第九章企业战略制定与选择

第三讲

战略制定与选择1教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、掌握战略选择的基本方向；2、掌握战略选择的基本准则；3、描述战略选择的三阶段框架；4、解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。教学安排：课堂教学4节课。2战略制定的案例分析—福特汽车公司的战略选择与演变福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

3(一)通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。4福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

5(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1，塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。7(三)福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

8(四)金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。9(五)其他跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

10(六)调整战略在它的发展历历史上，福特特公司曾经被被迫实行了几几次调整战略略。在第二次次世界大战后后，福特公司司以每月几百百万美元的速速度亏损。亨亨利．福特二二世重组了公公司并实行分分权制，这使使公司迅速恢恢复了元气。。也许被许多美美国公司采用用的最富戏剧剧性的调整战战略是由福特特公司在20世纪80年代早期所完完成的。从1979年到1982年，福特公司司的利润亏损损额达5．11亿美元。销售售额由1978年的420亿美元下降到到1981年的380亿美元。不必必说，招特公公司陷入了严严重的危机。。11亏损的原因之之一是激烈的的国际竞争。。也许更重要要的是，许多多亏损的原因因是福特公司司运营的方式式。新车的款款式看起来像像许多年前一一样；在部门门之间(如设计与工程程)很少沟通；管管理层所做的的管理公司员员工的工作很很不如意；很很少向上级部部门传达情况况等。福特公司的管管理层做了些些什么来转变变这种情况呢呢?首先，他们显显著地减少了了运营成本。。在1979年到1983年期间，从运运营支出中就就节省了4．5亿美元。其次次，质量成为为头等大事。。管理层也改改变了福特公公司设计小汽汽车的程序。。以前，每一一个工作单位位是独立工作作的。现在，，设计、工程程、装配等部部门都在这个个过程中一起起协调工作。。12不过，福特公公司实行的最最重要的改变变是一种新的的企业文化。。从首席执行行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了了公司的优先先次序。一种种新型管理风风格建立起来来了，该种管管理风格强调调联合行动和和在工作中所所有雇员向着着共同的目标标一起参与。。在福特公司司，人们建力力起了更加密密切的关系，，并且更加强强调雇员、经经销商、供应应商之间的关关系，呈现了了一种新的集集体工作精神神。13(七)放弃战略多年来，福特特公司不得不不不情愿地放放弃它的某些些经营单位。。例如，在1989年10月，福特公司司和一伙投资资商签署了卖卖掉它Rouge钢铁公司谅解解备忘录。福福特之所以卖卖掉这家公司司是因为它不不想支付实现现其现代化的的成本。估计计在其实现现现代化的几年年中，每年的的现代化费用用1亿美元。福特特公司做出的的其他放弃决决策包括：在在1986年和1987年，分别把化化工业务和漆漆料业务卖给给了杜邦公司司。14(八)收购和合资经经营战略1989年11月2日，福特公司司以25亿美元收购了了美洲豹私人人有限公司，，以作为消除除它在汽车市市场上的一个个弱点的手段段：即产品缺缺乏在豪华轿轿车市场上的的竞争。豪华华类别的一些些竞争轿车有有丰田公司的的凌志LS400、本田阿库库拉·传奇奇和宝马三三个系列。。在1989年，豪华轿轿车的需求求是250亿美元，预预测到1994年能增长到到400亿美元，这这个增长速速度比整个个汽车市场场的增长速速度要快得得多。福特特公司把美美洲豹轿车车看做是进进入美国和和欧洲豪华华轿车市场场的机遇。。15福特公司也也采用合资资经营的战战略——具具有较重大大意义的两两项合资经经营是和马马自达及日日产公司实实现的。福福特公司和和马自达公公司一起合合作生产五五种汽车。。例如，在在马自达生生产车间生生产的Probe汽车，外部部和内部的的设计由福福特公司进进行，细节节性的工程程技术由马马自达公司司完成。16日产公司和和福特公司司正在合作作开发前轮轮驱动的微微型货车，，福特公司司将由俄亥亥俄州的卡卡车厂制造造该车，并并将由两个个公司销售售。在澳大大利亚，福福特公司的的Maverick汽车是日产产四轮驱动动车Patrol的一种车款款，它由福福特公司的的经销商销销售，而日日产公司经经销商销售售福特公司司的Falmn客货两用车车和运货车车。（案例例分析结束束）选自杨锡怀怀：《企业业战略管理理——理论论与案例》》17第一节战战略选择择的方向企业战略(公司战略略)选择的的方向可分分为三大类类：1、稳定战战略2、发展战战略3、撤退战战略18一、稳定战战略企业稳定战战略是指限限于经营环环境和内部部条件，企企业在战略略期所期望望达到的经经营状况基基本保持在在战略起点点的范围和和水平上的的战略。采用稳定战战略的企业业不需要改改变自己的的宗旨和目目标，企业业只需要集集中资源于于原有的经经营范围和和产品，以以增加其竞竞争优势。。19适用范围：：对战略期期环境的预预测变化不不大，而企企业在前期期经营相当当成功的企企业。优点：风险险比较小，，企业可以以充分利用用原有生产产经营领域域中的各种种资源；减减少开发新新产品和新新市场所必必需的巨大大资金投入入和开发风风险；避免免资源重新新配置和组组合的成本本；防止由由于发展过过快、过急急造成的失失衡状态。。20风险：一旦旦企业外部部环境发生生较大变动动，企业战战略目标、、外部环境境、企业实实力三者之之间就会失失衡，将会会使企业陷陷入困境。。另外，还还易使企业业减弱风险险意识，降降低对风险险的敏感性性和适应性性。21二、发展战略略企业发展战略略强调充分利利用外部环境境的机会，充充分发掘企业业内部的优势势资源，以求求得企业在现现有的战略基基础上向更高高一级的方向向发展。1、发展战略略可选择的方方向可从两个角度度考虑：一是产品、市市场的扩张；；二是企业的横横向、纵向、、多元化边界界的扩张。22（1）产品、、市场的扩张张产品与市场战战略组合矩阵阵产品品现有产品新产品市场现有市场新市场产品开发市场开发市场渗透与集集中多元化发展23市场渗透与集集中在单一市场，，依靠单一产产品，目的在在于大幅度增增加市场占有有率。彼得斯和沃特特曼把这种战战略称为“坚坚守阵地”。。24产品开发与革革新这种战略是在在原有市场上上，通过技术术改进与开发发研制新产品品。它可以延延长产品的寿寿命周期，提提高产品的差差异化程度，，满足市场新新的需求，从从而改善企业业的竞争地位位25市场开发这种战略是将将企业现有的的产品或服务务打入一个新新的市场，既既可以是进入入国内其他地地区，也可以以是进入国际际市场。26多样样化化发发展展这是是新新产产品品与与新新市市场场结结合合的的结结果果。。又又可可分分为为相相关关多多样样化化（（相相关关的的技技术术或或相相关关的的市市场场））和和不不相相关关多多样样化化（（不不相相关关的的技技术术、、不不相相关关的的市市场场））。。27（2））企企业业边边界界的的延延展展方方向向①横横向向一一体体化化；；②纵纵向向一一体体化化；；③相相关关多多元元化化；；④非非相相关关多多元元化化。。28（1））横横向向一一体体化化向产产业业价价值值链链相相同同阶阶段段方方向向扩扩张张。。例例如如，，2000年年8月月，，青青岛岛啤啤酒酒股股份份有有限限公公司司收收购购美美国国亚亚洲洲战战略略投投资资公公司司持持有有的的北北京京亚亚洲洲双双合合盛盛五五星星啤啤酒酒有有限限公公司司及及北北京京三三环环亚亚太太啤啤酒酒有有限限公公司司的的股股权权，，进进入入北北京京市市场场，，实实现现横横向向一一体体化化。。29（2））纵纵向向一一体体化化即向向产产业业价价值值链链连连续续的的不不同同阶阶段段方方向向扩扩张张。。例例如如，，铝铝锭锭生生产产企企业业向向其其下下游游产产业业————轧轧制制铝铝板板生生产产实实行行纵纵向向一一体体化化（（前前向向一一体体化化））；；又又如如，，美美国国通通用用汽汽车车公公司司向向其其上上游游产产业业————汽汽车车零零部部件件生生产产实实行行纵纵向向一一体体化化（（后后向向一一体体化化））。。30（3））相相关关多多样样化化即向向具具有有相相关关技技术术或或相相关关市市场场的的领领域域扩扩张张。。如如青青岛岛海海信信集集团团公公司司将将其其产产品品电电视视扩扩展展为为空空调调、、计计算算机机、、超超级级VCD、、DVD、、电电话话、、家家庭庭影影院院等等七七大大门门类类，，实实现现了了相相关关多多样样化化的的扩扩张张。。31（4））不不相相关关多多样样化化即向向与与本本企企业业原原有有产产业业完完全全不不相相关关的的产产业业扩扩张张。。例例如如，，中中国国远远洋洋运运输输总总公公司司发发展展金金融融、、房房地地产产、、旅旅游游等等业业务务；；三三九九药药业业集集团团进进入入金金融融领领域域等等都都是是不不相相关关多多样样化化。。322、、发发展展战战略略选选择择的的方方法法（1））内内部部发发展展。。企企业业通通过过挖挖掘掘内内部部资资源源，，谋谋求求发发展展的的方方法法。。（2））外外部部发发展展。。企企业业取取得得外外部部经经营营资资源源，，谋谋求求发发展展的的方方法法。。购购并并与与战战略略联联盟盟都都是是外外部部发发展展的的主主要要形形式式。。33三、、撤撤退退战战略略（（防防御御战战略略））这类类战战略略主主要要包包括括：：收收缩缩战战略略、、剥剥离离战战略略和和清清算算战战略略。。1、、采采用用防防御御战战略略的的原原因因（1））主主动动原原因因———大大企企业业战战略略重重组组的的需需要要；；———小小企企业业的的短短期期行行为为。。（2））被被动动原原因因———行行业业走走下下坡坡路路；；———企企业业（（或或某某业业务务））失失去去竞竞争争优优势势。。34美国国学学者者格格鲁鲁克克（（GLUECK））在在对对美美国国385位位经经理理45年年中中的的战战略略选选择择进进行行详详细细分分析析后后，，将将企企业业各各种种战战略略的的使使用用频频率率进进行行了了统统计计，，结结果果如如下下：：发发展展战战略略为为54%，，稳稳定定战战略略为为9.2%，，紧紧缩缩战战略略为为7.5%，，综综合合型型或或其其他他战战略略为为28.7%。。352、、撤撤退退战战略略的的方方式式（1））收收缩缩与与集集中中。。———机机制制变变革革；；———财财政政和和财财务务战战略略；；———削削减减成成本本战战略略。。（2））转转向向———重重新新定定位位或或调调整整现现有有的的产产品品和和服服务务；；———调调整整营营销销策策略略，，在在价价格格、、广广告告、、渠渠道道等等环环节节推推出出新新的的举举措措。。36（3））放放弃弃放弃弃的的类类型型主主要要有有：：①特许经营营企业卖给被被特许经营营企业以有有限权利，，而收取一一次性付清清的费用。。被特许经经营企业可可以使用特特许经营企企业的商标标品牌，但但要严格遵遵守许可方方的经营规规定。②分包企业采取招招标的方式式让其他企企业生产本本企业的某某种产品或或者经营本本企业的某某种业务。。37③卖断母公司将其其中的业务务单位卖给给另外一家家企业，从从而断绝一一切关系，，实现产权权的彻底转转移。④管理层与与杠杆收购购企业把大部部分业务卖卖给它的管管理层或者者另外一家家财团，企企业可以在在短期或者者中期保留留股权。对对于买者来来说，这就就相当于延延迟付款。。38⑤拆产为股股/分拆母公司的一一部分变成成战略性的的法人实体体，以多元元持股的形形成子公司司的所有权权。母公司司的股东仍仍然在很大大程度上控控制着这部部分企业。。与母公司司脱离的子子公司可以以看成是准准独立机构构。⑥资产互换换与战略贸贸易两个公司之之间达成一一种匹配，，卖方和买买方要能够够接受互相相的资产。。在这种情情况下，所所有权的转转让是通过过企业之间间交换资产产来实现的的。393、撤退战战略的困难难（1）对企企业或业务务状况的判判断；（2）退出出障碍；（3）产权权改革的困困难。Thompson于于1989年提出一一个详尽的的清单，来来帮助对企企业或业务务状况进行行判断：——分析企企业产品所所处的寿命命周期以及及今后利润润和发展趋趋势；——分析产产品或者企企业的当前前市场状况况，以及竞竞争优势的的机会；40——识别腾腾下来的资资源应如何何运用；——寻找一一个愿出合合理价格的的买主；——放弃一一部分获利利的业务，，从而提供供资金投资资在其他可可能获利的的业务是否否值得；——关于成成本问题；；——准备放放弃的那部部分业务在在整个公司司中所起的的作用和协协同优势；；——用其他他产品来满满足现有顾顾客需求的的机会；——企业降降低分散经经营的程度度所带来的的有形和无无形效益；；——寻找合合适的买主主。41第二节战略选择的的准则包括市场渗渗透战略、、市场开发发战略、产产品开发战战略、前向向一体化战战略、后向向一体化战战略、横向向一体化战战略、集中中多元经营营战略、横横向多元经经营战略、、混合多元元经营战略略、合资经经营战略、、收缩战略略、剥离战战略、清算算战略选择择的准则。。42一、市场渗渗透战略的的适用准则则——企业特特定产品与与服务在当当前市场中中还未达到到饱和；——现有用用户对产品品的使用率率还可显著著提高；——在整个个产业的销销售额增长长时主要竞竞争者的市市场份额在在下降；——在历史史上销售额额与营销费费用高度相相关；——规模的的提高可带带来很大的的竞争优势势。43市场渗透战战略的关键键点其难点取决决于市场的的状况和企企业的竞争争地位。若产品在市市场上处于于成长阶段段：市场潜潜力大，提提高占有率率较易；若若处于成熟熟阶段，则则提高企业业的市场份份额不会轻轻而易举。。可以采取取与竞争对对手、市场场领先者合合作，达到到互利互惠惠。44二、市场开开发战略的的适用准则则——可得到到新的、可可靠的、经经济的和高高质量的销销售渠道；；——企业在在所经营的的领域非常常成功；——存在未未开发或为为饱和市场场；——企业拥拥有扩大经经营所需要要的资金和和人力资源源；——企业存存在过剩的的生产能力力；——企业的的主业属于于正在迅速速全球化的的产业。45市场开发的的案例杜邦公司生生产的尼龙龙产品最初初是做降落落伞的原料料，后来又又做妇女丝丝袜的原料料，再后，，又做男女女衬衣的主主要原料。。每一种新新用途的发发现，都使使得该产品品进入的生生命周期，，为公司带带来源源不不断的利润润。46三、产品开开发战略的的适用准则则——企业拥拥有成功的的、处于产产品寿命周周期中成熟熟阶段的产产品；——企业所所参与竞争争的产业属属快速发展展的产业，，技术变化化快；——主要竞竞争对手以以可比价格格提供更高高质量的产产品；——企业拥拥有非常强强的研究与与开发能力力。47产品开发战战略的关键键点在捕捉市场场机会和进进行产品设设计时，应应注意市场场导向，而而不是强力力推行某个个技术人员员所喜欢的的构思。要从战略高高度强化开开发以核心心能力为基基础的核心心产品，并并以此构建建企业长期期发展的技技术基础。。在产品开发发过程中要要充分借鉴鉴顾客、供供应商和营营销人员的的意见。48四、前向一一体化战略略的适用准准则——企业利利用现有的的销售商成成本高、不不可靠、不不能满足企企业的销售售需要；——可利用用的高质量量销售商数数量有限；；采用该战战略将获得得竞争优势势；——企业所所参与竞争争的产业快快速增长或或预期快速速增长；——企业具具备销售自自己产品所所需要的资资金和人力力资源；——当稳定定的生产对对企业十分分重要时；；——现在利利用的销售售商有较高高的利润。。49五、后向一一体化战略略的适用准准则——企业利利用当前的的供应商成成本高、不不可靠、不不能满足企企业的供应应需求；——供应商商数量少且且需方竞争争者数量多多；——企业所所参与竞争争的产业正正在快速增增长；——企业具具备自己生生产原材料料所需要的的资金和人人力资源；；——原材料料价格和供供应的稳定定性至关重重要时；——现在利利用的供应应商有较高高的利润。。50六、横向一一体化战略略的适用准准则——在政策策允许的前前提下，企企业可以获获得一定程程度的垄断断；——企业在在一个成长长的产业中中进行竞争争；——规模的的扩大可以以提供很大大竞争优势势；——企业具具有成功管管理更大的的企业所需需要的资金金和人力资资源；——竞争者者由于缺乏乏管理经验验或特定资资源而停滞滞不前。51一体化战略略的关键点点一体化，特特别是纵向向一体化是是企业确定定最佳经营营范围时要要涉及的核核心问题之之一。它主主要涉及““交易费用用”在决定定企业边界界以及企业业内、外部部关系时的的作用。52一体化战略略的利益联合作业内部控制和和协调避免市场交交易信息处理合理避税及及避规有利于新技技术、新工工艺的开发发抵消讨价还还价能力和和投入成本本失真提高进入壁壁垒53一体化战略略的风险可能会增加加经营风险险提高企业退退出壁垒会弱化对某某些部门和和单位的激激励54七、集中多多元经营战战略的适用用准则——企业参参与竞争的的产业属于于零增长或或慢增长的的产业；——增加新新的但却相相关的产品品将会显著著地促进现现有产品的的销售；——企业能能够以有高高度竞争力力的价格提提供新的、、相关的产产品；——新的、、但相关的的产品可以以弥补企业业现有生产产周期的波波动；——企业现现有产品正正处于衰退退阶段；——企业拥拥有强有力力的管理队队伍。55八、混合多多元经营战战略的适用用准则——企业的的主营产业业正经历着着销售额和和盈利的下下降；——企业拥拥有在新产产业成功竞竞争所需要要的资金和和管理人才才；——企业有有机会收购购一个不相相关的但却却有良好投投资机会的的企业；——收购和和被收购企企业间目前前已存在资资金上的融融合；——企业现现有产品的的市场已经经饱和。56九、横向多多元经营战战略的适用用准则——通过增增加新的、、不相关的的产品，企企业从现有有产品中得得到的利润润可增加；；——企业参参与竞争的的产业属于于高度竞争争或停止增增长的产业业；——企业可可利用现有有销售渠道道向现有用用户销售新新产品；——新产品品的销售波波动周期与与企业现有有产品的波波动周期可可以互补。。57十、合资经经营战略的的适用准则则——私人公公司与公众众公司组建建合资企业业；——本国公公司与外国国公司组建建合资企业业；——合资双双方或多方方可以很好好地进行优优势互补；；——投资项项目具有很很大的盈利利潜力，但但需要大量量的资源并并有很大的的风险；——两家或或多家小企企业难以同同大公司竞竞争；——存在迅迅速采用某某种新技术术的需要。。58十一、收缩缩战略的适适用准则——企业具具有明显而而独特的竞竞争力，但但在一定时时期内没能能做到持续续地实现企企业目标；；——企业在在特定产业业的竞争中中属于弱者者；——企业受受低效率、、低盈利、、低士气的的困挠，并并受股东要要求改进业业绩的压力力；——企业长长时间内未未能抓住机机遇、回避避威胁、发发挥优势、、克服弱点点；——企业已已经非常迅迅速地发展展成为大型型企业，从从而需要大大规模的改改组。59十二、剥剥离战略略的适用用准则——企业业已采取取了收缩缩战略但但没能做做到改善善经营；；——分公公司为保保持竞争争力而需需要投入入的资源源超出了了公司的的能力；；——分公公司的失失利使公公司整体体业绩不不佳；——分公公司与其其他公司司组织不不相适宜宜；——企业业急需大大笔资金金而有不不能从其其他合理理途径得得到这些些资金；；——政府府反垄断断措施已已对企业业构成威威胁。60十三、清清算战略略的适用用准则——公司司已采取取了收缩缩战略和和剥离战战略，但但均未成成功；——公司司除清算算外的唯唯一选择择是破产产；——公司司股东可可通过出出售企业业资产而而将损失失降至最最小。61第三节战战略略选择的的方法一、战略略制定的的综合框框架二、匹配配阶段（（Matchingstage））三、决策策阶段（（Dicisionstage））62一、战略略制定的的综合框框架1、信息息输入阶阶段（Inputstage）概括制定定战略所所需要输输入的基基本信息息。内容包括括：企业业战略目目标的制制定、企企业战略略环境（（外部环环境）分分析、企企业内部部条件分分析等。。使用方法法：外部部因素评评价矩阵阵（EFE矩阵阵）、内内部因素素评价矩矩阵（IFE矩矩阵）、、竞争态态势矩阵阵（CPM矩阵阵）等。。632、匹配配阶段（（Matchingstage））将关键内内部及外外部因素素进行排排列而集集中进行行可行备备选战略略的制定定。使用方法法：威胁胁—机会会—弱点点—优势势矩阵（（STOW矩阵阵）、战战略地位位与行动动评价矩矩阵（SPACE矩阵阵）、波波士顿咨咨询集团团矩阵（（BCG矩阵））、内部部—外部部矩阵（（IE矩矩阵）、、大战略略矩阵（（GSM矩阵））。643、决策策阶段（（Dicisionstage））对第二阶阶段认定定的可行行备选战战略进行行客观评评价。使用方法法：定量量战略计计划矩阵阵（QSPM矩矩阵）。。65二、战略略选择的的匹配阶阶段（战略分分析与选选择的方方法）1、威胁胁—机会会—弱点点—优势势矩阵(STOW矩阵阵)2、战略略地位与与行动评评价矩阵阵（SPACE矩阵））3、波士士顿咨询询集团矩矩阵（BCG矩矩阵）4、内部部—外部部矩阵（（IE矩矩阵）5、大战战略矩阵阵（GSM矩阵阵）66依靠在输输入阶段段得到的的信息而而将外部部机会和和威胁与与内部优优势和弱弱点进行行匹配。。将外部部与内部部的重要要因素相相匹配是是有效建建立备选选战略的的关键。。67关键内部部因素关关键键外部因因素所所得战略略能力过剩剩有有线电视视产业20%收收购有有线(内部优优势)的的年年增长率率(外部部机会)电电视视公司能力不足足两两家国外外竞争者者收收购竞争争者设施施(内部弱弱点)退退出本产产业(外外部机会会)(横向向一体化化)较强的研研究青青少年人人数的减减少为为成年年人开发发开发能力力(外外部威胁胁)新新产产品(内部优优势)雇员士气气低下工工会活动动加强提提供供新的(内部弱弱点)(外部部威胁)雇雇员员福利681、威胁胁—机会会—弱点点—优势势矩阵(STOW矩阵阵)(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、优势势—机会会战略（（SO战战略）发挥企业业内部优优势而利利用企业业外部机机会的战战略。2、弱点点—机会会战略（（WO战战略）通过利用用外部机机会来弥弥补内部部弱点。。3、优势势—威胁胁战略（（ST战战略）利用本企企业的优优势回避避或减轻轻外部威威胁的影影响。4、弱点点—威胁胁战略（（WT战战略）旨在减少少内部弱弱点同时时回避外外部环境境威胁的的防御性性技术。。70优势—S弱弱点——W列出优势势列列出出弱点机会—OSO战战略WO战战略发挥优势势利利用机会会列出机会会利利用用机会克克服服弱点威胁—TST战略WT战略利用优势势减减少弱点点列出威胁胁回回避避威胁回回避避威胁71优势—S弱弱点—W某食品公公司的1流动动比率增增长到2.521法律诉诉讼尚未未了结TOWS矩阵阵2盈利利率上升升到6.942工工厂设备备利用率率已下将将74%3员工士士气高昂昂3缺缺少一个个战略管管理系统统4拥有新新的计算算机信息息系统4研究究开发支支出增加加31%5市场份份额提高高到24%5对对经销商商的激励励不够有有效机会—OSO战略略WO战略1西欧的的联合1收购欧欧洲的食食品公司司1建建立在欧欧洲销售售汤料的的合2用户选选购商品品时对健健康因素素的关注注2在墨西西哥建生生产厂资资企企业3亚洲自自由市场场经济的的兴起3开发发新的健健康汤料料3开发新新的产品品4对汤料料的需求求每年增增长10%4组建建在亚洲洲销售汤汤料的5美国与与墨西哥哥自由贸贸易协定定资资企业威胁—TST战略WT战略略1食品销售售收入每年年仅增长1%1开发新新的微波炉炉加热的1停止在欧欧洲的不营营利业务2某品牌电电视食品以以27.4%市场份份额电电视食食品2多多元化经营营，进入非非汤料居于领先地地位2开开发新的可可生物降解解的食食品市场场3不稳定的的亚洲经济济汤汤料料包装4罐头盒不不能被生物物降解5美圆贬值值72基本步骤：：1、列出公公司的关键键外部机会会；2、列出公公司的关键键外部威胁胁；3、列出公公司的关键键内部优势势；4、列出公公司的关键键内部弱点点；5、将内部部优势与外外部机会相相匹配，把把作为结果果的SO战战略填入格格中；736、将内部部弱点与外外部机会匹匹配并记录录得出的WO战略；；7、将内部部优势与外外部威胁相相匹配并记记录ST战战略；8、将内部部弱点与外外部威胁相相匹配并记记录WT战战略。匹配阶段中中进行匹配配的目的在在于产生可可行的备选选战略，而而不是选择择或确定最最佳战略！！742、战略地地位与行动动评价矩阵阵（SPACE矩阵阵）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）75+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守进取防御竞争76SPACE矩阵的轴轴线代表了了四个关键键因素：财财务优势（（FS）竞竞争优势（（CA）———内部因因素，环境境稳定性（（ES）和和产业优势势（IS））——外部部因素。以以此产生四四个象限图图表明进取取、保守、、防御和竞竞争这四种种战略中哪哪种最适合合于特定的的企业。衡衡量各因素素的指标主主要是：财务优势（（FS）：：竞争优势（（CA）：：环境稳定性性（ES））：产业优势（（IS）：：77财务优势（（FS）：：投资收益杠杆比率偿债能力流动资金退出市场的的方便性业务风险78竞争优势（（CA）：：市场份额产品质量产品生命周周期用户忠诚度度竞争能力利利用率专有技术知知识对供应商和和经销商的的控制79环境稳定性性（ES））：技术变化通货膨胀率率需求变化竞争产品的的价格范围围市场进入壁壁垒竞争压力价格需求弹弹性80产业优势（（IS）：：增长潜力盈利潜力财务稳定性性专有技术知知识资源利用资本密集性性进入市场的的便利性生产效率和和生产能力力利用率81基本步骤：：选择构成财财务优势、、竞争优势势、环境稳稳定性和产产业优势的的一组指标标。对构成财务务优势和产产业优势轴轴的各指标标给予从1(最差)到6(最最好)的评评分值。而而对构成环环境稳定性性和竞争优优势轴的各各指标给予予从-1(最好)到到-6(最最差)的评评分值。82将各数轴所所有指标的的评分相加加，再分别别除以各数数轴指标总总数，从而而得出FS、CA、、IS、ES的平均均分数。将FS、CA、IS、ES各各自的平均均值标在各各自数轴上上。将横轴上的的两个分数数相加，将将结果标在在横轴上；；将纵轴上上的两个分分数相加，，结果标在在纵轴上。。标出横、、纵轴的交交点。自SPACE矩阵原原点至该交交点画一条条向量，这这一向量表表明了企业业可采取的的战略类型型：进取、、竞争、防防御或保守守。83进取类战略略（进取象象限）：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、后向向一体化、、前向一体体化、横向向一体化、、混合多元元经营、集集中多元经经营、横向向多元经营营或结合式式战略。保守类战略略（保守象象限）：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、集中中多元经营营。防御类战略略（防御象象限）：紧紧缩、剥离离、清算和和集中多元元经营。竞争类战略略（竞争象象限）：市市场渗透、、市场开发发、产品开开发、后向向一体化、、前向一体体化、横向向一体化、、合资经营营。84FSFSCAISCAISESES进取型有较强财务务优势的,在稳定和和增长着的产产业中拥有有重要竞争优势的公公司。·公司的财务务优势使其其在产业中居于主导导地位85·FSFSCAISCAISESES保守守型型公司司在在稳稳定定但但不不增增长长的的产产业业中中拥拥有有财财务务优优势势；；公公司司不不具具有有重重要要竞竞争争优优势势。。公司司在在技技术术稳稳定定但但销销售售下下降降的的产产业业中中处处于于严严重重竞竞争争劣劣势势。。86·FSFSCAISCAISESES竞争争型型公司司在在高高速速增增长长的的产产业业中中拥拥有有重重要要竞竞争争优优势势。。公司司在在不不稳稳定定产产业业中中有有相相当当好好的的竞竞争争优优势势。。87··FSFSCAISCAISESES防御御型型公司司在在稳稳定定但但负负增增长长的的产产业业竞竞争争中中处处于于十十分分不不利利的的地地位位。。公司司在在非非常常不不稳稳定定的的产产业业中中有有财财务务困困难难。。88某银银行行发发展展战战略略的的选选择择案案例例财务务优优势势评评分分银行行一一级级资资本本比比率率为为7%，，比比通通1常要要求求的的比比率率6%高高出出1%银行行资资产产收收益益率率为为负负0.77，，而而银银1行业业平平均均收收益益率率为为正正0.70。。银行行净净收收入入为为1.83亿亿美美圆圆，，比比前前3一年年下下降降9%。。银行行收收入入增增长长7%，，达达到到34.6亿亿4美圆圆。。989产业业优优势势评评分分解除除管管制制提提高高了了地地域域及及4产品品经经营营的的自自由由度度。。解除除管管制制增增强强了了银银行行业业的的竞竞争争。。2宾州州的的州州际际银银行行法法允允许许银银行行收收购购4新泽泽西西州州、、俄俄亥亥俄俄州州等等五五个个州州的的银行行。。1090环境境稳稳定定性性评评分分欠发发达达国国家家经经历历着着高高通通货货膨膨胀胀和和-4政治治波波动动。。总部部在在匹匹兹兹堡堡，，该该地地区区银银行行严严重重-5依赖赖钢钢铁铁、、石石油油和和天天然然气气，，这这些些产业业目目前前不不景景气气。。银行行业业的的解解除除管管制制正正使使整整个个产产业业-4处于于不不稳稳定定状状态态。。-1391竞争争优优势势评评分分银行行向向38个个州州的的450余余家家机机-2构提提供供数数据据处处理理服服务务。。大型型地地方方银银行行、、国国际际银银行行和和-5非银银行行机机构构正正变变得得更更有有竞竞争争力。。银行行拥拥有有庞庞大大的的用用户户群群体体基基础础。。-2-992结论论：：ES平平均均值值为为：：-13/3=-4.33IS平平均均值值为为：：10/3=3.33CA平平均均值值为为：：-9/3=-3FS平平均均值值为为：：9/4=2.25933、、波波士士顿顿咨咨询询集集团团矩矩阵阵（（BCG矩矩阵阵））(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)当企业的的各分部部或各分分公司在在不同的的产业进进行竞争争时，各各业务都都应当建建立自己己单独的的战略。。BCG矩阵就就是为促促进多部部门经营营企业的的战略制制定而专专门设计计的决策策方法。。94BCG矩矩阵使多多部门企企业通过过考察各各分部对对其他分分部的相相对市场场份额地地位和产产增长速速度而管管理其业业务组合合。相对市场场份额可可定义为为分部在在其本产产业的市市场份额额与该产产业最大大竞争公公司的市市场份额额之比。。95在产业中中的相对对市场份份额高2.0以以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下产业销售售增长率率(百分分比)吉星问号肥牛瘦狗96问号：在在高速增增长产业业中有较较低的相相对市场场份额地地位。这这类企业业通常对对资金的的需求量量大而资资金创造造能力小小。采取取的战略略为：市市场渗透透、市场场开发、、产品开开发。明星：公公司最佳佳长期增增长和获获利机会会所在。。处于高高速增长长产业又又有高相相对市场场份额的的分部应应得到大大量投资资以保持持或加强强其主导导地位。。采取的的战略为为：前向向、后向向和横向向一体化化，市场场渗透、、市场开开发、产产品开发发、合资资经营。。97肥牛：有有高相对对市场份份额，但但竞争于于低增长长产业。。之所以以被称为为肥牛是是因为其其创造的的资金超超过其所所需要的的资金。。应使肥肥牛分部部尽可能能长时期期地保持持其优势势地位。。采用的的战略为为：产品品开发、、集中多多元经营营，当肥肥牛分部部变为若若势时，，更适合合采用收收缩或剥剥离战略略。瘦狗：相相对市场场份额地地位低，，而且竞竞争于低低增长或或零增长长产业。。采用战战略为：：收缩、、剥离或或清算。。984、内部部—外部部矩阵（（IE矩矩阵）(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩阵阵用九个个格子表表明企业业各分部部的地位位。IE矩阵与与BCG矩阵的的相似之之处在于于它们都都是用矩矩阵兔标标识企业业分部地地位的工工具。不不同之处处是：矩矩阵的轴轴线不同同、IE矩阵比比BCG矩阵要要求有更更多的关关于企业业分部的的信息。。IE矩阵阵基于两两个量值值：X轴轴的IFE总加加权分数数和Y轴轴的EFE总加加权分数数。99IFE总总加权评评分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低EFE总总加权评评分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ100落入第一一、二、、四格的的分部可可以被看看成是增增长型和和建立型型部门。。采用战战略为：：市场渗渗透、市市场开发发、产品品开发，，后向一一体化、、前向一一体化、、横向一一体化落入第三三、五、、七格的的分部可可以采取取坚持和和保持型型战略，，主要为为市场渗渗透和产产品开发发。落入第六六、八、、九格的的分部可可采用收收获型或或剥离型型战略。。1015、大战战略矩阵阵（GSM矩阵阵）大战略矩矩阵(GRANDSTRATEGYMATRIX)也是制制定备选选战略的的一种常常用工具具，各个个企业或或企业的的各分部部可以被被置于大大战略矩矩阵的四四个象限限之一。。大战略矩矩阵基于于两个评评价数值值：竞争争地位和和市场增增长。适用于各各类企业业的战略略按吸引引力的大大小排序序而分别别列于矩矩阵的各各象限中中。102市场增长长快象限11、市市场开发发2、市市场渗透透3、产产品开发发4、前前向一体体化5、后后向一体体化6、横横向一体体化7、集集中多元元经营竞争地位位强象限21、市场开发发2、市场渗透透3、产品开发发4、横向一体体化5、剥离6、清算算象限41、集中多元元经营2、横向多元元经营3、混合多元元经营4、合合资经营营象限31、收缩2、集中多元元经营3、、横向向多多元元经经营营4、、混合合多多元元经经营营5、、剥离离6、、清清算算竞争争地地位位弱弱市场场增增长长慢慢103对于于处处于于第第一一象象限限的的公公司司，，处处于于极极佳佳的的战战略略地地位位，，继继续续集集中中经经营营于于当当前前的的市市场场（（市市场场渗渗透透和和市市场场开开发发））和和产产品品（（产产品品开开发发））是是适适当当的的战战略略。。位于于第第二二象象限限的的公公司司需需要要认认真真评评价价其其当当前前的的参参与与市市场场竞竞争争的的方方法法。。尽尽管管其其所所在在产产业业正正在在增增长长，，但但它它们们不不能能有有效效地地进进行行竞竞争争。。104第三三象象限限的的公公司司在在增增长长缓缓慢慢的的产产业业中中竞竞争争并并处处于于不不利利的的竞竞争争地地位位。。这这类类公公司司必必须须迅迅速速进进行行某某些些重重大大的的变变革革，，以以避避免免情情况况的的进进一一步步恶恶化化及及可可能能的的清清算算。。第四四象象限限的的公公司司具具有有较较强强的的竞竞争争地地位位，，但但处处于于增增长长缓缓慢慢的的产产业业中中。。这这类类公公司司有有能能力力在在有有发发展展前前景景的的领领域域进进行行多多元元化化经经营营。。105三、、决决策策阶阶段段目前前文文献献中中只只有有一一种种分分析析技技术术用用于于确确定定各各可可行行战战略略方方案案的的相相对对吸吸引引力力，，这这一一技技术术便便是是定定量量战战略略计计划划矩矩阵阵(QUANTITATIVESTRATEGICPLANNINGMATRIX)，，它它构构成成了了战战略略制制定定和和分分析析系系统统的的第第三三阶阶段段。。106一、、定定量量战战略略计计划划矩矩阵阵

关键因素

备选战略

战略1

战略2权重评分权重分权重评分权重分关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统

107二、、QSPM的的优优点点与与局局限限性性优点点：：可以以相相继继或或同同时时考考察察一一组组战战略略；；它要要求求战战略略制制定定者者在在决决策策过过程程中中将将有有关关的的外外部部和和内内部部因因素素结结合合在在一一起起考考虑虑。。局限限性性：：它总总是是要要求求做做出出直直觉觉性性判判断断和和经经验验性性假假设设。。其结结果果的的科科学学性性取取决决于于它它所所基基于于的的信信息息和和匹匹配配分分析析的的质质量量。。108《战战略略管管理理》》课课程程考考核核试试题题1、、就就战战略略管管理理理理论论的的发发展展演演变变写写出出一一篇篇综综述述性性论论文文。。2、、就就企企业业发发展展过过程程中中的的内内外外部部环环境境分分析析谈谈谈谈企企业业何何如如利利用用自自己己的的优优势势，，抓抓住住机机遇遇获获得得发发展展的的途途径径或或对对策策（（可可结结合合实实例例来来分分析析））？？3、、讨讨论论企企业业如如何何建建立立起起自自己己的的竞竞争争优优势势（（可可结结合合实实例例来来分分析