业绩考核培训手册

业绩考核体系设计报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月说明本文件专为客户使用，分发、引用和复制----即使是节选方式----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可；本报告是专门针对巴蜀江油燃煤发电有限公司现场指挥部的业绩考核内容；在以后的分析说明中，“巴蜀江油燃煤有限公司”简称“燃煤公司”，“巴蜀江油燃煤发电有限公司现场指挥部”简称“指挥部”。导读指挥部的业绩考核职能部门的业绩考核业绩考核概述与企业发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，实现公司目标的重要手段组织的使命组织发展战略组织的目标部门的目标每个职位的责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持通过绩效目标的设定过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因，并加以解决绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息绩效管理过程部门绩效个人绩效业绩考核概述业绩考核的目的业绩考核的目的在于评价和促进提高：评价：评价是为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效奖金、职务晋升、岗位调动、员工培训等，同时满足人们的工作被认同的目的。促进提高：通过业绩考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人目标一致。通过考核和激励进行引导，并帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升燃煤公司整体绩效，保证燃煤机组如期、安全并网发电。业绩考核的用途业绩考核的原则奖金分配职位升降岗位调动员工培训以提高燃煤公司员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度；公平、公正、公开。业绩考核管理是一个周而复始，螺旋式上升的闭循环系统业绩考核的过程分为四个阶段：确定考核内容、制定绩效考核标准；实施考核；考核结果的分析和评定；结果反馈与实施纠正、结果运用。实施考核确定考核内容、制定考核标准企业战略经营目标考核结果反馈、应用考核结果的分析、评定业绩考核管理的过程是一个周而复始，循环往复的闭循环系统，科学的业绩管理过程应该是一个螺旋式上升的过程。原有水平确定实施评定反馈确定实施评定反馈上升到新水平一个业绩考核管理循环的结束可以指导下一个业绩考核循环的开展业绩考核体系的构成：考核维度、考核主体、考核周期、（考核指标、权重）考核维度绩效维度态度维度能力维度任务绩效周边绩效管理绩效考核维度考核指标定量指标定性指标服务质量、解决问题的时间等等工作任务分配、业务指导等等积极性、责任心等等人际沟通能力、决策能力等等考核主体直接上级同级上级对于不同的考核对象、不同的考核周期内可以选择不同的考核维度通过具体的考核指标及其权重由不同的考核主体进行考核直接下级直接上级业绩考核指标设立的原则和过程考核指标设立的原则：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级直接指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。考核指标设立的过程：考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；工作计划和目标转化为考核指标；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。业绩考核的组织管理结构业绩考核的组织管理结构业绩考核管理委员会总经理工作部指挥长业务室主管业务室主管业务室主管业务室主管由燃煤公司总经理、副总经理组成，具体职责为：审批公司的考核管理制度和相关细则；负责对指挥长的考核；与指挥长共同对副指挥长的考核；全体员工最终考核结果的审批；员工考核申诉的最终处理。是燃煤公司业绩考核的日常组织管理部门，具体职责为：拟定考核工作细则和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；对考核工作的开展进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；考核统计评分结果并接受审查；对考核过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚对考核工作进行通报；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、职务升降、岗位调动、开展培训的依据对指挥部工作进行整体考核评价。业绩考核管理总的指导思想是：分级管理、分级负责业绩考核的组织管理结构业绩考核的组织管理结构指挥长、副指挥长在业绩考核管理中的具体职责为：负责指挥部考核工作的整体组织及监督管理；指导所属各业务室制定工作计划及制定相应的考核标准；负责指挥部内部各业务室工作的考核；负责指挥部内部各业务主管的考核；汇总统计指挥部内部业绩考核评分结果；负责对指挥部内部考核过程中得不规范行为进行纠正和处罚；负责处理指挥部员工对考核工作的申诉。各业务室主管在业绩考核管理中的具体职责为：负责本业务室考核工作的整体组织及监督管理；

指导本业务室员工制定工作计划并制定相应的业绩考核标准；负责所属员工的考核评分；

负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划；业绩考核管理总的指导思想是：分级管理、分级负责业绩考核管理委员会总经理工作部指挥长业务室主管业务室主管业务室主管业务室主管导读指挥部的的业绩考核核职能部门门的业绩考考核业绩考核核概述指挥部业业绩考核核的构成成考核周期期考核周期期是指一一个考核核过程所所覆盖的的时期，，指挥部部的考核核周期确确定为月月度考核核和项目目最终考考核相结结合的办办法：月度考核核：月度考核核应在每每月25日开始始，五个个工作日日内完成成。项目最终终考核：：最终考核核应该在在项目结结束日开开始，十十个工作作日内完完成。考核维度度考核维度度是指对对被考核核人进行行考核评评价时所所选取的的不同角角度，一一般分为为绩效维维度、态态度维度度和能力力维度三三个维度度：绩效维度度：包括括任务绩绩效、管管理绩效效、周边边绩效等等几个方方面；能力维度度：包括括人际交交往能力力、影响响力、领领导能力力、沟通通能力、、判断和和决策能能力、计计划和执执行能力力等几个个方面；；态度维度度：包括括积极性性、协作作性、责责任心、、纪律性性等几个个方面。。考核主体体考核主体体是指对对被考核核人进行行考核的的责任人人，对不不同的被被考核人人考核的的主体是是不同的的，对于于指挥部部的考核核来讲，，适用分分级管理理分级负负责的指指导思想想，考核核主体如如下：指挥部：：总经理理工作部部指挥长：：总经理理各业务室室主管：：指挥长长各室员工工：本室室主管业绩考核核关系图图被考核人考核维度考核维度细化考核主体指挥部绩效维度进度、质量、安全、造价总经理工作部指挥长绩效维度任务绩效总经理态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力业务室主管绩效维度任务绩效指挥长态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力业务室员工绩效维度任务绩效本室主管态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力指挥部整整体的业业绩考核核从进度度、质量量、安全全、造价价四个方方面展开开考核内容项目进度考核方法目标：按时完成上报的月度工作计划中关键完成点和非关键完成点：1、月工作计划中关键完成点，推迟完成一天奖金扣除0.5%；2、月工作计划中的非关键完成点，推迟完成一天奖金扣除0.2%；3、月工作计划中关键完成点，提前一天完成奖金增加0.5%；4、月工作计划中的非关键完成点，提前完成一天奖金增加0.2%。考核内容项目质量考核方法目标：建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%：1、优良率及合格率每降低一个百分点奖金扣除1%。2、优良率每提高一个百分点，奖金增加1%。指挥部整整体的业业绩考核核从进度度、质量量、安全全、造价价四个方方面展开开（续））考核内容项目安全考核方法目标：项目施工期间未发生任何重大安全事故：1、发生重大安全事故，发生一起，奖金扣除10%；2、发生非重大安全事故，发生一起，奖金扣除5%；3、存在安全事故隐瞒不报，发现一次，无论安全事故大小，奖金扣除20%；4、对于安全事故隐瞒不报的情况进行期举报者，奖励XX元人民币/次。考核内容项目预算考核方法目标：工程资金及管理费用月预算制订合理1、如果实际工程资金及管理费用低于预算，奖金提高节余部分的0.5%；2、如果实际工程资金及管理费用高于预算，奖金扣除超出部分的0.5%。每月25日，总总经理工工作部根根据当月月的工作作计划对对照本月月工作的的实际完完成情况况对指挥挥部进行行整体的的考核评评价，考考核评价价的结果果直接对对应指挥挥部月度度项目阶阶段奖金金的实发发额度。。指挥长业业绩考核核表格（（燃煤公公司总经经理负责责）考核维度指标序号考核细则完成情况得分权重综合得分任务绩效（80％）1％2％3％4％小计100%A态度（10％）积极性1％协作性2％纪律性3％责任性4％小计100%B能力（10％）计划执行能力1％领导能力2％沟通能力3％判断决策能力4％人际交往能力5％小计100%C合计得分D考核评语：签字：指挥长的的最终得得分D＝＝A×80％+B×10％+C×10％指挥长的的考核系系数＝D/100业绩考核核-态度度指标对对照表举举例

超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性[110,100][99,90][89,75][74,0]长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性[110,100][99,90][89,75][74,0]主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心[110,100][99,90][89,75][74,0]工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性[110,100][99,90][89,75][74,0]能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差各室主管管考核表表格（指指挥长负负责考核核）考核维度指标序号考核细则完成情况得分权重综合得分任务绩效（80％）1％2％3％4％小计100%A态度（10％）积极性1％协作性2％纪律性3％责任性4％小计100%B能力（10％）计划执行能力1％领导能力2％沟通能力3％判断决策能力4％人际交往能力5％小计100%C合计得分D考核评语：签字：室主管的的业绩考考核结果果主管最终终得分D＝A××80％％＋B××10％％＋C××10％％四个主管管的考核核系数为为本人的的最终得得分与四四个主管管最终得得分平均均值的比比值：举例如下下：四个个主管的的最终得得分分别别为D1、D2、D3、D4,平平均值为为D0{D0＝＝（D1＋D2＋D3＋D4）/4}则主管个个人的考考核系数数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0同时各主主管的任任务绩效效得分即即为该室室的考核核得分，，该室的考考核系数数与主管考考核系数数的计算算相似，，是本室的的任务绩绩效考核核得分与与四个室室任务绩绩效考核核得分平平均值的的比值：：举例如下下：四个个主管的的任务绩绩效得分分分别为为A1、、A2、、A3、、A4,平均值值为A0{A0＝（A1＋＋A2＋＋A3＋＋A4））/4}则各室的的考核系系数为：：SK1=AI/A0；；SK2=A2/A0；SK3=A3/A0；SK4=A4/A0绩效得分态度得分能力得分最终得分主管1A1B1C1D1主管2A2B2C2D2主管3A3B3C3D3主管4A4B4C4D4专责考核核表格（（各室主主管负责责）考核维度指标序号考核细则完成情况得分权重综合得分任务绩效（70％）1％2％3％4％小计100%A态度（20％）积极性1％协作性2％纪律性3％责任性4％小计100%B能力（10％）计划执行能力1％领导能力2％沟通能力3％判断决策能力4％人际交往能力5％小计100%C合计得分D考核评语：签字：专责的考考核结果果专责的一一次考核核系数为为本人的的综合得得分与本本室其他他专责综综合得分分平均值值的比值值：举例如下下：一室室有5个个专责，，5个专专责的最最终得分分分别为为D1、、D2、、D3、、D4、、D5，，平均值值为D0{D0＝（D1＋＋D2＋＋D3＋＋D4＋＋D5））/5}则专责个个人的一一次考核核系数为为：k1=DI/D0；k2=D2/D0；k3=D3/D0；k4=D4/D0；k5=D5/D0专责的最最终考核核系数为为个人考考核系数数与本室室考核系系数的乘乘积，最终考考核系数数如下：：k1×SK1；；k2×SK1；；k3×SK1；；k4×SK1：：k5×SK1专责最终终得分D＝A××70％％＋B××20％％＋C××10％％绩效得分态度得分能力得分最终得分考核系数本室系数最终系数专责1A1B1C1D1k1SK1k1×SK1专责2A2B2C2D2k2SK1k2×SK1专责3A3B3C3D3k3SK1k3×SK1专责4A4B4C4D4k4SK1k4×SK1专责4A5B5C5D5k5SK1k5×SK1业绩考核核系数示示意图室主管考考核态度能力任务绩效效态度能力任务绩效效专责考核核室主管考考核态度能力任务绩效效……态度能力任务绩效效专责考核核……室主管考考核得分分室主管考考核得分分各室主管管考核系系数……专责考核核得分专责考核核得分……各专责考考核一次次系数各室考核核系数各专责最最终考核核系数指挥长考考核态度能力任务绩效效指挥长考考核得分分指挥长考考核系数数业绩考核核和薪酬酬紧密联联系起来来才能起起到激励励作用燃煤公司司总经理理工作部部对指挥挥部的整整体结果果决定指指挥部项项目阶段段奖金实实发额度度；指挥长、、室主管管、专责责的项目目阶段奖奖金的分分配系数数比例为为4：3：2；；指挥部每每位员工工的最终终考核系系数；指挥部内内部每个个员工的的项目阶阶段奖金金的实得得额是指指挥部项项目阶段段奖金实实发额度度、项目目阶段奖奖金比例例限制、、个人最最终考核核系数三三者共同同作用得得结果：：指挥长的的项目阶阶段奖金金＝指挥挥长的考考核系数数×4××（指挥挥部的阶阶段奖金金总额/指挥部部总的奖奖金分配配系数））室主管的的项目阶阶段奖金金＝室主主管的考考核系数数×3××（指挥挥部的阶阶段奖金金总额/指挥部部总的奖奖金分配配系数））专责的项项目阶段段奖金＝＝专责的的考核系系数×2×（指指挥部的的阶段奖奖金总额额/指挥挥部总的的奖金分分配系数数）指挥部总总的奖金金分配系系数为＝＝∑（指指挥长考考核系数数×4＋＋部门主主管考核核系数××3＋专专责考核核系数××2）业绩考核核结果的的用途－－岗位调调整、职职位变动动指挥长的岗位工工资调整整由总经经理依据据项目阶阶段完成成情况决决定。专责层员员工：连续三个个月考核核结果排排名连续续前三位位的岗位位工资晋晋升一级级；连续续两个月月考核结结果为最最后一名名或连续续三个月月考核结结果为最最后三名名的专责责，岗位位工资等等级下调调一级，，对于连连续三个个月考核核结果为为最后一一名或连连续四个个月考核核结果为为最后三三名的专专责视情情况给予予淘汰处处理。业务室主主管级员员工：连续3个个月考核核结果第第一名的的岗位工工资晋升升一级；；连续三三个月为为最后一一名的，，下调一一级岗位位工资，，对于连连续四个个月为最最后一名名的视情情况给予予降职处处分。项目最终终考核考核内容项目进度考核方法总经理工作部组织监理公司、施工单位、项目经理等有关人员，根据工程完工期作为最终考核时间：1、项目按计划，推迟完成一天扣除奖金基数的0.5%；2、项目按计划，提前完成一天奖励奖金基数的0.5%；考核内容项目质量考核方法1、项目竣工验收，要求达到建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%；机组的试生产和性能考核合格率100%，优良率90%；2、优良率每提高一个百分点则奖金提高1%；3、优良率未能达到以上要求，每降低一个百分点奖金扣除1%；4、单项工程或阶段成果获得省、部优秀工程奖，奖金基数提高5%；5、单项工程获得鲁班奖，奖金基数提高10%；

项目最终终考核（（续）考核内容项目安全考核方法1、项目施工期间未发生任何重大安全事故；2、

如果发生重大安全事故，发生一起，扣奖金基数10%；3、如果发生非重大安全事故，发生一起，扣奖金基数5%；4、如果发现存在安全事故隐瞒不报，发现一次，扣奖金基数20%；考核内容项目预算考核方法1、如果实际工程造价低于总预算，则在确定的奖金总数上加节余部分的0.5%；2、如果实际工程造价高于总预算，则在确定的奖金总数中减去超出部分的0.5%。项目整体体结束以以后，总总经理工工作部实实际完成成情况对对指挥部部进行整整体的考考核评价价，考核核评价的的结果直直接对应应指挥部部项目最最终奖金金实发额额度。项目最终终考核项目最终终考核：：指挥长：燃煤公公司总经经理按签签订的《《项目管管理目标标责任书书》和《《项目管管理计划划》的相相关阶段段目标为为考核基基准，组组织对指指挥长实实际完成成情况考考核；说明：有有关《项项目管理理目标责责任书》》和《项项目管理理计划》》参见《《巴蜀燃燃煤发电电有限公公司工程程项目管管理制度度》的有有关规定定。其他员工工：以员工工项目期期间的平平均考核核得分作作为员工工项目最最终考核核得分。。项目最终终考核结结果用途途：项目最最终考核核得分作作为项目目最终奖奖、聘用用与否、、岗位确确定等工工作的依依据。项目最终终考核结结果和项项目最终终奖：项目最终终考核结结果决定定指挥部部最终奖奖金的实实得额，，在指挥挥部内部部根据每每位员工工在整个个项目期期间得考考核结果果由指挥挥长负责责进行指指挥部内内部进行行分配，，指挥长长、主管管、专责责得薪酬酬分配比比例为4：2：：1。项目最终终考核和和项目最最终奖项目最终终奖的计计算：方法和和项目阶阶段奖的的计算方方法一样样指挥长的的项目最最终奖＝＝指挥长长的考核核系数平平均值××4×（（指挥部部的最终终奖金总总额/指指挥部总总的奖金金分配系系数）室主管的的项目最最终奖＝＝室主管管的考核核系数平平均值××2×（（指挥部部的最终终奖金总总额/指指挥部总总的奖金金分配系系数）专责的项项目最终终奖＝专专责的考考核系数数平均值值×1××（指挥挥部的最最终奖金金总额/指挥部部总的奖奖金分配配系数））指挥部总总的奖金金分配系系数为＝＝∑（指指挥长考考核系数数×4＋＋部门主主管考核核系数平平均值××2＋一一般职员员考核系系数平均均值×1）考核系数数平均值值＝整个个项目期期间月度度考核系系数和/月度数数指挥长的的考核系系数根据据项目结结束后的的考核结结果得出出。业绩考核核的程序序月度考核核：每月月25日日开始，，5个工工作日内内完成（（节假日日提前））；月末根据据工作计计划确定定考核标标准；25日至至27日日，指挥挥长负责责组织完完成指挥挥部内部部的考核核；总经经理工作作部负责责完成对对指挥部部的整体体考核；；28日总总经理工工作部对对考核结结果进行行汇总；；29日－－30日日总经理理工作部部将考核核结果上上报考核核管理委委员会审审定，最最终考核核文件收收回总经经理工作作部存档档。30日总总经理工工作部将将考核结结果反馈馈到相关关人员处处，由直直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人并并签署指指导意见见，指导导员工在在接下来来的工作作中发展展、提高高，员工工根据考考核结果果和反馈馈的指导导意见制制定个人人发展计计划。如果员工工对考核核结果不不满，可可以按照照相关规规定提出出申诉。。项目最终终考核：：在项目目结束日日开始，，十个工工作日内内完成；；主要由由总经理理工作部部负责执执行。业绩考考核管管理：：对员员工的的工作作绩效效进行行考核核、测测定和和记录录。考考核由由考核核管理理委员员会推推动，，并且且最终终审批批考核核结果果；总总经理理工作作部发发放各各种表表格，，组织织各考考核人人对被被考核核人进进行考考核评评分，，同时时总经经理工工作部部汇总总统计计所有有人的的评分分，并并计算算考核核系数数。业绩考考核结结果的的反馈馈反馈绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职一般采采取面面谈的的形式式由直直接上上级反反馈给给被考考核人人。没没有反反馈的的考核核相当当于半半途而而废。。如果果考核核永远远是考考核者者的独独自操操作,考核核将因因为失失去员员工的的参与与和信信任而而失去去评价价和激激励的的作用用考核考核最最主要要的目目的是是帮助助员工工个人人和组组织改改进绩绩效，，而能能否及及时而而妥善善的对对考核核结果果进行行反馈馈，将将直接接影响响到整整个考考核工工作的的成效效反馈改进提高考核申申诉考核申申诉的的组织织管理理考核管管理委委员会会是员员工考考核申申诉的的最终终处理理机构构，总总经理理工作作部是是考核核管理理委员员会的的日常常办事事机构构。指挥部部员工工的申申诉原原则上上申诉诉材料料应送送交指指挥长长，由由指挥挥长进进行协协调处处理，，如果果指挥挥长不不能协协调处处理，，申诉诉报告告上交交总经经理工工作部部，由由总经经理工工作部部负责责协调调、处处理，，不能能协调调、处处理的的上交交考核核管理理委员员会处处理。。考核申申诉的的流程程（一））指指挥挥长在在收到到员工工申诉诉后，，应于于二个个工作作日内内做出出对所所申诉诉问题题的调调查处处理方方案。。（二））如如果果指挥挥长的的处理理方案案员工工不服服或者者指挥挥长无无法做做出处处理，，申诉诉材料料交到到总经经理工工作部部。总总经理理工作作部接接到职职工申申诉后后，应应于二二个工工作日日做出出是否否受理理的答答复。。对于于申诉诉事项项无客客观事事实依依据，，仅凭凭主观观臆断断的申申诉可可不予予受理理。（三））总总经经理工工作部部受理理的申申诉事事件，，由总总经理理工作作部对对员工工申诉诉内容容进行行调查查，然然后与与员工工所在在部门门或业业务室室的直直接上上级进进行协协调、、沟通通。不不能协协调的的，上上报考考核管管理委委员会会处理理。（四））上上报报申诉诉处理理答复复：总总经理理工作作部应应在七七个工工作日日内明明确答答复申申诉人人；总总经理理工作作部不不能解解决的的申诉诉，应应及时时上报报考核核管理理委员员会处处理，，并将将进展展情况况告知知申诉诉人。。考核核管理理委员员会在在接到到申诉诉后，，应于于一周周内就就申诉诉的内内容组组织审审查，，并将将处理理结果果通知知申诉诉人。。考核申申诉的的形式式员工以以书面面形式式向提提交申申诉书书。申申诉书书内容容包括括：申申诉人人姓名名、部部门、、申诉诉事项项、申申诉理理由。。考核申申诉流流程不满考考核结结果提交申申诉书书指挥长长调查查情况况能否处处理？？总经理理工作作部是否受受理？？处理解解决能否解释原原因否能否处处理？？是协调解解决能上报考考核委委员会会处理理否反馈意意见、、备案案导读指挥部部的业绩考考核职能部部门的业绩绩考核核业绩考考核概述职能部门业业绩考核考核周期考核周期是是指一个考考核过程所所覆盖的时时期，燃煤煤公司职能能部门的考考核周期确确定为月度度考核和年年度考核相相结合的办办法：月度考核：：月度考核应应在每月25日开始始，五个工工作日内完完成。年度考核：：年度考核应应在每年12月20日开始，，五个工作作日内完成成。考核维度考核维度是是指对被考考核人进行行考核评价价时所选取取的不同的的角度，一一般分为绩绩效维度、、态度维度度和能力维维度三个维维度：绩效维度：：包括任务务绩效、管管理绩效、、周边绩效效等几个方方面；能力维度：：包括人际际交往能力力、影响力力、领导能能力、沟通通能力、判判断和决策策能力、计计划和执行行能力等几几个方面；；态度维度：：包括积极极性、协作作性、责任任心、纪律律性等几个个方面。考核主体考核主体是是指对被考考核人进行行考核的责责任人，对对不同的被被考核人考考核的主体体是不同的的，对于指指挥部的考考核来讲，，适用分级级管理分级级负责的指指导思想，，考核主体体如下：职能部门经经理：总经经理职能部门员员工：职能能部门经理理职能部门业业绩考核关关系图被考核人考核维度考核维度细化考核人职能部门经理绩效维度任务绩效总经理、同级人员、直接下级管理绩效周边绩效态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力职能部门员工绩效维度任务绩效本部门经理、同级人员周边绩效态度维度积极性、协作性、责任心、纪律性能力维度人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力部门经理考考核表格考核维度指标序号考核细则完成情况得分权重综合得分绩效（70％）任务绩效1％2％管理绩效3％周边绩效4％小计100%A态度（10％）积极性1％协作性2％纪律性3％责任性4％小计100%B能力（20％）计划执行能力1％领导能力2％沟通能力3％判断决策能力4％人际交往能力5％小计100%C合计得分D考核评语：签字：部门经理的的业绩考核核结果部门经理最最终得分D＝A×80％＋B×10％％＋C×10％两个部门经经理的考核核系数为本本人的最终终得分与两两个部门经经理最终得得分平均值值的比值：：举例如下：：两个部门门经理的最最终得分分分别为D1、D2,平均值为为D0{D0＝（D1＋D2）/2}则部门经理理个人的考考核系数为为：K1=DI/D0；；K2=D2/D0；同时各部门门经理的任任务绩效得得分即为该该部门的考考核得分，，该部门的考考核系数与部门经理理考核系数数的计算相相似，是本部门的的任务绩效效考核得分分与两个部部门任务绩绩效考核得得分平均值值的比值：：举例如下：：两个部门门经理的任任务绩效得得分分别为为E1、E2,平均均值为E0{E0＝＝（E1＋E2））/2}则各部门的的考核系数数为：SK1=EI/E0；SK2=E2/E0；部门员工的的业绩考核核表格考核维度指标序号考核细则完成情况得分权重综合得分绩效（60％）任务绩效1％2％3％周边绩效4％小计100%A态度（20％）积极性1％协作性2％纪律性3％责任性4％小计100%B能力（20％）计划执行能力1％领导能力2％沟通能力3％判断决策能力4％人际交往能力5％小计100%C合计得分D考核评语：签字：部门员工的的业绩考核核结果部门员工的的一次考核核系数为本本人的综合合得分与本本部门其他他员工综合合得分平均均值的比值值：举例如下：：一室有5个员工，，5个员工工的最终得得分分别为为D1、D2、D3、D4、、D5,平平均值为D0{D0＝（D1＋D2＋D3＋＋D4＋D5）/5}则员工个人人的一次考考核系数为为：k1=DI/D0；；k2=D2/D0；k3=D3/D0；k4=D4/D0；k5=D5/D0员工的最终终考核系数数为个人考考核系数与与本部门考考核系数的的乘积，最终考核核系数如下下：k1×SK1；k2×SK2；部门员工最最终得分D＝A×70％＋B×20％％＋C×10％业绩考核结结果和薪酬酬的关系职能部门的的月度业绩绩考核结果果直接对应应职能部门门员工的月月度绩效奖奖金：月度绩效奖奖金＝考核核系数×绩绩效工资职能部门的的年度业绩绩考核结果果直接影响响职能部门门员工的年年终奖：在年终奖金金总额确定定后，每位位员工的年年终奖金与与个人全年年的考核结结果直接挂挂钩。部部门主管和和一般职员员的奖金分分配比为4：3。部门主管的的年终奖金金＝部门主主管的考核核系数平均均值×4××（年终奖奖金总额/年终奖金金总的分配配系数）一般职员的的年终奖金金＝一般职职员的考核核系数平均均值×3××（年终奖奖金总额/年终奖金金总的分配配系数）年终奖金总总的分配系系数＝∑（（部门主管管考核系数数平均值××4＋一般般职员考核核系数平均均值×3））考核系数平平均值＝月月度考核系系数和/月月度数业绩考核结结果的用途途部门经理的的工资调整整由总经理理依据月度度考核情况况决定。一般员工连连续两个月月考核结果果排名前两两位的岗位位工资晋升升一级；连续两个月月考核结果果为最后一一名或连续续三个月考考核结果为为最后两名名者，岗位位工资等级级下调一级级，对于连连续三个月月考核结果果为最后一一名或连续续四月考核核结果为最最后两名的的员工试情情况给予淘淘汰或待岗岗处理。业绩考核程程序月度考核：：每月25日开始，，5个工作作日内完成成；月末根据工工作计划确确定考核标标准；25日至27日，各各部门经理理负责组织织完成指挥挥部内部的的考核；总总经理工作作部负责完完成对部门门经理的考考核；28日总经经理工作部部对考核结结果进行汇汇总；29日－30日总经经理工作部部将考核结结果上报考考核管理委委员会审定定，最终考考核文件收收回总经理理工作部存存档。30日总经经理工作部部将考核结结果反馈到到相关部门门经理处，，由直接上上级将最终终考核结果果反馈给被被考核人并并签署指导导意见，指指导员工在在接下来的的工作中发发展、提高高，员工根根据考核结结果和反馈馈的指导意意见制定个个人发展计计划。如果员工对对考核结果果有意见，，可以按照照规定提出出申诉。年终考核：：在每年元元月5日开开始，十个个工作日内内完成；主主要由总经经理工作部部负责执行行。业绩考核管管理：对员员工的工作作绩效进行行考核、测测定和记录录。考核由由考核管理理委员会推推动；总经经理工作部部发放各种种表格，各各考核人对对被考核人人进行考核核评分；总总经理工作作部汇总统统计所有人人的评分，，并计算考考核系数。。考核申诉考核申诉的的组织管理理考核管理委委员会是员员工考核申申诉的最终终处理机构构，总经理理工作部是是考核管理理委员会的的日常办事事机构。员工的申诉诉原则上申申诉材料应应送交总经经理工作部部，由总经经理工作部部负责协调调、处理，，不能协调调、处理的的上交考核核管理委员员会处理。。考核申诉的的流程（一）总经经理工作部部在收到员员工申诉后后，应于二二个工作日日内做出对对所申诉问问题的调查查处理方案案。（二）总总经经理工作部部受理的申申诉事件，，由总经理理工作部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与员工工所在部门门的直接上上级进行协协调、沟通通。不能协协调的，上上报考核管管理委员会会处理。（三）上上报报申诉处理理答复：总总经理工作作部应在七七个工作日日内明确答答复申诉人人；总经理理工作部不不能解决的的申诉，应应及时上报报考核管理理委员会处处理，并将将进展情况况告知申诉诉人。考核核管理委员员会在接到到申诉后，，应于一周周内就申诉诉的内容组组织审查，，并将处理理结果通知知申诉人。。考核申诉的的形式员工以书面面形式向提提交申诉书书。申诉书书内容包括括：申诉人人姓名、部部门、申诉诉事项、申申诉理由。。谢谢谢！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。04:14:3104:14:3104:141/5/20234:14:31AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:14:3104:14Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。04:14:3104:14:3104:14Thursday,January5,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2304:14:3104:14:31January5,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。05一一月20234:14:31上午午04:14:311月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要