某知名咨询公司-企业发展战略规划方案二

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

学习消化积累评价

学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建立立战略概概念及构构建战略略管理体体系的必必要性是应对外外部经营营环境及及市场环环境快速速变化的的有效系系统工具具；市场经济济对外开放放全球经济济一体化知识经济济IT技术术革命区域经济济共同体WTO反倾销政府职能能转型中国企业业面临的的尴尬---是应对内内部组织织复杂化化及统一一多元利利益主体体的有效效管理工工具；资产规模人员规模区域跨度低利益主体体多元化化利益诉求求多角化化管理要求求复杂化化目标一致致困难化化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国内内企业战战略规划划与管理理存在的的主要问问题战略认识识上的教教条主义义------主要表现现为：重重结构，，轻系统统；战略管理理上的本本本主义义------主要表现现为：重重形式，，轻内容容；战略决策策上的经经验主义义------主要表现现为：重重直觉，，轻分析析；战略执行行上的官官僚主义义------主要表现现为：重重命令，，轻沟通通；战略投资资上的机机会主义义------主要表现现为：重重成本，，轻能力力；如何构建建有竞争争力的战战略管理理体系认识上到到位------战略管理理体系是是各级经经营管理理团队的的一个有有效工具具；投入上稳稳定------稳定的资资金、设设备、人人才投入入；建设上耐耐心------战略管理理体系的的构建与与其他系系统比较较，其效效应具有有滞后性性；设计上认认真------战略管理理体系是是体现企企业间差差异的核核心系统统，涉及及未来竞竞争力；；战略分析析与规划划的一般般性工具具与方法法时间上既长久又又呈现远远虚近实实的梯次次分布。。内容上丰富而宽宽阔，遵遵循着市市场发展展与经济济活动的的规律曲曲线设置置。态度上审慎而不不失胆略略。结构上战略思想为灵灵魂的基本结结构与策略有有机结合在一一起，同时在在表现上呈现现阶段特征与与系统演进性性。行为上在富于冒险精精神的创新前前提下稳扎稳稳打。运作上遵循战略思想想的指导，面面对变化十分分灵活、富于于弹性。追求上以企业生存为为基础，谋求求合理的速度度、规模、利利润、结构。。逻辑上强调内在的严严谨性和合理理性。取向上以市场价值为为主导，兼顾顾相应的政治治价值、社会会价值。思想上强调系统性、、深刻性、连连续性以及对对现实的实际际指导性。国外优秀企业业战略管理特特征：由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规规划的一般性性工具与方法法SWOT分析析法：战略分析与规规划的一般性性工具与方法法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示示业务规模（比如占占总销售或利润的比比例）九方格业务战战略选择法：：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期期分析战略分析与规规划的一般性性工具与方法法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展展阶段上的关关键职能领域域和战略重点点行业生命周期期分析战略分析与规规划的一般性性工具与方法法PEST宏观环境分析析政府财政与货货币政策变化政府的管制与与解除税法的变化政府预算规模模反垄断法本行业的基础础技术和关键技术社会对各公司司技术水平的主观排排序关键技术的变变革及变革者关键技术未来来可能发生的变变化本行业专利状状况利率率经济增长率通货膨胀率可支配收入水水平国际经济状况况生活方式环保控制地区性趣味和和偏好变化对政府的态度度社会责任过去未来现在PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确确定性：1、外部因素素少，且性质质比较接近；；2、因素趋于于稳定，如有有变化也比较较缓慢。3、历史性分析：根据对历史史的数据分析析对未来进行行预测。低至中等程度度的不确定性性：1、外部因素素较多，且性性质差异大；；2、因素趋于于稳定，如有有变化也比较较缓慢。3、环境分析：企业为不同同部门配以相相应的资源和和权利，将复复杂的环境问问题进行分解解。中至高程度的的不确定性：：1、外部因素素少，且性质质比较接近；；2、因素变化化频繁且无预预见性。3、组合分析：对将来几种种不同情况进进行可能性假假设，分析每每种可能性假假设产生“好好”或“坏””结果，再将将集中可能性性进行组合，，对将来进行行预测。高程度的不确确定性：1、外部因素素多，且性质质差异大；2、因素变化化频繁且无预预见性。3、经验分析：如果企业所所处的环境既既复杂又动荡荡，只有根据据自己多年建建立的经验来来对未来进行行大胆预测。。PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法罗宾斯（Robbins，S）在1990年提提出两种一般般性战略来减减少环境不确确定性程度：：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析析模型战略分析与规规划的一般性性工具与方法法外部环境分析析中观环境分析析微观环境分析析宏观环境分析析行业环境分析析界定环境的性性质五力分析判断行业的竞竞争激烈程度度、行业的最最终潜力。将将需求关系转转化为竞争关关系，揭示表表层的市场需需求与内在的的营销环境的的联系，进行行整体性的战战略性思考，，提高对市场场选择的准确确性和深刻性性行业生命周期期分析发展因素分析析行业结构变化化预测市场结构与竞竞争分析战略群体分析析……PEST分析析环境的不确定定性分析对行业和市场场的深刻把握握和理解，是是企业家的灵灵感所在，一一方面需要丰丰富的经验，，另一方面需需要掌握有效效的分析方法法。寻找商机识别威胁一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析一、企业所属行业的确定企业所处的行行业是什么？？企业所处行业业的主要产品品和主要生产产工艺是什么么？企业所处行业业的历史，当当前的主要倾倾向，影响其其发展的重要要障碍和限制制是什么？企业所处行业业的主要经济济技术指示性性数据是什么么？表达方法法是什么？企业所处行业业的主要角色色是谁？主要要角色的经营营战略是什么么？一般情况下，，企业所处行行业的结构如如何，其特有有的发展逻辑辑是什么，即即使本行业企企业生存和发发展关键因素素是什么？必须回答二、产品及工艺的的调查与研究对企业所处行行业的产品的的具体了解：：必须首先了了解有关行业业产品的构成成、拥有的企企业，特别是是竞争对手生生产的产品类类型应予以特特别的注意。。对企业所处行行业生产工艺艺的了解。行业使用的特特殊用语；本行业进行产产品及工艺技技术签定的方方法；本行业专利权权的购买、高高技术发展的的组织、技术术转让、测试试机构与高校校的技术合作作等；本行业生产工工艺发展史必须了解一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析三、行业发展史的调查与研究究行业的发展一一般都经过复复杂的演变过过程。行业危危机、行业结结构的变化都都与行业发展展和目前状状况关联。通通过历史的研研究可以发现现某些令人惊惊异或不可理理解的现象。。比如，法国国的摩托车行行业和机床行行业所有的企企业屡遭失败败。应特别注意结结合一个国家家的政治、经经济、法律以以及社会文化化环境的总体体演变，研究究那些能够解解释材料供应应、工艺、生生产、贸易、、科研等领域域中主要异常常现象的结构构变化和造成成危机的原因因。四、行业中主要角色的研究同行业竞争对对手名单：将将同行业所有有竞争对手按按其各自规模模和影响的大大小列出名单单。同行业中主要要企业情况表表，列表应包包含以下内容容：①企业名称；；②企业下属属工厂及有关关机构的地理理位置和地址址；③企业年年营业额以及及大致的市场场占有率；④④企业产品产产量及产品种种类；⑤企业业的职工人数数；⑥企业利利润。3.企业分分类，按下列列标准将为数数众多的同行行业企业分类类：①产品性质（（按系列划分分）；②市场场范围：国内内、国际、城城市、农村等等；③地理位位置；④增长长速度；⑤技技术工艺；⑥⑥利润；⑦专专业化程度4.各类类企业中主要要企业的情况况和战略：寻寻找本行业成成功的某些关关键因素。基本步骤一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析五、行业关键数据据及表达方法有关消费情况况的主要数据据①国际、国内内、地区、地地方市场的消消费状况；②上述市场10—15年年的消费变化化，找出各阶阶段的周期运运动；③本行业产品品的生命曲线线：处于产品品生命周期的的阶段。有关产量的数数据①全国、地区区、地方生产产产量；②生产产量以以及地区间流流通变化的情情况；③生产能力的的变化。有关进出口产产品的主要数数据六、行业结构及逻辑的研究行业逻辑指本本行业中所有有的企业的经经营活动发生生作用的共同同规律。这些些规律反映了了该行业的活活动特点，以以及如何生存存和发展，如如何才能有效效地获得更多多的利润。一种战略分析析与规划的指指导模型中观环境分析析七、行业成功的关键因素行业发展前景景的研究①行业结构将将发生哪些变变化？②供求关系的的变化对企业业所处行业产产生机会还是是威胁？③行业中主要要角色是否将将改变战略？？市场规律与企企业优势的研研究企业成功首先先而且主要取取决于顺应市市场规律的能能力，其次才才是企业内部部管理的效率率以及企业运运气。一种战略分析析与规划的指指导模型内部环境分析析资源分析能力分析价值链分析效率与有效性分析比较分析资源的使用与控制分析资源的均衡状况评估对来源于独立立的产品、服服务或业务单单元的战略能能力进行考察察。组合分析：BCG矩阵、、GE矩阵2.技能与个个性的均衡柔性分析分析企业的各各种不同的活活动和资源相相互补充的程程度；企业内内部个人技能能和个性方面面的均衡程度度；企业资源源的柔性是否否适应环境的的不确定性和和组织准备承承担的风险水水平。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我一种战略略分析与与规划的的指导模模型1、公司司目前的的战略及及运行效效果？2、公司司面临哪哪些资源源强势和和弱势、、外部机机会和威威胁？3、公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争力？4、相对对于竞争争对手来来说，公公司的竞竞争地位位如何？？5、公司司面临哪哪些战略略问题？？一种战略略分析与与规划的的指导模模型进行内部部环境分分析必须须回答的的5个问问题一、目前前公司战战略运行行效果如如何？1、公司司的市场场份额在在行业中中的地位位是在上上升，还还是在下下降，还还是稳定定不变？？2、公司司的利润润率是在在上升还还是在下下降？与与竞争对对手相比比利润率率的差距距有多大大？3、公司司的净利利润率、、投资回回报率、、经济附附加值的的变化趋趋势，以以及这些些赢利能能力方面面的变化化趋势在在行业内内的公司司间比较较。4、公司司的整体体财务能能力和信信用等级级是在上上升还是是在下降降？5、公司司的股票票价格变变化趋势势如何？？公司的的战略是是否使股股东价值值的上升升令人满满意（与与行业中中其他公公司的MVA相相比较））？6、公司司销售额额的增长长率比整整个市场场的增长长率要快快还是要要慢？7、公司司在顾客客中的形形象和声声誉。8、对于于决定顾顾客选择择品牌的的一些重重要因素素，如：：技术、、产品革革新、产产品质量量、客户户服务等等，公司司是否被被看作是是领先者者？考察1、从定定性（完完整性、、内部一一致性、、合理性性和形势势适应性性）和定定量（公公司战略略所发生生的战略略和财务务结果））两个角角度来评评价战略略。2、公司司目前的的总体业业绩越强强，进行行大幅度度的战略略变动的的必要性性就越小小。公司司业绩越越弱或外外部环境境中的变变化越快快（这一一点可以以从行业业及竞争争分析中中获得信信息），，当前的的战略就就越应该该受到质质疑。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型二、公司司资源的的强势和和弱势？？1、确定定公司的的强势和和资源能能力：一项技能能和重要要的专门门技术宝贵的有有形资产产宝贵的人人力资源源宝贵的组组织资产产竞争能力力某种能够够使公司司在市场场上获得得某种竞竞争优势势的成就就或属性性联盟和合合作公司司……………2、确定定公司的的弱势和和资源缺缺陷：3、确定定公司的的核心能能力：考察通过SWOT分分析，其其目的是是确认企企业当前前的战略略于特定定的强势势与弱势势之间的的关系程程度，从从而处理理和组织织好应付付环境变变化的能能力，帮帮助企业业找出制制定战略略的新发发现。结论一种战略略分析与与规划的的指导模模型三、公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争性？评价公司司的成本本相对其其最直接接竞争对对手的成成本所具具有的竞竞争力是是公司形形势分析析中一个个必要和和有着至至着重要要意义的的部分。。成本差异异可能的的来源1、从供供应商那那里购买买的原材材料、零零配件、、能源及及其他产产品时所所支付的的价格不不一样。。2、所应应用的基基本技术术以及工工厂和设设备的寿寿命不同同。3、由于于生产工工厂的效效率不一一样，学学习及经经验曲线线效应不不一样，，人员工工资率不不一样，，生产率率不一样样，各个个竞争厂厂商的生生产成本本也会不不一样。。4、营销销成本、、销售和和促销费费用、广广告费用用、仓储储分销成成本以及及管理费费用不一一样。5、入厂厂运输成成本和出出厂装运运成本不不一样。。6、前向渠道道分销成本不不一样。7、通货膨胀胀、外汇汇率率和税率的变变动。考察1、用来将公公司的价格和和成本与竞争争对手的价格格和成本进行行标杆学习；；2、用来确定定公司某些活活动和功能的的展开是否在在成本上具有有有效性；3、用来揭示示公司的成本本是否同竞争争对手的成本本保持一致；；4、用来确定定哪些内部活活动和业务过过程需要进行行检测和改善善。价值链分析告告诉我们，有有力地管理公公司的价值链链对建立公司司有价值的胜胜任能力和竞竞争能力并将将这些能力充充分利用起来来形成公司持持久的竞争优优势起着至关关重要的作用用。结论一种战略分析析与规划的指指导模型四、公司竞争争地位如何？？1、如果现行行的战略继续续执行下去的的话（允许作作一些细微的的调整），那那么，公司的的市场位置将将会改善还是是将会恶化？？2、在每一个个行业成功关关键因素以及及竞争强势和和资源能力的的每一个测度度指标上，公公司相对其关关键的竞争对对手排名如何何？3、公司目前前是拥有相对对竞争对手的的竞争优势还还是处于劣势势？4、在已知行行业的变革驱驱动因素、竞竞争压力和竞竞争对手的预预期行动的情情况下，公司司捍卫其市场场地位的能力力如何？考察最关键的评价价涉及：如果果继续执行现现行战略的话话，公司的地地位很可能会会改善还是会会降低，公司司如何在行业业的关键成功功因素和其他他竞争成功的的主要决定变变量上赶上竞竞争对手，公公司是拥有竞竞争优势还是是拥有竞争劣劣势结论一种战略分析析与规划的指指导模型五、公司面临临的战略问题题是什么？确定和透彻地地理解一个企企业所面临的的战略问题是是有效的战略略制定工作的的一个前提条条件。为为了准确地地确定公司战战略行动日程程上要解决的的问题，应该该认真考虑以以下的问题：：

●现行行的战略能否否很好地防御御五种竞争力力量--特别别是那些会激激化竞争的力力量？

●是是否应该调调整当前的战战略以更好地地对行业中重重要的驱动因因素做出反应应？

●公公司现行的战战略是否与行行业的未来成成功因素很好好地匹配起来来了？

●公公司现行的的战略是否很很充分地利用用了公司的资资源强势？●●要纠正正公司的资源源劣势和防范范公司所面临临的外部威胁胁，公司应该该采取什么措措施？

●公公司容易受受到一个或多多个竞争对手手所采取的竞竞争行动的伤伤害程度如何何？什么样的的措施可以降降低这种脆弱弱性？

●公公司是否拥拥有竞争优势势？或者，公公司是否应该该采取行动来来抵消公司的的竞争劣势？？

●公司司现行战略的的强点和弱点点分别是什么么？

●是是否需要采取取额外的措施施来提高公司司的成本地位位、利用新机机会，以及加加强公司的竞竞争地位？考察察利用用公公司司形形势势分分析析和和行行业业及及竞竞争争分分析析的的结结果果制制定定一一个个战战略略日日程程表表。。这这里里的的重重点点是是做做出出有有关关公公司司战战略略的的强强势势和和弱弱势势的的结结论论，，确确定定必必须须解解决决的的战战略略问问题题。。结论论一种种战战略略分分析析与与规规划划的的指指导导模模型型XX公公司司2001-2003年年战战略略规规划划工工作作会会议议主主题题报报告告（（案案例例））2001-2003年年战战略略规规划划工工作作会会议议XXXXXX集集团团公公司司2000年年9月月26日日战略略规规划划的的意意义义和和上上次次战战略略规规划划效效果果评评估估1998年年《《XX股股份份战战略略规规划划》》和和《《XXX战战略略规规划划》》是是一一个个里里程程碑碑1998年年《《XX股股份份战战略略规规划划》》和和《《XXX战战略略规规划划》》传传播播了了战战略略思思想想“战战略略规规划划””已已经经坚坚定定地地成成为为集集团团““战战略略管管理理体体系系””、、““核核心心竞竞争争力力””和和““企企业业文文化化””最最重重要要、、最最有有活活力力、、最最有有前前瞻瞻性性和和战战略略意意义义的的组组成成部部分分客观地地看，，1998年四四家SBU的战战略规规划所所起到到的实实际效效果是是非凡凡的看看得见见的，，具体体表现现在：：（1））各SBU的发发展战战略、、目标标、业业务组组合越越来越越清晰晰（2））在战战略的的指引引下，，几年年来的的投资资没有有发生生大的的偏离离或失失误（3））在全全系统统内统统一了了“战战略管管理””的语语言和和“战战略投投资””的模模式（4））部分分改变变了思思考问问题的的方式式、决决策的的科学学性和和程序序但也存存在问问题：：（1））1998年战战略规规划太太激进进，脱脱离现现实性性，可可操作作性较较差（2））核核心竞竞争力力没有有量化化，财财务模模拟粗粗糙本次战战略规规划的的流程程如下下：2001年年SBU战战略规规划的的编制制1.6月月开始始，9月30日日结束束2.各各专专业战战略管管理部部总经经理组组织编编制，，与SBU高度度配合合3.不不求求厚度度，但但求实实用，，进一一步体体现““细、、实、、算””的作作风4.基基础础和方方法：：1998年的的经验验、历历年积积累的的数据据资料料、业业已形形成的的表达达方法法、要要求有有创新新和突突破5.结结果果体现现：（1））形式式上：：每个个SBU编编制一一本精精装的的《SBU战略略规划划———2000~2003》；进进一步步完善善“战战略规规划””文本本格式式，生生产““标准准”模模板；；进一一步在在体系系内磨磨合““战略略规划划”（2））内容容上：：战略略清晰晰、数数据准准确、、对SBU未来来3年年的发发展具具有实实际指指导作作用（3））培养养战略略管理理部和和SBU有有关人人员；；具备备在任任何项项目上上输出出战略略的能能力投资要要有收收益，，支持持上市市公司司的业业绩，，特别别注重重现金金流，，股权权最大大化轻资产产结构构，受受投资资融资资能力力限制制，控控制关关键资资产，，充分分利用用社会会资源源配套套所投资资产业业市场场需求求长期期增长长，回回报长长期稳稳定，，考虑虑投入入产出出期和和产品品生命命周期期首先是是专业业化，，精益益化，，然后后是相相关多多元化化经营国国际化化：与与国外外大公公司的的合作作引进进技术术，占占领核核心技技术和和新产产品开开发的的制高高点；；市场场国际际化，，纳入入国际际采购购系统统（包包括OEM、主主机配配套、、售后后市场场），，锤炼炼质量量和队队伍；；采购购全球球化，，特别别是轻轻资产产结构构下的的国内内配套套和OEM，实实现低低成本本延长后后向价价值链链，增增加金金融服服务业业务，，获取取更多多利润润，实实现大大公司司独有有的差差异化化战略略战略规规划的的基本本出发发点战略规规划的的基本本格式式（目目录））和编编制指指南1.发发展展历程程2.愿愿景景和目目标3.核核心心竞争争力规规划4.业业务务和业业务组组合战战略5.财财务务规划划6.价价值值链战战略7.新新产产品开开发8.客客户户服务务和保保障9.组组织织、激激励和和人力力资源源规划划10.财财务模模拟11.附附件：：SBU投投资价价值分分析，，SBU董董事长长致辞辞1.发发展展历程程内容提提要：：本次战战略规规划，，首先先用少少量的的篇幅幅介绍绍SBU历历年的的经营营业绩绩、业业务组组合、、市场场拓展展、发发展轨轨迹，，并对对上次次战略略规划划作评评估表达方方式：：柱状状图、、曲线线、饼饼图、、瀑布布图、、表格格图示：：1990-2001年产产量及及年增增长率率年均增增长率率(90-01)=8.2%单位：：万吨吨资料来源：文件编号2.愿愿景景和目目标内容提提要：：回顾本本公司司的发发展后后，用用简明明扼要要的语语言提提出公公司未未来中中长期期发展展目标标，用用数字字阐明明未来来3年年的具具体目目标，，包括括：规模方方面：：销售收收入的的规模模、利利润的的规模模、资资产的的规模模、净净资产产规模模、市市值规规模、、人力力资源源的规规模（（三支支队伍伍：高高级经经营管管理团团队、、市场场营销销团队队、专专业技技术技技工团团队））能力方方面：：毛利率率、净净利率率、成成本利利润率率、质质量合合格率率、市市场占占有率率、新新产品品开发发率、、核心心竞争争力，，在并并购中中输出出战略略的能能力，，在整整合中中输出出激励励机制制的能能力，，尽职职调查查的能能力，，收购购谈判判的能能力，，整合合计划划的能能力，，快速速实现现整合合效益益的能能力、、全面面预算算管理理的能能力地位方方面：：净资产产收益益率、、每股股收益益、市市盈率率在中中国上上市公公司中中的地地位；；销售售收入入和净净利润润在中中国和和全球球同行行业中中的地地位法人治治理方方面：：投资管管理体体系、、战略略管理理体系系、经经营分分析体体系、、考核核激励励体系系、全全面预预算管管理体体系、、董事事会议议事规规则、、高管管人员员行为为规则则、流流程制制度的的执行行率、、表达方方式：：文字字、数数字、、图表表3.核核心心竞争争力规规划内容提提要：：这是本本次战战略规规划的的重点点内容容之一一。有有了目目标之之后，，就要要评估估现有有业务务的核核心竞竞争力力、规规划未未来业业务的的核心心竞争争力、、培育育的核核心竞竞争力力、强强化的的核心心竞争争力表达方方式：：柱状图图、曲曲线、、饼图图、瀑瀑布图图、表表格、、文字字核心竞竞争力力规划划的要要点：：（1））本行行业市市场竞竞争和和环境境（即即行业业研究究的结结果））（2））主要要竞争争对手手过去去3年年的竞竞争策策略和和主要要工作作（3））本公公司过过去3年的的竞争争策略略和主主要工工作（4））主要要竞争争对手手未来来3年年可能能采取取的竞竞争策策略（5））本公公司未未来3年准准备采采取的的竞争争策略略（6））主要要竞争争对手手的核核心竞竞争力力（比比如成成本水水平、、品牌牌效应应、营营销服服务体体系、、优秀秀人才才、领领先的的技术术、不不可争争夺的的资源源占有有等））（7））本公公司的的核心心竞争争力规规划（1））已有有业务务的核核心竞竞争力力评估估———案例例1可以应应用量量化的的波士士顿矩矩阵方方法，，评估估现有有业务务是否否具备备核心心竞争争力，，为规规划企企业未未来的的核心心竞争争力提提供依依据。。波士士顿矩矩阵的的二个个变量量为：：市场场吸引引力和和业务务经营营能力力。业务1的市市场吸吸引力力的量量化表表征：：

要

素

权数

评分1-5

价值

整体市场规模

0.20

4.00

0.80

年市场增长率

0.20

5.00

1.00

历史毛利率

0.15

4.00

0.60

竞争强度

0.15

2.00

0.30

技术要求

0.15

4.00

0.60

受通货膨胀/紧缩危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

环境影响

0.05

3.00

0.15

社会政治法律

--

--

--

市场吸引力

1.00

3.70

已有业业务的的核心心竞争争力评评估———案案例业务1的经经营能能力的的量化化表征征要

素权数评分1-5价值市场份额0.104.000.40市场份额扩大0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.20业务实力1.003.40——量量化的的波士士顿矩矩阵中中，SBU各项项业务务的竞竞争力力地位位，以以便确确定哪哪些业业务具具备了了核心心竞争争力，，哪些些业务务没有有核心心竞争争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引引力高中低竞争能力力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小小表示业业务规模（比比如占总总销售或利润润的比例例）已有业务务的核心心竞争力力分析——通过过波士顿顿方法，，退出没没有和无无法培育育核心竞竞争力的的行业和和企业，，确定准准备培育育核心竞竞争力的的行业和和企业，，加强已已经具备备核心竞竞争力的的行业和和企业保持优势势以最快可可行的速速度投资资发展集中力量量市场吸引引力竞争能力力巩固投资资向市场先先驱挑战战选择性加加强实力力强化薄弱弱地区有选择发发展集中有限限力量努力克服服缺陷如无明显显增长就就放弃选择发展展在最有吸吸引力细细分市场场重点投投资加强竞争争力提高生产产力选择或管管理现有有收入保护现有有计划在获利能能力强风风险低的的部门集集中投资资有限发展展或缩减减寻找风险险小的发发展方向向，或收收缩投资资，合理理经营巩固与调调整设法保持持现有收收入集中力量量于有吸吸引力的的部门保存力量量保持现有有收入在大部分分获利细细分市场场保持优优势产品线升升级降低投资资放弃在赚钱机机会最大大时出售售降低固定定成本并并避免投投资已有业务务的核心心竞争力力分析（3）从竞争的的角度评评估和设设计SBU价值值的方法法——案案例4销售利润率预期利润润增长率总资产周转率战略控制制指数市值比销售收入入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的的角度评评估和设设计SBU价值值的方法法——案案例保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例高10建立行业标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌,版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势战略控制制指数的的确定方方法4.业业务和业业务组合合战略业务战略略1———各项业业务的会会计统计计和经营营效能：：是本次次战略规规划重要要内容之之一，当当核心竞竞争力规规划好后后，就要要规划具具体每项项业务。。包括（1）产产品的市市场预测测：各产产品2000-2003年销销售预测测、市场场占有率率预测（2）产产品的成成本预测测：（3）产产品的效效益预测测：（4）按照照事业部分分类统计（5）按照照市场区域域分类统计计（6）按照照分子公司司、工厂分分类统计（7）SBU总部费费用预测（8）各分分子公司经经营效能预预测（经营营效能是指指任何企业业都有可比比性的相对对指标，如如净利润/占用的资资产、毛利利率、净利利润率、净净资产收益益率、成本本利润率、、资产负债债率、固定定资产/总总资产、应应收帐款回回收率、应应收帐款周周转率、存存货周转率率、总资产产周转率、、产销率、、经营净现现金流量/净利润、、市场占有有率、人员员流动率、、质量合格格率、客户户投诉率、、相同产品品单位成本本等）（9））业业务务的的保保障障————法法人人治治理理结结构构的的完完善善业务务战战略略2———各各项项业业务务的的发发展展和和重重组组：：是是本本次次战战略略规规划划重重要要内内容容之之一一，，当当目目前前已已有有的的每每项项业业务务的的战战略略清清晰晰后后，，就就要要根根据据3年年发发展展目目标标和和确确定定的的核核心心竞竞争争力力来来规规划划业业务务组组合合战战略略。。包包括括（1））退退出出业业务务：：不不具具备备或或无无法法培培育育核核心心竞竞争争力力业业务务退退出出的的具具体体措措施施和和计计划划（（时时间间表表））（2））培培育育业业务务：：如如何何做做大大做做强强，，技技术术改改造造、、新新建建项项目目、、并并购购、、整整合合、、物物流流系系统统改改进进、、销销售售系系统统改改进进、、采采购购系系统统的的改改进进、、客客户户服服务务系系统统的的改改进进、、降降成成本本措措施施、、内内部部资资产产重重组组、、引引进进合合资资项项目目、、应应收收款款管管理理改改进进、、库库存存管管理理改改进进、、固固定定资资产产清清理理、、（3））强强化化业业务务：：如如何何保保持持优优势势，，加加强强优优势势，，业业务务平平台台的的建建立立和和作作用用发发挥挥、、并并购购、、整整合合、、扩扩大大投投资资、、进进一一步步降降低低成成本本、、建建立立新新型型的的合合作作体体系系、、ERP的的实实施施、、全全球球业业务务统统一一结结算算系系统统、、全全球球采采购购系系统统、、全全球球销销售售系系统统业务务组组合合战战略略：：（1））战战略略投投资资性性业业务务（（长长期期培培育育和和强强化化的的业业务务））（2））财财务务投投资资性性业业务务（（短短期期高高利利润润，，并并有有退退出出方方案案的的业业务务，，也也可可能能转转化化为为战战略略或或风风险险业业务务））（3））风风险险投投资资性性业业务务（（中中短短期期培培育育，，作作为为高高PE出出售售的的业业务务））业务务战战略略中中金金融融工工具具的的使使用用：：金融融租租赁赁等等工工具具在在业业务务战战略略规规划划中中作作为为润润滑滑剂剂灵灵活活应应用用4.业业务务和和业业务务组组合合战战略略4.业业务务和和业业务务组组合合战战略略业务务和和组组合合规规划划重重点点：：重点点一一：：作为为投投资资公公司司，，业业务务战战略略规规划划最最重重要要的的是是公公司司现现金金流流最最大大化化的的战战略略，，在在评评估估现现有有业业务务的的时时候候，，将将那那些些能能够够给给SBU带带来来现现金金流流的的业业务务和和方方法法（（如如扩扩大大股股权权比比例例，，或或者者变变为为全全资资子子公公司司、、减减少少应应收收款款项项、、减减少少库库存存、、减减少少资资金金沉沉淀淀，，减减少少资资金金占占用用））作作为为重重点点，，而而那那些些不不能能带带来来现现金金流流或或未未来来现现金金流流会会枯枯竭竭的的业业务务、、项项目目、、经经营营政政策策要要退退出出、、废废除除或或终终止止，，这这类类新新项项目目不不能能批批准准重点点二二：：新项项目目以以高高利利润润率率、、高高增增长长、、大大市市场场规规模模、、传传统统产产业业为为主主重点点三三：：重视视现现有有业业务务的的整整合合、、经经营营能能力力的的提提高高、、现现有有业业务务平平台台作作用用的的发发挥挥重点点四四：：确保保每每年年的的每每股股收收益益在在0.4元元以以上上，，当当前前与与未未来来3年年-5年年的的收收益益相相结结合合，，既既不不能能使使短短期期内内收收益益减减少少，，又又不不能能透透资资，，未未来来没没有有收收益益。。规划划的的出出发发点点是是：：股东东价价值值最最大大化化业务务重重组组业务

业务重组战略

。。。

出售，资产置换，股权置换

分拆上市

内部合并

管理层收购

业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离）

管理组合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股权最大化）

减少股权（股权最小化）

资产租赁出去

托管（股权托管，收益托管，经营托管）

引进国外资本、技术

技术改造产品升级

注销

业务务组组合合分分析析————不不断断调调整整业业务务结结构构，，确确保保不不间间断断式式发发展展业务务增增长长性性（（销销售售增增长长率率%））业务务收收益益性性（（毛毛利利率率%））A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行行业业/现现在在/3年年后后业务务组组合合分分析析————确确保保上上市市公公司司的的股股东东价价值值价值值增增值值性性（（投投资资回回报报率率%））投入入产产出出性性（（资资产产收收益益率率%））0100030XX/行行业/现现在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7业务组合合分析———维持持长期稳稳定的收收益投入产出出期规划划产品生命命周期规规划（市市场需求求预测））

投入计划/融资计划

产品计划/利润计划

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

经营环境境分析投资环境境（1）税税收优惠惠、资产产剥离（2）就就业政策策、解决决富余人人员（3）进进出口政政策（关关税和退退税）配套环境境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大大公司的的合作可可能性（1）（2）（3）结构分析析投资结构构经营现金金流量结结构业务投资资结构股权投资资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金金流结构构股权现金金流结构构100%=20亿长期期投资100%=5亿亿经营现现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。结构分析析资本结构构损益结构构业务投资资结构股权投资资结构A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务现金金流结构构股权现金金流结构构100%=20亿长期期投资100%=5亿亿经营现现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。业务组合合战略———案例例分析股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合合—案例———模型产业增长率投资组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555.财财务规划划内容提要要：当业务战战略规划划好之后后，就需需要投资资、融资资，平衡衡现金流流，财务务规划就就是根据据业务战战略，设设计未来来3年的的财务结结构，最最终形式式是用三三张（简简化）的的报表体体现，具具体的内内容包括括（1）投投资计划划（花钱钱的项目目）（2）融融资计划划（配股股、增发发、国内内商业贷贷款、国国外商业业贷款、、政府贴贴息或免免息借款款、政府府高科技技等政策策支持、、吸引国国内外投投资基金金和资金金、租赁赁回购、、杠杆收收购等））（3）现现金流计计划（经经营净现现金流、、利润、、折旧、、出售资资产、融融资、投投资现金金收益等等）（4）资资产结构构和资产产质量计计划（负负债率、、财务杠杠杆使用用、轻资资产结构构设计、、零库存存控制、、零应收收款控制制、现金金管理等等）（5）利利润分配配计划（（送股、、分红配