业绩考核与评价

成本管理会计——

业绩考核与评价

李玫玫业绩考核与评价

1业绩考核与评价系统2以企业为主体的业绩考核与评价3以责任中心为主体的业绩考核与评价4基于EVA的业绩考核与评价5基于战略的业绩考核与评价了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。学习目标了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。

1业绩考核与评价系统

管理会计一直把管理者业绩评价作为内部管理控制研究的重要组成部分，这一研究集中于管理者业绩评价的主体、客体及评价目标。

企业业绩考核与评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。业绩考核与评价系统的构成要素

企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。

无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:评价主体评价目标评价客体评价结论评价指标体系业绩评价系统各构成部分之间的关系评价价主主体体依依据据一一定定的的评评价价目目标标，，通通过过一一定定的的评评价价指指标标体体系系进进行行业业绩绩评评价价，，形形成成评评价价结结论论，，并并通通过过一一定定的的激激励励机机制制来来影影响响评评价价客客体体的的行行为为，，使使之之更更好好地地为为满满足足评评价价主主体体的的评评价价目目标标而而工工作作。。评价价主主体体是是指指业业绩绩评评价价的的组组织织者者和和实实施施者者。。业绩绩评评价价主主体体从管管理理会会计计角角度度讲讲，，业业绩绩评评价价主主体体分分为为二二个个层层次次：：企业业所所有有者者对企企业业最最高高管管理理层层进行行的的业业绩绩评评价价作为为第第一一层层次次业业绩绩评评价价主主体体的的企企业业所所有有者者，，是是依依据据产产权权关关系系为为基基础础的的委委托托代代理理关关系系对对企企业业最最高高管管理理层层进进行行业业绩绩评评价价。。在西西方方典典型型的的股股份份有有限限公公司司中中，，所所有有者者仅仅保保留留重重要要的的表表决决权权，，而而把把大大部部分分决决策策权权委委托托给给他他们们的的代代表表--董事会会，对对管理理者的的业绩绩评价价和奖奖惩措措施的的制定定都由由董事事会来来完成成。董事会会广泛泛地参参与公公司的的内部部治理理，对对股东东财产产负有有经营营管理理责任任，其其最大大的职职责是是公司司财产产的保保值增增值，，同时时还要要维护护其他他利益益相关关者的的利益益，他他们不不仅与与公司司利益益相关关，而而且具具有参参与监监督的的动机机，也也有参参与监监督评评价的的能力力。企业上上级管管理层层对下级级管理理层的业绩绩评价价作为第第二层层次业业绩评评价主主体的的企业业上级级管理理层，，是依依据管管理权权关系系为基基础的的委托托代理理关系系对企企业下下级管管理层层进行行业绩绩评价价。这这一层层次的的关系系相比比第一一层次次的关关系要要复杂杂的多多，是是管理理会计计确定定内部部责任任单位位、进进行业业绩评评价的的重点点。在选择择评价价主体体的时时候，，应该该注意意下面面三个个基本本的原原则：：评价主主体必必须与与公司司的利利益紧紧密相相关；；评价主主体的的选择择便于于降低低代理理成本本；要有监监督的的动机机和能能力。。评价客客体即即评价价的对对象。。业绩评评价客客体由于业业绩评评价分分为两两个层层次，，因此此评价价客体体自然然也就就分为为最高高管理理层和和下级级管理理层。。在公司司制的的企业业中，，董事事会是是主要要的管管理者者，经经理层层是分分享管管理者者角色色的管管理者者。谁能作作为企业最最高管管理层层的代表表呢？？自然是是指企企业管管理组组织结结构中中的各各个层层次，，如纵纵向组组织结结构中中的分分厂、、车间间、工工段、、班组组等，，横向向组织织结构构中的的供应应、生生产、、销售售等职职能部部门和和计划划、财财务、、人事事等管管理部部门。。谁是下级管管理层层呢？？当然，，下级级管理理层未未必一一定服服从企企业管管理组组织结结构的的要求求，如如按可可控性性划分分责任任单位位、按按成本本动因因划分分作业业单位位等等等。可以说作作为评价价客体的的下级管管理层，，应根据据管理的的要求设设置。评价目标标解决为为什么进进行评价价的问题题。业绩评价价目标管理者业业绩评价价的目标标应该是是管理者者的能力力、水平平和为实实现企业业目标所所作的贡贡献，但但在实践践中这个个目标可可操作性性较差。。从股东角角度看，，企业的的目标可可能是股股东财富富最大化化（股票票价格最最大化））；从企企业职工工的角度度看，企企业的目目标应该该是企业业销售收收入增长长的最大大化或自自身福利利的最大大化；从从债权人人的角度度看，企企业的目目标应该该是利润润最大化化。长期稳定定发展包包含以下下几个方方面：为股东提提供回报报。关心企业业职工利利益，创创造优美美和谐的的工作环环境。关心客户户的利益益，在新新产品的的研制和和开发上上有较高高投入，，不断推推出新产产品来满满足客户户要求。。保持对债债权人的的按期偿偿付，不不拖欠。。关心社区区建设，，注重社社会贡献献。2以企业为为主体的的业业绩考核核与评价价以企业为为主体的的业绩考考核与评评价最初初以考核核利润为为目标，，后来以以考核净净资产利利润率为为目标，，往往追追求企业业利润最最大化或或股东财财富最大大化。这种评价价主要用用于企业业所有者者对企业业最高管管理层进进行的业业绩评价价，此外外也可以以用于企企业上级级管理层层对下级级管理层层的业绩绩评价。。追求利润润最大化化往往可可以给企企业利益益相关者者带来好好处。基于利润润的业绩考核核与评价价指标基于利润润的业绩绩考核与与评价指指标往往往根据考考核的需需要而定定，主要要包括营营业利润润率、成成本费用用利润率率、资产产报酬率率、净资资产收益益率和总总资产报报酬率等等，而针针对上市市公司则则经常采采用每股股收益、、每股股股利等指指标。对所有者者、债权权人、投投资者及及政府来来说，分分析和评评价企业业的获利利能力对对其决策策是至关关重要的的。基于净资产收收益率的业绩考考核与评价体体系41杜邦财务务分析体体系正是是利用几几种主要要财务指指标之间间的内在在联系综综合分析析企业财财务状况况的一种种综合财财务分析析方法。。42该体系以以净资产产报酬率率为主体体指标，，分别反反映营运运能力、、偿债能能力及盈盈利能力力，并按按其内在在联系有有机结合合起来，，从而形形成一个个将资产产负债表表、利润润表的数数据综合合在一起起的指标标分析体体系。43净资产报报酬率资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务务分析体体系441、净资产产报酬率率反映所所有者投投入资本本的获利利能力，，取决于于企业的的资产报报酬率和和权益乘乘数。资产报酬酬率反映映企业在在运用资资产进行行生产经经营活动动的效率率高低，，而权益益乘数则则主要反反映企业业的筹资资情况，，即企业业资金来来源结构构。452、资产报报酬率是是反映企企业获利利能力的的一个重重要财务务比率，，它揭示示了企业业生产经经营活动动的效率率，综合合性也极极强。企业的销销售收入入、成本本费用、、资产结结构、资资产周转转速度以以及资金金占用量量等各种种因素，，都直接接影响到到资产报报酬率的的高低。。46资产报酬酬率是销销售利润润率与资资产周转转率的乘乘积。因因此，可可以从企企业的销销售活动动与资产产管理两两个方面面来进行行分析。。473、销售利利润率反反映企业业净利润润与销售售净额之之间的关关系，一一般来说说，销售售收入增增加，企企业的净净利会随随之增加加，但是是，要想想提高销销售利润润率，必必须一方方面提高高销售收收入，另另一方面面降低各各种成本本费用，，这样才才能使净净利润的的增长高高于销售售收入的的增长，，从而使使销售利利润率得得到提高高。484、分析企企业的资资产结构构是否合合理，即即流动资资产与非非流动资资产的比比例是否否合理。。49资产结构构不仅影影响到企企业的偿偿债能力力，也影影响企业业的获利利能力。。一般来来说，如如果企业业流动资资产中货货币资金金占的比比重过大大，就应应当分析析企业现现金持有有量是否否合理，，有无现现金闲置置现象，，因为过过量的现现金会影影响企业业的获利利能力；；如果流流动资产产中的存存货与应应收账款款过多，，就会占占用大量量的资金金，影响响企业的的资金周周转。505、结合销销售收入入分析企企业的资资产周转转情况。。资产周周转速度度直接影影响到企企业的获获利能力力，如果果企业资资产周转转较慢，，就会占占用大量量资金，，增加资资金成本本，减少少企业的的利润。。51资产周转转情况的的分析，，不仅要要分析企企业资产产周转率率，更要要分析企企业的存存货周转转率与应应收账款款周转率率，并将将其周转转情况与与资金占占用情况况结合分分析。考核与评评价依赖赖的是历历史信息息，无法法体现企企业未来来的发展展状况业绩考核核与评价价仅反映映财务数数据，无无法全面面反映企企业的经经营状况况基于利润润的业绩考考核与评评价的缺点业绩考核核与评价价可能造造成短视视行为，，无法全全面反映映企业的的长远利利益业绩考核核与评价价没能有有效考虑虑风险，，无法正正确反映映企业目目标3以责任中中心为主主体的的业绩考考核与评评价责任会计计是现代代管理会会计的一一项重要要内容，，是将庞庞大的企企业组织织分而治治之的一一种做法法。责任会计计的建立立分权管理理与责任任会计实施分权权管理的的主要原原因：1.信息的专专门化。。2.反应的及及时化。。3.下级管理理人员的的积极性性。企业越是是下放经经营管理理权，越越要加强强内部控控制。于于是很多多大型企企业将所所属各级级、各部部门按其其权力和和责任的的大小划划分为各各种成本本中心、、利润中中心和投投资中心心等责任任中心，，实行分分权管理理，其结结果是各各分权单单位之间间既有自自身利益益，又不不允许各各分权单单位在所所有方面面像一个个独立的的组织那那样进行行经营。。责任中心心责任中心心是指根根据其管管理权限限承担一一定的经经济责任任，并能能反映其其经济责责任履行行情况的的企业内内部单位位。为了有效效地进行行企业内内部控制制，有必必要将整整个企业业逐级划划分为许许多个责责任领域域，即责责任中心心。划分责任任中心并并不是以以成本利利润或投投资的发发生额大大小为依依据的，，而是依依据发生生与否和和是否能能分清责责任。凡是管理理上可分分、责任任可以辨辨认、成成绩可以以单独考考核的单单位，都都可以划划分为责责任中心心，大到到分公司司、地区区工厂或或部门，，小到车车间、班班组或某某一个机机台。按照责任任对象的的特点和和责任范范围的大大小，责责任中心心可以分分为成本本(费用)中心、利利润中心心和投资资中心。。责任组织织结构图图是指只发发生成本本(费用)而不取得得收入的的责任中中心。任任何只发发生成本本的责任任领域域都可以以确定为为成本中中心。对对这类责责任中心心只是考考核成本本，而不不考核其其他内容容。成本(费用)中心成本中心心所发生生的各项项成本，，对成本本中心来来说，有有些是可可以控制制的，即即可控成成本；有有些则是是无法控控制的，，即不可可控成本本。成本中心心只能对对其可控控成本负负责。一一般来讲讲，可控控成本应应同时符符合以下下三个条条件：(1)责任中心心能够通通过一定定的方式式了解将将要发生生的成本本；(2)责任中中心能够够对成本本进行计计量；(3)责任中心心能够通通过自己己的行为为对成本本加以调调节和控控制。凡是不能能同时符符合上述述三个条条件的成成本通常常为不可可控成本本，一般般不在成成本中心心的责任任范围之之内。成本的可可控与不不可控是是相对而而言的，，这与责责任中心心所处管管理层次次的高低低、管管理权限限的大小小以及控控制范围围的大小小有直接接关系。。对企业来来说，几几乎所有有成本都都可以被被视为可可控成本本，一般般不存在在不可控控成本；；而对于于企业内内部的各各个部门门、车间间、工段段、班组组来说，，则既有有其各自自专属的的可控成成本，又又有其各各自的不不可控成成本。一项对于于较高层层次的责责任中心心来说属属于可控控的成本本，对于于其下属属的较低低层次的的责任中中心来说说，可能能就是不不可控成成本；反反过来，，较低层层次责任任中心的的可控成成本，则则一定是是其所属属的较高高层次责责任中心心的可控控成本。。是指既要要发生成成本，又又能取得得收入，，还能根根据收入入与成本本配比计计算利润润的责任任单位。。利润中心心利润中心心的成本本和收入入，对利利润中心心来说都都必须是是可控的的。以可可控收入入减去可可控成本本就是利利润中心心的可控控利润，，也就是是责任利利润。一般来说说，企业业内部的的各个单单位都有有自己的的可控成成本(费用)，所以成成为利润润中心的的关键在在于是否否存在可可控收入入。对利润中中心工作作业绩进进行考核核的重要要指标是是其可控控利润，，即责任任利润。。如果利利润中心心获得的的利润中中有该利利润中心心不可控控因素的的影响，，则必须须进行调调整。将利润中心心的实际责责任利润与与责任利利润预算进进行比较，，可以反映映出利润中中心责任利利润预算的的完成情况况。将完成成情况与对对利润中心心的奖惩结结合起来，，可以进一一步调动利利润中心增增加利润的的积极性。。利润中心可可以分为两两类：以对外销售售产品而取取得实际收收入为特征征的自然利利润中心；；以产品在企企业内部流流转而取得得内部销售售收入为特特征的人为为利润中心心。是指既要发发生成本又又能取得收收入、获得得利润，还还有权进行行投资这样样一种责任任中心。投资中心该种责任中中心不仅要要对责任成成本、责任任利润负责责，还要对对投资的收收益负责。。显然，投投资中心应应拥有较大大的生产经经营决策权权，实际上上相当于一一个独立核核算的企业业，如总公公司下属的的独立核算算的分公司司或分厂等等。内部结算价价格在责任会计计体系中，，企业内部部的每一个个责任中心心都是作为为相对独立立的商品生生产经营者者存在的，，为了分清清经济责任任，各责任任中心之间间的经济往往来，应当当按照等价价交换的原原则实行““商品交换换”。各责任中心心之间相互互提供产品品(或劳务)时，要按照照一定的价价格，采用用一定的结结算方式，，进行计价价结算。这这种计价结结算并不真真正动用企企业货币资资金，而是是一种观念念上的货币币结算，是是一种资金金限额指标标的结算。。计价结算算过程中使使用的价格格，称为内内部结算价价格。是分清各责责任中心经经济责任的的重要依据据。是测定各责责任中心资资金流量的的重要依据据。是考核各责责任中心生生产经营成成果的重要要依据.内部结算价价格的作用大体上有以以下六种类类型可供选选择。内部结算价价格的类型是以产品的的计划制造造成本为依依据制定的的，即以制制造成本法法下的计划划单位成本本作为内部部结算单价价，适用于于采用制造造成本法计计算产品成成本的成本本中心之间间的往来结结算。计划制造成本型内部结算价格是以产品的的计划变动动成本为依依据制定的的，即以单单位产品的的计划变动动成本作作为内部结结算单价，，适用于采采用变动成成本法计算算产品成本本的成本中中心之间的的往来结算算。计划变动成本型内部结算价格这类内部结结算价格由由两部分构构成：一部部分是产品品的计划变变动成本，，另一部分分是计划固固定总成本本，适用于于采用各种种方法计算算产品成本本的成本中中心相互之之间的往来来结算。计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格是以产品的的计划制造造成本为基基础加上一一定的利润润制定的，，即以单位位产品的计计划制造成成本加上一一定比例的的计划单位位利润作为为内部结算算单价，适适用于人为为利润中心心之间的往往来结算。。计划制造成本加利润型内部结算价格是以产品的的市场销售售价格为基基础制定的的，即以单单位产品的的市场销售售价格作为为内部结算算单价，适适用于完全全的自然利利润中心之之间的往来来结算。市场价格型内部结算价格采用双重内内部结算价价格，就是是提供产品品的责任中中心转出产产品与接受受产品的责责任中心转转入产品，，分别按照照不同的内内部结算价价格结算，，其差额由由会计部门门进行调整整。双重内部结算价格成本中心是是指在履行行职责时，，只耗费资资源不能产产生收入或或购买资产产的组织部部门。成本中心的的业绩考核与与评价责任成本差差异是指责责任成本实实际数额与与责任成本本预算之间间的差额，，反映了责责任成本预预算的执行行结果。成本中心业业绩评价的的主要指标标是责任成成本及其增增减额、升升降率和与与其作业相相关的非财财务指标等等。成本增减额额=实际成本额额-预算成本额额成本升降率率=成本增减额额/预算成本额额ABC石化企业的的油气勘探探与生产分分公司下面面有E、F、G三个成本中中心，三个个成本中心心某日的责责任成本预预算值分别别为50000元、60000元、70000元。例1例1其可控成本本实际发生生额分别为为48500元、62500元、69500元。根据上上述公式计计算得到表表1内的数据。。例1成本中心预算实际增减额升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-5000.71例1利润中心是是组织中对对实现销售售以及控制制成本负责责的部门。。利润中心的的业绩考核与与评价对利润中心心工作业绩绩进行考核核的重要指指标是其可可控利润，，即责任利利润。如果果利润中心心获得的利利润中有该该利润中心心不可控因因素的影响响，则必须须进行调整整。由于不同类类型、不同同层次的利利润中心的的可控范围围不同，从从而用于评评价的责任任利润指标标亦不同。。具体包含毛毛利、贡献献毛益和营营业利润三三种不同层层次的收益益形式。毛利作为利润中中心的考核核指标，毛毛利包含了了利润中心心管理者所所能控制的的销售收入入和销售产产品成本两两个因素，，此外由于于这一指标标不包含经经营费用因因素，所以以能够促使使各部门管管理者进行行成本分析析和控制。。同时正是由由于毛利没没有包含经经营费用因因素，因此此在采用这这一考核指指标时，必必须注意由由于毛利增增加而引起起的经营费费用的增加加。如果毛毛利的增加加会引起营营业费用更更大幅度的的增加，使使企业净收收益减少，，久违背了了目标一致致性的原则则，这是不不可取的。。承例一，ABC石化企业的的油品炼制制和销售分分公司下有有两个利润润中心M、N，以毛利作作为评价业业绩指标是是的收益如如表2。例2例2利润中心MN合计销售净额43500031314503566450期初存货90000600000690000本期生产26000021500002410000减：期末存货55000447000502000销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例2部门贡献毛毛益部门贡献毛毛益=销售净额-销售成本-部门直接费费用考察部门贡贡献毛益首首先要区分分直接费用用和间接费费用。与采用毛利利指标相比比较，贡献献毛益指标标对利润中中心进行业业绩评价有有其明显的的优越性。。承例二，假假设ABC石化企业的的油品炼制制和销售分分公司下的的直接人员员工资、广广告费、折折旧费为直直接费用，，可以直接接归属于两两个利润中中心M、N；其余各项项均为间接接费用，不不再分配。。以部门贡贡献毛益为为评价指标标体系如表表12-3。例3例3利润中心MN合计销售净额43500031314503566450减：销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450减：部门直接费用72870441940514810人员工资44050208000252050租金1192588950100875折旧费16895144990161885部门毛益贡献67130386510453640例3营业利润营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用用-部门间接费用用营业利润是在在部门贡献毛毛益的基础上上减去各部门门应负担的全全部营业费用用以后的余额额,采用营业利润润作为考核评评价指标克服服了上述毛利利指标带来的的利润中心目目标和企业目目标不一致的的问题。假设ABC石化企业的间间接费用按照照3：7的比例加以分分配，得到营营业利润的评评价指标如表表4。例4例4利润中心MN合计销售净额43500031314503566450毛利140000828450968450部门毛益贡献67130386510453640减：间接费用88935207515296450管理人员工资187504375062500办公费用133503115044500摊销费用56835132615189450合计-21805178995157190例4进行责任利润润预算完成情情况的分析，，主要是将各各利润中心的的实际责任利利润与责任利利润预算进行行比较，确定定责任利润的的增收或减收收，并进一步步分析增收或或减收的具体体原因。人为利润中心心的责任利润润是生产过程程中创造的利利润，其内部部销售收入按按内部结算价价格计价，剔剔除了价格变变动对责任利利润的影响，，因而影响责责任利润变动动的因素主要要是内部销售售数量、销售售成本的变动动以及品种结结构的变动。。完全的自然利利润中心的责责任利润是实实际实现的利利润，其分析析方法与企业业利润的分析析方法相同。。投资中心是指指除了能够控控制成本中心心、收入中心心和利润中心心之外还能对对投入的资金金进行控制的的中心。投资中心的业绩考核与评评价投资中心是最最高层次的责责任中心，它它拥有最大的的决策权，也也承担最大的的责任。投资资中心必然是是利润中心，，但利润中心心并不都是投投资中心。利利润中心没有有投资决策权权，而且在考考核利润时也也不考虑所占占用的资产。。投资中心可以以看作是绝有有投资决策权权的利润中心心，其权责都都高于利润中中心。它不仅仅要对成本、、利润负责，，而且必须对对投资效益负负责。因此对对投资中心进进行业绩评价价时，既要评评价其成本和和收益的状况况，更要结合合其投入资金金全面衡量其其投资报酬率率大小和投资资效果的好坏坏。一般来说投资资中心的业绩绩评价有两个个重要的财务务指标：投资报酬率剩余收益投资报酬率投资报酬率是是投资中心一一定时期的营营业利润和该该期的投资占占用额之比。。该指标反映映了通过投资资而返回的价价值，企业从从一项投资性性商业活动的的投资中得到到的经济回报报。投资报酬率=营业利润/投资占用额=（营业利润/销售收入）×（销售收入/营业资产）=销售利润率×资产周转率接例四，ABC石化企业有油油田勘探与生生产、油品炼炼制与销售和和化工产品生生产与销售三三个投资中心心。各投资中中心的投资报报酬率计算如如表12-5。例5例5投资中心XYZ营业收入475000180000390000营业利润395002400032500投资占用额490000115000290000投资报酬率（%）8.0620.911.21例5投资报酬率综综合反映了投投资中心的经经营业绩。作作为评价指标标考虑了投资资规模，是一一个相对指标标，可以用于于不同的投资资中心的横向向比较，并且且还是用于不不同规模的企企业和同一企企业的不同时时期。投资报酬率在在使用中存在在自身的缺陷陷。该指标可能会会是管理者拒拒绝接受超出出企业平均水水平投资报酬酬率而低于该该投资中心现现有报酬率的的投资项目，，有损企业的的整体利益。。投资报酬率有有可能导致决决策的短视行行为而损害公公司的长远利利益。由于管管理层需要想想方设法减少少经营成本和和管理费用，，他们也可能能会减少企业业未来增长所所必要的投资资，如研发费费用的投入等等。剩余收益剩余收益是指指投资中心获获得的利润，，扣减其投资资额（或净资资产占用额））按规定（或或预期）的最最低收益率计计算的投资收收益后的余额额。是一个部部门的营业利利润超过其预预期最低收益益的部分。剩余收益＝部门边际贡贡献－部门资资产应计报酬酬＝部门边际贡贡献－部门资资产×资本成本假设某企业有有三个投资中中心，预期最最低报酬率为为10%，其三个中心心的剩余收益益计算如表6。例6例6投资中心XYZ营业利润480007900065000投资占用额230000980000580000最低投资报酬2300098000058000剩余收益25000-190007000例6剩余收益和投投资报酬率可可以起到互补补作用，剩余余收益弥补了了投资报酬率率的不足，可可以在投资决决策方面是投投资中心利益益与企业整体体利益取得一一致。并且剩剩余收益允许许不同的投资资中心使用不不同的风险调调整资本成本本。剩余收益最大大的不足之处处在于不能用用于两个规模模差别比较大大的投资中心心的横向比较较。4基于EVA的业绩考核与与评价经济增加值(EconomicValueAdded，简称EVA）又称经济附附加值。基于EVA的业绩考核与评评价经济增加值是是美国思腾·思特咨询公司司于1982年提出并实施施的一套以经经济增加值理理念为基础的的财务管理系系统、决策机机制及激励报报酬制度。EVA基于税后营业业净利润和产产生这些利润润所需资本投投入的总成本本（即资本成成本）对企业业绩效进行财财务评价。公司每年创造造的经济增加加值等于税后后净营业利润润与全部资本本成本之间的的差额。其中中资本成本既既包括债务资资本的成本，，也包括股本本资本的成本本。EVA的基本理念许多公司往往往只关心常规规的会计利润润。会计利润润扣除了债务务利息，但是是完全没有考考虑股东资金金的成本。同同样，大多数数业务经理只只关注经营利利润，而经营营利润甚至没没有扣除债务务利息。只有有股东资金的的成本像其他他所有成本一一样被扣除后后，剩下的才才是真正的利利润。传统业绩评价价指标存在两两方面重要的的缺陷：传统业绩评价价指标的计算算没有扣除公公司权益资本本的成本，导导致成本的计计算不完全，，因此无法准准确判断企业业为股东创造造的财富数量量。传统业绩评价价指标对企业业资本和利润润的反映存在在部分扭曲。。EVA充分考虑了投投入资本的机机会成本，具具有以下特点点：EVA度量的是“资资本利润”，，而不是通常常的“企业利利润”。EVA度量的是资本本的“社会利利润”，而不不是“个别利利润”。EVA度量的是资本本的“超额收收益”，而不不是“利润总总额”。经济增加值的的实质内涵可可以用4M来归纳。145理念体系(Mind-set)激励制度(Motivation)管理体系(Management)评价指标(Measurement)146评价指标(Measurement)147在EVA计算过程中，，首先对传统统收入概念进进行一系列调调整，从而消消除会计动作作产生的异常常状况，并使使其尽量与经经济真实状况况相吻合。调整在于尽可可能反映考核对象的真真实业绩148常见的调整项项目研发费用，广广告营销支出出，培训支出出，无形资产产，战略投资资，商誉，资资产处置损益益，重组费用用，其它收购购问题，存货货估值，坏账账准备等准备备金，经营租租赁，税收等等。149EVA不鼓励以牺牲牲长期业绩的的代价来夸大大短期效果(如削减研究和和开发费用的的短期行为)，而是鼓励企企业进行能给给企业带来长长远利益的投投资决策(如新产品的研研究和开发支支出、人力资资源的培训和和教育费用、、营销费用等等)。150因此，EVA反对在当期直直接扣减的会会计处理方法法，而要求先先予以资本化化，在以后合合理的期限内内予以摊销。。这种做法减减少了管理人人员为获得当当期较高的EVA而削减此类支支出的动机，，有利于防止止经营者短期期行为的发生生，鼓励他们们做出能为企企业带来长期期业绩和发展展的行动。151例如会计准则则要求公司把把研发费用计入当年的成成本，而EVA则建议把研发发费用资本化化并在适当的的时期内分期期摊销，反映映了研发的长长期经济效益益，从而鼓励励企业经营者者进行新产品品的开发。另外资本化后后的研发费用用还要支付相相应的资本费费用，所以说说EVA的调整是双向向的，可以使使业绩评价更更趋于合理。。152理由：从经济济学的观点来来看，凡是对对公司未来利利润有贡献的的现金支出(如研发费用等等)都应算作投资资，而不是费费用。153再如会计准则则要求公司计提资产减值值准备。为了避免经经营者的会计计操纵行为，，较为真实地地反映业绩，，应将当期计计提的资产减减值准备在扣扣除所得税的的影响后加回回到税后净利利润。同时还还需要将资产产减值准备的的余额作为当当期资本占用用的一部分，，加回到资本本占用。Why？154最后，对无息流动负债债进行调整，将将无息流动负负债从资本总总额中减除，，以鼓励经营营者合理管理理净营运资产产，尽量利用用集团外部的的非银行的各各种结算资金金。Why？155管理体系(Management)从根本上讲，，管理的对象象是企业的生生产经营活动动。生产经营活动动表现为两个个方面:一方面是使用用价值的生产产和交换过程程，另一方面面是价值的转转移和增值过过程。管理以价值的的转移和增值值过程为对象象，以使用价价值生产和交交换过程的优优化为手段，，通过提供信信息和参与决决策，来实现现价值最大增增值的目的。。在使用价值的的生产和交换换过程中，管管理强调加强强作业管理，，区分有用作作业和无用作作业，致力于于提高有用作作业的效率和和消除无用作作业。因此，必须按按生产经营活活动的内在联联系，设计作作业环节和作作业链，为作作业管理的实实施奠定基础础。在价值的形成成和增值过程程中，管理强强调加强价值值管理，强调调价值转移、、价值增值和和价值损耗之之间的关系：：价值转移是价价值增值的前前提，减少价价值损耗是增增加价值增值值的手段。为此，必须按按照价值转移移和增值的环环节，设计价价值环节和价价值链。162EVA能够取代其它它财务和经营营指标体系，，并与决策程程序相统一，，形成完整的的企业管理体体系。EVA指标体系真正正的作用在于于将其广泛地地应用到企业业管理中去，，包括企业的的制度、工作作程序和方法法及一系列管管理决策。163激励制度(Motivation)164EVA通过奖励计划划使管理者在在为股东着想想的同时获得得报偿。EVA的奖励计划的的主要特征：：一是只对EVA的增加值提供供奖励；二是不设临界界值和上限；；三是按照计划划目标设奖；；是否可以虚拟拟增加值?165四是设立奖金金库；五是不通过谈谈判(是否一定?)，而是通过按按照公式(是否普遍适用用?)确定业绩指标标。这样的奖励计计划使得管理理者更关心公公司业绩的改改进。166可能的话经营者薪酬应应：EVA>0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金EVA<0时，经营者薪酬=生活费EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪167EVA帮助管理者将将两个最基本本的财务原则则（企业的目目标是企业价价值最大化或或者股东权益益最大化;企业的价值依依赖于投资者者预期的未来来利润能否超超过资本成本本）列入他们们的决策当中中。168过去用奖金与与利润挂钩的的激励办法忽忽略了资本成成本的概念，，而利用EVA设计激励计划划，便利经理理人员更关注注资产及其收收益，并能够够像投资者一一样去思考和和工作。169理财或观念体体系(Mind-set)全员全过程全面谁敢说和我无无关?171EVA是一种将价值值创造置于所所有管理活动动核心的企业业文化;是计划、决策策和经营关注注的焦点;是每个员工利利益的体现和和切实保障;因而应成为每每个员工的责责任。172经济增加值的的引入，给企企业带来了一一种新的观念念，在经济增增加值制度下下，企业所有有营运功能都都从同一基点点出发，即提提高企业的经经济增加值，，各部门会自自动加强合作作。EVA的基本模型174经济增加值(EVA)是指调整后的的税后净营业业利润(NOPAT)扣除企业现有有资产经济价价值的机会成成本后的余额额:175EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：NOPAT——调整后的税后后净营业利润润C—全部资本的经经济价值(包括权益资本本和债权资本本)RONA——资产收益率WACC—企业加权平均均资本成本176EVA的含义：公司司的剩余收入入（即投资人人获得回报））必须大到能能够弥补投资资风险。如果果经营利润刚刚好等于补偿偿风险的必要要回报，公司司的剩余收入入就是零。EVA的评价原理177当EVA>0时，说明企业业当期创造了了股东财富，，在满足股东东期望收益的的基础上获得得了超额收益益；当EVA<0时，企业获得得的收益不足足以弥补股东东投资的机会会成本(股东把这部分分资金投资于于资本市场上上同风险的项项目可以获得得更高的收益益),因此，企业损损耗了股东财财富，或说企企业使用资本本应付的代价价未从经营中中得到补偿。。178由于引入了最最低可接受投投资回报(体现在Kw中)的概念念，股股东得得到的的回报报应当当比期期望得得到的的还要要多，，否则则就这这个企企业或或项目目就没没有存存在的的必要要。必要投投资回回报率率=时间价价值+通货膨膨胀补补偿+风险报报酬为什么么不同同国家家、不不同时时期、、不同同行业业的收收益率率不一一样？？最低可可接受受投资资回报报如何何确定定?EVA的调整整EVA需要以以传统统的会会计方方法为为基础础对一一些项项目进进行调调整，，增加加或扣扣除某某些项项目，，以消消除根根据会会计准准则编编制的的财务务报表表对公公司真真实情情况的的扭曲曲。将息税税前利利润调调整为为税后后净经经营利利润的的通常常调整整如图图4所示。。税后净净经营营利润润的调调整示示意图图调整是是为了了完整整反映映企业业的管管理业业绩，，因为为营业业利润润往往往反映映诸多多因素素的影影响：：主观观、客客观，，内部部、外外部，，可控控、不不可控控，财财务、、非财财务……。制定出出适合合自己己企业业的经经济增增加值值计算算公式式关键键的一一步就就是根根据企企业具具体的的情况况，确确定该该公司司应对对哪些些会计计科目目的处处理方方法进进行调调整。。但各个个公司司的情情况有有所不不同，，有些些调整整对于于某些些行业业的企企业非非常必必要，，而对对其它它行业业的企企业并并不重重要。。考虑虑到各各公司司的不不同组组织结结构、、业务务组合合、战战略和和会计计政策策，需需要量量身订订做最最适合合的会会计调调整措措施。。EVA的应用用与缺缺点EVA指标体体系的的缺点点：资本成成本确确定方方法纷纷繁众众多，，难以以统一一减少会会计调调整主主观判判断的的影响响EVA无法解解释企企业内内在的的成长长性机机会对管理理者的的考核核与评评价的的偏差差5基于战战略的的业业绩绩考核核与评评价传统业业绩评评价存存在的的问题题：基于战战略的的业绩考考核与评价价体系系的产生生以收益益为基基础的的财务务数字字，仅仅能够够衡量量过去去决策策的结结果，，却无无法评评估未未来的的绩效效表现现，容容易误误导企企业未未来发发展方方向。。当财务务指标标为企企业绩绩效评评估的的唯一一指标标时，，容易易使经经营者者过分分注重重短期期财务务结果果。如何实实施与与战略略有关关的业业绩考考核和和评价价有两两个需需要注注意的的问题题。如何将将战略略计划划落实实为具具体的的活动动。如何将将战略略目标标变成成可供供考评评的指指标。。战略模模式以以战略略目标标为导导向，，通过过指标标间的的各种种平衡衡关系系以及及战略略指标标或关关键指指标的的选取取来体体现出出企业业的战战略要要求，，其最最大特特点在在于引引入了了非财财务指指标。。业绩金金字塔塔(PerformancePyramid)由马克克奈尔尔、林林克和和克罗罗斯（（McNair、LynchandCross）于1990提出，，它强强调公公司总总体战战略与与业绩绩指标标间的的重要要联系系。业绩金金字塔塔

公司战略目标市场满意度财务业绩指标业务单位指标顾客满意度灵活性生产效率业务经营系统质量交货周转期成本作业中心生产经营业绩金金字塔塔从上图图可以以看出出，企企业分分为四四个层层次：：公司司总体体战略略位于于最高高层，，由此此产生生企业业的具具体战战略目目标，，并在在企业业内部部逐级级传递递，直直到最最基层层的作作业中中心。。战略目目标传传递的的过程程是多多级瀑瀑布式式的，，它首首先传传递给给业务务单位位层次次，由由此产产生了了市场场满意意度（（市场场目标标）和和财务务业绩绩指标标（财财务目目标））；然然后继继续向向下传传给业业务经经营系系统，，产生生顾客客满意意度、、灵活活性、、生产产效率率等指指标；；最后后传递递到作作业中中心层层次，，产生生质量量、交交货、、周转转期和和成本本构成成等指指标。。业绩金金字塔塔着重重强调调企业业战略略在确确定业业绩指指标中中所扮扮演的的重要要角色色，反反映了了战略略目标标和业业绩指指标的的互动动性，，揭示示了战战略目目标自自上而而下和和经营营指标标自下下而上上逐级级反复复运动动的层层级结结构。。这个个逐级级的循循环过过程揭揭示了了企业业持续续发展展的能能力，，为正正确评评价企企业业业绩作作出了了意义义深远远的重重要贡贡献。。业绩金金字塔塔模型型从战战略管管理角角度给给出了了业绩绩指标标体系系之间间的因因果关关系，，对指指标体体系的的设计计具有有启发发性，，但：：没有形形成可可操作作性的的业绩绩评价价系统统没有考考虑企企业的的学习习和创创新能能力在20世纪90年代初初由哈哈佛商商学院院的罗罗伯特特·卡普兰兰(RobertKaplan)和诺朗朗诺顿顿研究究所所所长、、美国国复兴兴全球球战略略集团团创始始人兼兼总裁裁戴维维·诺顿(DavidNorton)发展出出的一一种全全新的的组织织绩效效管理理方法法。平衡计计分卡卡202平衡计计分卡卡以公公司战战略为为导向向，寻寻找能能够驱驱动战战略成成功的的关键键成功功因素素，并并建立立与之之密切切联系系的指指标体体系来来衡量量战略略实施施过程程并采采取必必要的的修改改以维维持战战略的的持续续成功功。203平衡计计分卡卡并非非认为为财务务指标标不重重要，，而是是需要要取得得一个个平衡衡。平衡：：短期期收益益与长长期收收益的的平衡衡；财财务指指标与与非财财务指指标的的平衡衡；外外部计计量（（股东东与客客户））和内内部计计量（（内部部流程程、创创新与与人员员等））的平平衡。。过分强强调财财务指指标往往往导导致企企业内内部关关系的的失衡衡（见见下图图），，对企企业的的战略略实施施和长长期发发展不不利。。205客户面面内部流流程财务性性指标标非财务务性指指标销售收收入利润总总额资金回回笼现金流流量成本支支出全自动动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与与成长长面财务指指标与与非财财务指指标的的失衡衡平衡计计分卡卡的基基本框框架在保留留财务务层面面的基基础上上，又又加上上了客客户、、内部部业务务流程程、学学习和和成长长三个个方面面。平平衡记记分卡卡通过过四大大指标标体系系设计计来阐阐明和和沟通通企业业战略略，促促使个个人、、部门门和组组织的的行动动方案案达成成一致致和协协调，，以实实现企企业价价值最最大化化和长长期发发展的的目标标。其其基本本框架架如下下图。。208目标考量

财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量

客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量

内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量

学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略BSC的四个个维度度财务层层面：：解决决“怎怎样满满足股股东要要求？？”的的问题题。企企业经经营的的直接接结果果是使使股东东获得得财务务价值值的回回报。。财务性性绩效效指标标可显显示出出企业业的战战略及及其实实施和和执行行是否否正在在为最最终经经营结结果(如利润)的改善作出出贡献。财务面指标标衡量的主主要内容：：收入的增增长、收入入的结构、、降低成本本、提高生生产率、资资产的利用用和投资战战略等。211目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略EVA客户层面：：解决“顾顾客如何看看待我们？？”的问题题。向顾客客提供产品品和服务，，满足顾客客需要，企企业才能生生存。通过顾客的的眼睛来看看公司，从从时间（交交货周期））、质量、、性能、服务和成本本几个方面面关注市场场份额以及及顾客的需需求和满意意程度。客客户方面体体现了公司司对外界变变化的反映映。客户维度度指标衡衡量的主主要内容容包括市市场份额额、老客客户挽留留率、新新客户获获得率、、顾客满满意度、、从客户户处获得得的利润润率等等等。214目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略塑造品牌价值内部业务务流程层层面：解解决“我我们必必须擅长长什么？？”的问问题。一一个企业业不是样样样都最最好，但但是必须须在某些些方面满满足生产产机能，，拥有竞竞争优势势，才能能立足。。内部业务务流程是是公司改改善经营营业绩的的重点。。内部运营营维度指指标主要要涉及企企业的改改良、创创新过程程，经营营过程和和售后服服务过程程。217目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略创新商业业模式学习和成成长：解解决“我我们是是在进步步吗？””的问题题。企业业必须不不断的成成长，这这包括人人力资源源、产品品线、技技术、能能力等方方面的进进步，还还必须有有自我成成长的能能力-学习的能能力。学习和成成长维度度指标涉涉及员工工的能力力、信息息系统的的能力以以及激励励、授权权与相互互配合等等。220目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略构建集成网络221平衡记分分卡指标标间的明明确因果果关联学习与成成长面員工生產產力员工满意意度信息系统统建立結果導向内部营运运面供应商管管理改善善生产流程程改善客戶面客戶滿意意度品牌市场场价值財务面净资产回回报率销售净利利率总资产周周转率后向指标标先行指标标(+)(+)(+)過程導向(+)正面影响响(+)(+)(+)222由上而下下的绩效效目标建建立总经理部门车间企业目标标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标财务性指指标非财务性性指标小组股東報酬酬最大值值(如：企企業盈利利、股市表現現等)提昇對股股東的附加價值值(如:生生产部门门与销售售部门的的財務指指標、市市場占有有率)先行指標標完成率率(如:生生产、营营销、成本等指指標)先行指標標完成率率(如，依依计划完完成培训训任务，，如期完完成财务务报表)关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标关键成功功因素/指标平衡记分分卡战略略管理地地图将平衡记