检查查，及时时掌握决决策执行行的情况况。▼一方面及及时采取取措施纠纠正行动动与既定定目标的的偏差；；▼另一方面面，对客客观环境境发生重重大变化化而导致致决策目目标难以以实现的的，要进进一步寻寻找问题题，确定定新的目目标，重重新制定定可行的的决策方方案并进进行评价价与选择择。2009.9－－1222管理游戏戏：寒带冬季季野外生生存训练练2009.9－－1223四、决策策的类型型1.按决决策的主主体分个人决策策群体（集集体）决决策个人决策策与群体决策策有优缺缺点？2009.9－－1224群体决策策与个人人决策比比较：群体决策个人决策果断性责任明确决策成本一贯性可实施性差差差佳佳佳佳高低一般2009.9－－12252.按范范围和涉涉及的时时限分战略决策战术决策含义关系到组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。多是复杂的、不确定性的决策，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断力。包括管理决策和业务决策，都属于执行战略决策过程中的具体决策。特点关系全局、实施时间较长、对组织影响深远。涉及组织的局部问题、时间相对较短、对组织的影响较为直接2009.9－－1226组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案董事会、高层管理者高层管理者、中层管理者中层管理者、基层管理者战术决策战略决策2009.9－－12273.按决决策问题题的重复复程度分分程序化决决策：是例行行的、经经常发生生的问题题，可以以按预先先规定的的程序、、处理方方法和标标准来解解决如：产品品质量问问题、设设备故障障、现金金短缺、、采购原原材料等等。非程序化化决策：是例外外的、偶偶然出现现的或很很少重复复发生的的问题作作出的决决策。如：组织织结构的的变革、、重大投投资、开开发新产产品、重重大政策策的制定定等。2009.9－－1228种类问题解决程序例子程序化决策重复的例行的各种规则标准的运营程序政策企业：处理工资单大学：处理学生申请医院：准备诊治病人政府：制定发展规划非程序化决策复杂的新的创新性问题解决方式企业：引进新产品大学：建立新的教学设施医院：对地方病采取措施政府：解决通货膨胀问题2009.9－－1229非程序化决策

程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者2009.9－－12304.按决决策的条条件划分分范例：某顾客准准备在银银行办理理一期固固定存款款业务，，在可供供选择的的三家银银行中，，一年期期利率分分别是3.15％，2.98％，3.21％。该该顾客面面临的决决策就是是选择哪哪家银行行。这种种决策属属于什么么类型的的决策?如果这这三家银银行都存存在倒闭闭的可能能，但不不知道倒倒闭的概概率，则则这种决决策又属属于何种种类型的的决策?2009.9－－1231确定型决决策：条件：有两个或或两个以以上的方方案；只存在一一种自然然状态；；每个备选选方案只只有一种种确定的的结果；；方案选择择取决于于各方案案结果的的直接比比较。2009.9－－1232风险型决决策：条件：有两个或两两个以上的的方案；每个方案存存在两种或或两种以上上的自然状状态；每种自然状状态发生的的可能性即即概率大小小是可以估估计的。2009.9－1233不确定型决决策：条件：与风险型决决策的区别别，就是概概率大小是是无法确定定的，其它它相同。2009.9－1234决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高2009.9－1235第二节决决策的方方法一、定性决决策方法定性决策方方法——是是指用心理理学、社会会学的成就就，采用有有效的组织织形式，在在决策过程程中，直接接利用专家家们的知识识和经验，，根据已掌掌握的情况况和资料，，提出决策策目标以及及实现目标标的方法，，并作出评评价和选择择。2009.9－1236优点：方法灵活活，通用性性大，容易易被一般主主管人员接接受，特别别适合于非非程序决策策。缺点：因主观决决策方法建建立在专家家直观基础础上，缺乏乏严格的论论证，容易易产生主观观性；参与与决策的专专家人选是是由决策组组织者挑选选决定的，，故专家的的意见容易易受决策组组织者个人人倾向的影影响。2009.9－12371.德尔菲菲法德尔菲法———请专家背靠靠背地对需需要预测的的问题提出出意见，决决策者将各各专家意见见经过多次次信息交换换，逐步取取得一致意意见，从而而得出决策策方案。优点：既能集思思广益、取取长补短，，又能避免免权威人士士的意见影影响他人或或碍于情面面不愿意发发表不同意意见。缺点：太耗费时时间，不利利于快速决决策。2009.9－1238德尔菲法的的具体规则则先向专家提提出相关的的研究专题题，请专家家分别发表表意见；主持人把意意见综合整整理后再反反馈给每个个人；请他们重新新作出分析析和判断；；主持人再进进行意见综综合，再反反馈给每个个人。2009.9－12392.头脑风风暴法头脑风暴法法——将解决某一一问题有兴兴趣的人集集合在一起起，在完全全不受约束束的条件下下，敞开思思路，畅所所欲言。它是一群人人通过相互互启发以尽尽可能地形形成多种方方案的一种种方法。2009.9－1240讨论原则任何时候都都不批评别别人的想法法独立思考，，开阔思路路，不重复复别人的意意见，思想愈激激进愈好强调产生想想法的数量量，意见建议越越多越好鼓励别人改改进想法2009.9－1241其他方法：：累计票数法法——多数数决策法两俩对比法法——成对对表决法偏好次序法法2009.9－1242二、定量决决策方法定量决策方方法——是建立立在数学、、统计学等等基础上，，其核心是是把决策的的变量与变变量、变量量与目标之之间的关系系用数学式式表示出来来，建立数数学模型。。然后，根根据条件，，通过计算算求得答案案。2009.9－12431.确定型型决策———盈亏平衡分分析法研究决策方方案的产销销量、生产产成本与利利润之间的的函数关系系的一种数数量分析方方法。利润＝总收收入－总成成本2009.9－1244R－利润S—总收入入P—单价Q—产量C—总成本F—固定成成本V—单位变变动成本2009.9－1245固定定成成本本———指指成成本本中中不不随随产产量量变变化化而而变变化化的的部部分分。。变动动成成本本———指指成成本本中中随随产产量量增增减减而而变变化化的的部部分分。。2009.9－－1246利润润＝＝总总收收入入－－总总成成本本R＝＝S－－C＝＝PQ－－(F＋＋VQ)S＝＝PQC＝＝F＋＋VQ故R＝＝Q（（P－－V））－－F2009.9－－1247（1））盈盈亏亏平平衡衡点点的的确确定定：：盈亏亏平平衡衡点点———是指指全全部部销销售售收收入入等等于于全全部部成成本本时时的的产产量量。。当R=0时时，，S＝＝（（F＋＋VQ））盈亏亏平平衡衡点点的的销销售售量量与与销销售售收收入入：：盈亏亏平平衡衡点点产产量量：：Q0=F/（（P-V））盈亏亏平平衡衡点点销销售售收收入入：：S0=PQ0=F/（（1-V/P））2009.9－－1248销量量金额额固定定成成本本总成成本本收入入Q0Q1Q2盈亏亏平平衡衡点点2009.9－－1249案例例：：某灯灯具具厂厂生生产产吊吊灯灯每每只只成成本本2500元元，，其其中中劳劳力力与与原原材材料料等等直直接接成成本本为为1700元元，，由由固固定定成成分分摊摊的的间间接接成成本本为为800元元，，售售价价为为2800元元。。现现有有一一客客户户提提出出要要求求，，每每只只灯灯只只愿愿意意出出2000元元的的价价格格订订购购5只只。。问题：如如果你是是厂长接接不接受受此订货货？2009.9－－1250边际贡献献：边际贡献献——是指指从销售售单位产产品中得得到的销销售收入入，在扣扣除单位位变动成成本后的的余额。。即（P－V））＞0边际贡献＞0，说明企企业，首先是用用来弥补补企业生生产经营营活动所所发生的的固定成成本总额额，在弥弥补了企企业所发发生的所所有固定定成本后后，如有有多余，，才能构构成企业业的利润润。2009.9－－1251当企业业提供供的品品种边边际贡贡献刚刚好等等于所所发生生的固固定成成本总总额时时，企企业只只能保保本，，即做做到不不盈不不亏。。当企业业提供供的品品种边边际贡贡献小小于所所发生生的固固定成成本总总额时时，企企业就就要发发生亏亏损。。当企业业提供供的品品种边边际贡贡献大大于所所发生生的固固定成成本总总额时时，企企业将将会盈盈利。。2009.9－－1252（2））安全全边际际和安安全边边际率率安全边边际——指指正常常销售售量超超过盈亏平平衡点点销售售量的的差额额。安全边边际＝＝正常常销售售量－－盈亏平平衡点点销售量量安全边边际的的数值值越大大，企企业发发生亏亏损的的可能能性就就越小小，企企业也也就越越安全全。2009.9－－1253安全边边际率率＝安安全边边际/正常常销售售量安全边边际率率数值值越大大，企企业发发生亏亏损的的可能能性就就越小小，说说明企企业的的业务务经营营也就就越安安全。。2009.9－－1254安全边际率（％）40以上30～4020～3010～2010以下安全等级很安全安全较安全注意危险企业经经营安安全性性经验验标准准2009.9－－1255例题：：假设某某企业业的盈盈亏临临界点点的销销售量量为2000件件，单单位售售价为为10元，，预计计的销销售量量可达达到3000件件，则则该企企业的的安全全边际际？安全边边际率率？安全边边际=3000-2000=1000(件件)安全边边际率率=1000÷÷3000=33.33%2009.9－－12562.风风险型型决策策———决策策树法法决策树树法利利用了了概率率论的的原理理，并并且利利用一一种树树形图图作为为分析析工具具。用用决策策点代代表决决策问问题，，用方方案分分枝代代表可可供选选择的的方案案，用用概率率分枝枝代表表方案案可能能出现现的各各种结结果，，经过过对各各种方方案在在各种种结果果条件件下损损益值值的计计算比比较，，为决决策者者提供供依据据。2009.9－－1257（1））决策树树的构构成决策点点方案枝枝状态点点状态枝枝（概概率枝枝）决策点状态点方案枝概率枝2009.9－－1258（2））决策树树法的的步骤骤画出决决策树树计算各各个方方案的的期望望值和和净收收益方案选选择或或剪枝枝2009.9－－1259例题1：某公司司发展展一种种新产产品有有两种种方案案：A方案案购买买新设设备，，投资资100万万元；；B方方案对对现有有设备备进行行改造造，投投资20万万元。。两方方案的的有效效期均均为10年年，两两方案案的年年收益益如下下表：：单位：：万元元高需求中需求低需求概率0.60.30.1A方案：投资100万，购买新设备8030-20B方案：投资20万，改进现有设备4034202009.9－－1260第一步步：画画决策策树A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-204034202009.9－－1261第二步步：计计算期期望值值A方案案：[80×0.6+30××0.3+(-20)××0.1]×10－－100=450（（万元元）B方案案：(40×0.6+34××0.3+20×0.1)××10－20=342（（万元元）第三步步：方方案选选择———A方案案2009.9－－1262450万A方案B方案0.30.60.10.30.60.18030-20403420450万342万2009.9－－12633.不不确定定型决决策方方法（1））乐观观原则则决策策法首先找找出各各方案案在各各种自自然状状态下下的最最大收收益值值；然后再再从这这些收收益值值中选选择一一个收收益值值最大大的方方案作作为决决策方方案。。该方法法又叫叫“大大中