精细生产和精细供应链

第11章精细生产

与精细供应链学习目标解释什么是精细生产描述拉式生产系统的工作原理理解丰田生产系统的思想总结精细供应链的主要特征运用价值流图来分析供应链流程了解精细供应链的设计原则了解看板系统的工作原理说明精细思想在服务行业中的应用11.1精细生产精细生产就是尽可能地减少浪费。精益生产还涉及消除浪费的生产工作精益生产还涉及生产的时间资源价值链指出供应链中为顾客传递产品和服务的每个环节都应当创造价值。顾客价值指为顾客愿意花钱购买的东西。浪费指不增加价值的任何事物。11.1精细生产服务运作不确定性的来源：任务时间的不确定性需求的不确定性顾客的生产角色11.2精细逻辑精细生产同样也基于以下逻辑：任何产品，只有在需要时才进行生产当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端拉动一个产品这就触发了一次对生产线的订货这个上游工作地又从更上游的工作地拉动产品11.2精细逻辑精细生产拉动系统11.3丰田生产系统过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输的浪费；库存的浪费；加工的浪费；动作的浪费；不良品的浪费。实行终身雇用制在环境恶化的情况下也要维持稳定的工资水平工会组织都与管理层建立了合作关系奖金管理把员工看成是资产，而不是人力机器消除浪费尊重员工11.4精细供应链价值流（valuestream）涉及产品设计、订货以及提供产品和服务所需的增值活动和非增值活动，也就是涉及产品从概念到推出、从订货到交付、从原材料到顾客的所有活动杜绝浪费（wastereduction）意味着优化增值活动，并消除其中的非增值活动将作业/活动分为以下三类：纯作业

可以提高产品附加价值的作业。附加作业

虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。浪费作业

工作上本来不必要的程序。

聚焦增值增值活动(必须通过3个测试):客户愿意为其付钱第一次就做好将原材料加工成成品/服务非增值活动:没有“转变”客户不在意产生浪费必须的非增值活动:政府法律和规定要求的活动公司法律和规定要求的活动看看你的工作属于那种？你看到到了哪哪些浪浪费?11.4精细供供应链链精细供应商对变化快速做出反应低价高质量精细采购核心是自动化供应商须了解顾客运作，顾客须了解供应商的运作精细制造用最少的资源，生产顾客需要的产品精益仓储消除产品储存过程中的非增值环节和浪费包括收料、上架、补货、拣货、装运和发货精细物流优化模式选择与合并订单多地点货物运输整合路线优化越库进出口运输回程最小化精细顾客对业务有明确需求看重速度、柔性致力于与供应商建立有效的合作供应链链各个个不同同组成成部分分的要要求和和预期期11.5价值流流图价值流流图（valuestreammapping，VSM）是一种种用于于精细细流程程开发发的特特殊流流程图图工具具。价值流流图能将产产品在在各个个加工工工序序上的的流动动过程程可视视化，而且能能显示示伴随随加工工的信信息流流以及及用于于控制制加工工的信信息。。要开发发一个个精细细流程程，需要对对业务务有全全面而而充分分的认认识，包括生生产过过程、、物料料流动动以及及信息息流动动。11.5价值流流图制造流流程图图11.5价值流流图价值流流图的的符号号价值流流图的的特点点涉及信信息流流、物物流、、过程程流等等所有有需要要关注注的流流动涉及各各类需需要关关注的的参数数及其其取值值跨企业业不同同层次次跨企业业内不不同职职能部部门企业的的全景景图层级之之间的的联接接部门之之间的的联接接16价值流流图的的作用用价值流流包含含信息息流、、物流流、过过程流流，但但不同同于这这些流流动关注创创造价价值---增值17价值流流图的的作用用工具可视化化各类流流程各类需需要关关注的的参数数“隐形形”决决策点点显形形辅助分分析运用精精益思思想，，分析析增值值、非非增值值活动动、必必须的的非增增值活活动识别流流程主主要浪浪费和和不流流动的的主要要问题题从全局局关注注各类类流程程，使使各类类流程程顺畅畅化显著改改善管管理1811.5价值流流图价值流流图方方法包包括两两个步步骤：第一步步是描描绘流流程的的现状状图；第二步步是描描绘可可能的的未来来状态态图。。流程中中可改改进区区域的的分析析哪个产产品的的价值值流---重点管管理法法20意大利利经济济学家家帕累累托提提出20-80原则：：20%的因素素导致致80%的结果果ABC分类：：重点点管理理法选择目目标价价值流流---确定典典型产产品或或产品品族21产品-数量分分析---确定典典型产产品或或是否否需要要寻找找产品品族依据产产品和和数量量的年年度统统计数数据22选择目目标价价值流流---确定典典型产产品或或产品品族产品-数量分分析---确定典典型产产品或或是否否需要要寻找找产品品族23选择目目标价价值流流---确定典典型产产品或或产品品族产品-数量分分析---确定典型产产品或是否否需要寻找找产品族24选择目标价价值流---确定典型产产品或产品品族产品-路径分析---确定产品族族依据各产品品的粗略工工艺流程25选择目标价价值流---确定典型产产品或产品品族产品-路径分析---确定产品族族26选择目标价价值流---确定典型产产品或产品品族产品-路径分析---确定产品族族价值流图绘绘制方法一、订单执执行绘制法法1、从接受订订单开始直直至完成订订单收到现现金为止所所经历的过过程及其属属性特征。。主要是信息息流自始至终问问“下一步步做什么？？”2、从收到原原材料开始始到将加工工出的产成成品发运给给客户为止止所经历的的过程及其其属性特征征。主要是物流流自始至终问问“下一步步做什么？？”3、综合前两两步，完善善价值图。。27价值流图绘绘制方法二、问题导导向型围绕核心问问题逐个问题分分析三、应注意意的要点重点关注最最有用和最最准确的信信息搜集实际过过程和属性性，不要使使用标准（（文档）数数据只关注过程程，不必关关注过程的的例外情况况四、要求全景图，使使全部物流流和信息流流可视化上下、左右右如何沟通通可视化存在问题的的区域和根根源可视化化28价值流图绘绘制内容一、主要客客户和主要要产品特征征二、订货过过程与重要要特征三、计划过过程及重要要特征四、主要（（独特性））原料特征征、主要供供应商分布布及特征五、采购过过程及重要要特征六、供应物物流环节及及重要特征征七、主要生生产环节及及特征八、检测环环节及特征征九、发运环环节及特征征29ECRS，即取消（（Eliminate）、合并（（Combine）、重排（（Rearrange）、简化（（Simplify）八字訣取消、合并并、重排、、简化目的性：取取消、合并并时间、地点点及操作者者：重新安安排优化组组合操作手段：：简化ECRS分析法六问表（5W1H）5W现行方法法WHY分析改改进WHAT做什么为为什么么做是是否否必须做做？取取消或合合并WHERE在哪做为为什么么在这做做另另一地点点是否更更好WHEN何时做为为什么么那时做做别别的时时间做是是否更好好重重排排WHO谁做为为什么么他做谁谁做更合合适HOW怎样做为为什么么这样做做怎怎样样做更好好简简化化取消（Eliminate）：“作作业要素素能完成成什么，，完成的的有否价价值？是是否必要要动作或或作业？？为什么么要完成成它？””，“该该作业取取消对其其它作业业或动作作有否影影响”。。合并（Combine）：如果果工作或或动作不不能取消消，则考考虑能否否可与其其他工作作合并，，或部分分动作或或工作合合并到其其它可合合并的动动作或作作业中。。重排（Rearrange）：对工工作的顺顺序进行行重新排排列。简化化（Simplify）：指工工作内容容和步骤骤的简化化，亦指指动作的的简化，，能量的的节省。。在5W1H分析的基基础上，，可以寻寻找工序序流程的的改善方方向，构构思新的的工作方方法，以以取代现现行的工工作方法法。运用ECRS四原则，，即取消消、合并并、重组组和简化化的原则则，可以以帮助人人们找到到更好的的效能和和更佳的的工序方方法。11.6精细供应应链设计计原则精细布置成组技术源头质量控制JIT生产精细生产作业计划均衡生产负荷看板生产控制系统确定所需看板数量最小化调整准备时间精细供应链专业化工厂与供应商合作构建精细供应链精细布置置精细布置置要求工工厂布置置的设计计能保证证工作流流平稳和和在制品品库存最最小。预防维修修（preventivemaintenance）以保证系系统内物物料流动动不会因因停机或或设备故故障而中中断。预防维修修包括定定期检查查和维修修，以保证机机器的可可靠性精细布置置成组技术术（grouptechnology，GT）思想就是是将相似似的零部部件分成成组，生产这些些零部件件所需的的工作被被安排在在同一个个工作中中心内。。成组技术术认为应应将生产产某一零零部件的的所有操操作所需需设备集集中在一一起，而不是将将工作从从一个专专业化部部门转移移到另一一个部门门。成组技术术消除了了不同操操作之间间的移动动、排队队（等待）时间，减少了库库存和所所需工人人数量专业化分分工中心心成组技术术生产中中心精细布置置源头质量量控制（qualityatthesource）意味着必必须一次次就把工工作做好好，而一旦出出现错误误，就立即停停止该流流程或装装配线。。工厂的工工人成为为自己工工作的检检查者，每人都必必须对自自己的产产品质量量负责很容易发发现工作作中存在在的质量量问题工人自己己承担检检察员职职责工人被授授权自己己进行机机器维修修和清理理工作精细布置置JIT生产：仅在需要要的时候候才生产产必要的的产品，绝不过量量生产。。只要超过过所需的的最小需需求量都都将被看看做浪费费通常被应应用于重重复性生生产一个接一一个地生生产相同同或类似似的产品品使转运时时间最小小并保持持运送批批量尽量量小尽量将库库存降低低为零精细布置置库存掩盖盖问题精细生产产作业计计划方法平准化计划（levelschedule）是指一种将物料按恒定的速率拉动进入总装配线的生产计划，以保证生产的各个要素对拉动信号做出反应。冻结窗口（freezewindow）是指在一个时间段内计划是确定的，不能有任何改动。倒冲（backflush）：当每一单位产品所需零部件周期性地从库存中移出，并基于已生产的产品单位数量进行库存清点时通常会用到。均衡生产负荷（uniformplantloading）：均衡生产流程以抑制通常由于计划的变动所带来的波动反应精细生产产作业计计划看板生产产控制系系统：使用信号号装置控控制JIT物流。日语中，看板（kanban）的意思是是信号或或指令卡卡卡片或容容器组成成了看板板拉动系系统精细生产产作业计计划当装配线从一一个装满零件件A的容器中取走走第一个零件件A时，就有一个工人人从容器中取取走传送看板板，并拿着这个看看板走向加工工中心的储存存区。在加工工中心，该工人找到装装有零件A的容器，从中取走生产产看板，换上传送看板板。容器中放放入传送看板板就说明准许许将该容器移移送到装配线线。而取出的的生产看板则则放在加工中中心的货架上上，说明现在准许许另一批物料料投入生产。。零件B的生产也遵循循同样的过程程。这样货架架上的看板就就成为加工中中心的派工单单。看板并不不是发出零件件生产需要信信号的唯一方方法，还可使用一些些其他可视性性方法。精细生产作业业计划看板区块当区块空出时，就相当于发出指令进行生产；当区块中存满零件时，则无须进行生产。容器系统有时容器本身也可用做信号装置彩色高尔夫球通过这种方法告诉操作工人下面应该生产哪种零件其他看板方法法精细生产作业业计划确定所需看板板数量：建立看板控制制系统需要确确定所需看板板（或容器）的数量。每个容器代表表所需供应的的最小生产批批量精确估计生产产一容器零件件的提前期是是确定看板（或容器）数量的关键k为看板数量；D为每时间段所所需平均单位位产品数量；L为补货提前期期（提前期与需求求必须使用相相同的时间单单位）；S为安全库存量量，用提前期内需需求的百分比比来表示（安全库存与服服务水平和需需求的方差有有关）；C为容器容量确定看板的数数量催化式排气净净化器的提前前期（L）为对催化式排气净化器的需求（D）为每小时8个；安全库存（S）为期望需求的10%；容器的容量（C）为10单位系统中需要4个装载净化器器的容器精细生产作业业计划最小化调整准准备时间：要实现生产过过程的均衡性性，必须减少设备备调整和转换换时间。在看板方式下下，生产准备成本本显著降低，相应的最佳订订货批量也大大大减少。生产换模装机调整装机:时间跨度为从从生产出最后后一个良品，，到换模后生生产出第一个个产品（良品品，或者不良良品）。调整:时间跨度度为从换换模完成成第一个个产品到到调试成成功生产产出第一一个良品品.快速换模模:精益目标标是<10分钟你的工作作中如何何?把设备换换装调整整的所有有作业划划分为两两大部分分，即““外部换换装调整整作业””和“内内部换装装调整作作业”。。为了缩短短换装调调整时间间，操作作人员尽尽可能在在设备运运行中完完成所有有的“外外部换装装调整作作业”，，一旦设设备停下下来则应应集中全全力于““内部换换装调整整作业””。1.定义内部部和外部部操作2.将内部操操作转化化成外部部操作3.优化内部部操作4.优化外部部操作定义只能在机机器停机机状态下下完成的的操作.机器运行行状态下下也能进进行的操操作减少内部部操作的的时间(改变方法法/改进方法法).减少外部部操作时时间，降降低成本本.内部操作作外部操作作优化内部部操作优化外部部操作准备工作作:记录下当当前换模模过程和和时间快速换模模:4条原则减少调整整准备时时间尽可能在在机器运运行时进进行调整整准备。。（可减少少50%）。尽可能消消除停机机时的调调整时间间。进行人员员培训。。对设备和和工装进进行技术术上的改改造。原则1换模起始始和终止止于生产产车间.原则2工作顺序序：将内内部操作作转化成成外部操操作，改改进内部部操作，，改进外外部操作作原则3尽量消除除需要用用手工工工具进行行调试，，拧紧等等动作.原则4如果确确实需需要用用手，，那么么要确确保你你的脚脚站立立不动动.原则5不需要要特别别的工工具调调整技技巧.原则6将所有有操作作动作作标准准化下下来.原则7不用轻轻易变变化标标准，，直到到更好好的方方法得得到批批准.原则8把你的的好方方法与与其他他工厂厂共享享.快速换换模原原则总总结精细供供应链链专业化工厂建立小型专业化工厂而非大型纵向一体化的制造设施非常重要单一目标工厂的建设和运作会更具经济性。与供应商合作生产系统中重要的一部分与供应商分享预测与供应商在线联系精细供供应链链构建精细供应链每个产品系列价值的确定要结合其目标成本，并以最终客户对价值的理解为基础。价值流上的所有企业必须得到足够的相关投资收益。供应链上的企业必须一起合作，识别并消除浪费（muda）。当成本目标实现后，价值流上的企业应立即着手进行新的分析以识别仍然存在的浪费，并设定新的目标。作为共同消除浪费的一环，供应链上每一个参与企业都有权检查企业内每一项与价值流相关的活动。11.7精细服服务1.建立问题解决小组2.改进工作环境3.提高质量4.明晰流程5.完善设备和工艺技术6.均衡设施负荷7.消除不必要的活动8.实体结构的重组9.引入需求拉动作业计划10.建立供应商网络11.7精细现场精益管管理的的标杆杆企业关键术术语倒冲（backflush）：计算生生产中中每种种零部部件的的使用用量，并以此此调节节现有有库存存余量量。因因此在在生产产中无无须跟跟踪每每一零零部件件的使使用情情况。。顾客价价值（customervalue）：在精细细背景景下，顾客价价值是是顾客客愿意意花钱钱购买买的东东西。。冻结窗窗口（freezewindow）：在一个个时间间段内内计划划是确确定的的，不能有有任何何改动动。成组技技术（grouptechnology）：成组技技术思思想就就是将将相似似的零零部件件分成成组，而且生生产这这些零零部件件所需需的工工作被被安排排在同同一个个工作作中心心内。。改善（Kaizen）：在日本本人的的哲学学中，改善指指的是是持续续改进进。看板和和看板板拉动动系统统（kanbanandthekanbanpullsystem）：使用信信号装装置来来管理理物流流的库库存或或生产产控制制系统统。精细生生产（leanproduction）：一组活活动的的集合合，旨在用用最少少的原原材料料、在在制品品以及及产成成品库库存进进行大大批量量、高高质量量的生生产。。平准化化计划划（levelschedule）：一种将将物料料按恒恒定的的速率率拉动动进入入总装装配线线的生生产计计划。。关键术术语预防维维修（preventivemaintenance）：为了保保证设设备可可靠运运行而而定期期对设设备进进行检检查和和维修修。源头质质量控控制（qualityatthesource）：意味着着必须须一次次性就就把工工作做做好，而一旦旦出现现错误误，就立即即停止止该流流程或或装配配线。。工厂厂的工工人成成为自自己工工作的的检查查者，每人都都必须须对自自己的的产品品质量量负责责。均衡生生产负负荷（uniformplantloading）：均衡生生产流流程以以抑制制通常常由于于计划划的变变动所所带来来的波波动反反应。。价值流流图（valuestreammapping）：以图形形的方方式分分析物物料在在生产产过程程中的的增值值和非非增值值环节节。价值流流（valuestream）：包括产产品设设计、、订货货以及及提供供产品品和服服务所所需的的增值值活动动和非非增