阿米巴经营模式的特点有哪些

阿米巴经营模式的特点有哪些阿米巴经营模式是一种很多人都知道的管理模式。它在日本的成功经验，使许多企业争相学习。但是背景环境不一样，很多企业不一定适用。国内企业有必要深入了解什么是阿米巴经营模式。阿米巴经营模式的特点有哪些?经过总结和分析，阿米巴经营模式有以下五个特点。一、阿米巴经营模式的特点阿米巴经营模式的特点一、自由组建企业的员工可以随意组合，团队成员和团队领导可以相互选择,甚至可以一个人组成一个团队。每个小组都能决定自己进货的种类和产品的款式，拥有自己的销售计划和内部排名，奖励和分配也能自主认定，有高度的自主权力，而企业的财务、行政等部门都属于服务部门，为这些产品小组服务。当然，产品小组不是固定不变的，当有人认为这个小组不符合预期时可以离开，去其他团队或者单人成组，极个别的在日航，稻盛和夫以某一条航线为内部交易流程，比方机场部、人会被淘汰客舱部和销售部等，他们都各自组建一个阿米巴，用各自的收人向其他阿米巴购买服务，这样就有了收人和本钱，每个组织都会为了自身的利润不断完善自我。阿米巴经营模式的特点二、内部市场阿米巴经营模式的流畅运行需要财务系统的强力保障。稻盛和夫在刚开始推行阿米巴经营模式时，让每个负责人填写单据，根据单据分配本钱并完成其他操作，结果造成了巨大的开支。在现代企业管理体系中，企业可以依靠成熟的ERP（企业资源计划）系统，简化这个交易的过程。当然，在具体的交易中，价格一定要合理，因为大家信奉的是道德至上，不能为谋求一已私利而损害他人利益。在竞争中要掌握分寸，特别是像生产和销售这样的部门，如果都是生产者，竞争力差或者要价高的会遭到别的阿米巴的排斥，迫使它作出调整，而且高层管理者也会适当进行纠错，防止因为某个负责人的性格因素造成小组的决策失误。阿米巴经营模式的特点三、全员参与阿米巴经营的对象始终是人心，要用“作为人，何谓正确”去思考每个阿米巴单位的工作内容，让企业和员工都去做正确的事情，一旦做错就要主动反省和检讨，养成积极的工作态度和自我鞭策的动力。因为每一个阿米巴单位每天都会排名，那些力求上进的人会不断争取进步,第二名想成为第一名，第一名那么努力卫冕,最后一名力争上游…这种正向的竞争气氛会赋予每个人激情与活力。小米以参与感闻名于世，同样，阿米巴经营的亮点也是让每个员工都能参与进来。这样就能最大限度地激活企业员工的工作积极性，让内部爆发出生机与活力，同时让产供销链条上建立快速的反响机制,从而满足企业对市场的感知能力。参与感的核心在于每个人都能找到自我，每个人都有话语权，才能产生“我是经营者”的概念。这样做也是为了让企业诞生出假设干个“法人”，每个“法人”都会竭尽所能作出正确的决策，为企业附加一种刚性动力。阿米巴经营模式的特点四、经营透明员工调动起来后，会积极寻找问题的根源，解决问题，防止让勤奋的员工不被重视，让善于表达的人成为有功干部。它可以保持员工的积极性，依靠数字化量化，统一每个人的目标，杜绝内心的攀比和嫉妒，激发每个人积极提升自己的愿望。阿米巴经营模式的特点五、风险共担阿米巴的价值量化是用企业最终的产值利润通过价值链倒推，最后合理分配到每个阿米巴中的一种量化手段。让每个阿米巴单位都能得到企业的认可，实现责任分配，就能让企业在市场环境恶化的背景下将风险分散，减少亏损阿米巴经营是一种扁平化管理模式，将每个部门拆成独立营的利润中心，选取胜任的负责人。从概念上看这个制度并不复杂难就难在如何落地实施，而这才是学习稻盛和夫的关键。任何一种管理制度都是在实践中演化而生的，不可能单纯诞生于某个理，因为和现实结合会产生诸多问题。稻盛和夫也非一个理论家，他的所有经营思路都是观察、思考和操作的成果，更是植根于日本独特的民族心理和文化背景之上管理模式的诞生是为了解决问题，阿米巴经营模式的最大优势在于，通过缩小编制让管理的力度变小，相应地,组织的整体就得到了扩大。诚然，缩小编制会增加分工协调的难度,所以要求每个小组都具有独立生存和应对外界刺激的能力，复刻经营者的思维。通过以上五个特点，便能理解什么是阿米巴经营模式。阿米巴经营模式能够在日本创造成功案例，和日本的终身雇用制不无联系。日本的企业很少辞退员工，所以员工的平安感很高，忠诚度也高。长期坚守在一个部门、一个岗位上，容易培养他们的职业技能。所以，企业要在待遇上给予员工一定的保障，才能培育实施阿米巴经营模式的土壤。二、如何细化阿米巴组织？细化阿米巴不仅是一门学问，也是阿米巴经营的初始局部。如果这局部有问题，可能会导致全盘皆输。如何细化阿米巴组织是一个企业不能忽视的问题。企业要想延长生命周期，就必须有一个高效、科学的组织结构作为支撑，才能表达阿米巴的价值。阿米巴经营模式的构建是细化分工、责任和财务，这是它建立的基本原那么，但不是一成不变的，具有一定的灵活性。当一个组织被无限地细化时，最小的单位可以是个人。如果一个人能独立完成一件事，当然，它可以作为最小的阿米巴单位使用。这并不是与“小组织”的概念相违背，这就是灵活性，但我们应该遵循能够独立完成业务的前提。另一方面，可以成为一个独立的数据统计部门。这个原那么既有强制性又有灵活性，强制性表达在“单独的数据统计”，也就是说能够独立收集并分析相关的数据信息，比方收入和支出以及预算等，这样才能衡量这个组织的经营状况。灵活性表达在没有硬性要求是几个人，如果一个人的日常工作可以单独核算也符合拆分条件。除了上述两个方面之外，阿米巴组织细化还有一个核心前提是,构建阿米巴经营模式要围绕企业的目标和战略进行，这是一个不能妥协的内容。不管一个组织有多么豪华的阵容，只要它的存在阻碍了企业的开展大计，它就不能成为一个别离出来的阿米巴，因为这说明该组织的利益和企业的最高利益相背离。阿米巴建立之后，并不是万事大吉了，因为它的自身特点是要随着市场的变化方向进行调整，用高度的灵活性去对抗市场环境的不确定性。这时候不能盲目抓着原那么不放，而是要灵活地调整相关政策,以便适应市场和竞争对手的变化。在阿米巴创立之初，有些组织面临着亏损、业绩下滑等状况，不过在成员们的共同努力之下，最终能克服了这些问题。这依靠的是具有针对性的思路和策略的调整。比方在核算方面，不同的部门受制于职能差异有不一样的指标,必须在了解细节的前提下才能进行合理的改革。例如京瓷的一个事业部的生产部门，每个月拿到订单的数量都不稳定，上下浮动较大，后来发现这就是没有将核算单位细化造成的，忽略了部门内的阿米巴的差异性，用普遍性去操作特殊性，看似严格执行了公司的某些原那么,但实际上给公司造成了损失。准确地讲，“时刻调整”就是阿米巴天然具备的节奏感。不盲目地和竞争对手进行横向比拟，而是喜欢和自己进行纵向比拟，只有这样才能促进组织成长。原那么性和灵活性永远是统一互补的关系，而不是对立的关系。围绕同一个经营理念运作，也都是最高利益之下的提供者和分担者。每个人必须拥有明确的立场，同时也能见机行事地调整这些原那么，从而让个体和整体的利益都实现最大化，损失接近最小化。这种良性的互动状态才能让阿米巴经营延续下去，否那么，阿米巴只能变成阻挡企业开展的障碍。灵活分工是一种巧妙的工作方法，但不能丢掉一个核心内容责任。无论阿米巴组织怎么细化，都要确保责任分配到人身上，不能