通过业务流程再造建立独特的汽车企业竞争优势

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计

客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍

四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划

详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化化四个杠杠杆因素BPR并不不只是优化单个流程程而是整个流程优化流程中中各步之间间的合作如如维护工作的的集中化/分散化重新分配客客户定价流流程中的责责任组建跨职能能的质量管管理小组使流程的成成功更明显显如编写预生产产时间表的的衡量标准准目录重新定义生生产流程中中的过程时时间偏差改变流程设设计如取消不增加加价值的步步骤避免绕圈子子排除瓶颈改变流程通通过量如如减少产量规规划的频率率取消某些工工作（如汇汇报文件制制作….））重新定义产产品开发中中的核心能能力自己制造/外购设备备管理创造新的服服务性业务务2.BPR的焦点流流程程改革家（（PE）董事会执行委员会会流程改革家家项目小组项目成员经理/一线线员工提出业务计计划和准备备实施所需的的文件决策策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施施承诺的讨讨论3.以具体体承诺代替替平均的目目标车身制造范范例传统方式平均目标（（“观点障障碍”）BPR方式式针对具体承承诺的三个个衡量尺度度时间制造造时间下降降30%质量上漆一次成成功率提高高15个百百分点成本或收入入成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小小组和董事事会的压力和当当以成本衡衡量的尺度度约束了创造造力和创新新精神4.根本性性地重新设设计而不不是最佳化化的增加流程工作BPR方式式传统方式旧流程新新流流程旧流程““无浪浪费流程””新流程流程工作陈旧流程最最佳化的增增加（如以以纠正每个流流程阶段中中的错误））寻求一个全全新的概念念能包括许多多－可能是是全部－流流程阶段现有流程的的改进引导一个““无学杂费费流程”（核心成本本和时间））而开创更更好的新流流程

重新设计核核心流流程的引导导汽车行业举举例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程程序中无浪浪费无弯弯路无改改变（形成成“一串珠珠子”）现有流程的的不安全性性需要一个个特殊的缓缓冲区来保保持“成串串的珠子””从“推力””通过“核心心流程”到“拉力””时间流程程（供应到到货）时间间的平均增增量~7天质量一次次成功率（（上漆工序序）35%成本100个实体体时间0.5天质量95%成本50%时间＜2天质量70%成本805.成功的的基本实施施的原则典型BPR基本实施意意味着制定更准确确的日程安安排进一步协调调更细致的潜潜在计算这仅仅是业业务计划和和蓝图阶段段的延续最终产品基基本实施施所需所有有工作的30页的演演示会基本实施意意味着实质性改变变以实际工作作取代讨论论/分析/计算这与项目中中的业务计计划和蓝图图阶段截然然不同最终产品30张照照片/经测测试的零件件等作为实实质改变的的凭证BPR侧重重实施典型问题BPR解决方案案“过剩性再再造”员工工继续穷究究细节而不转转入“行动动”缺乏魄力““不满足所所有先决条条件就不开展展实施实施中会产产生失败来自不同单单位的众多多人员执行行小型的实施施任务－没有总体体责任－没有实施施的驱动力力基本实施阶阶段结束后后为每项项流程业务务选择一个实施施经理－来自业务务管理层（（第二层面面）－负责实施施的全过程程－与职能经经理具有类类似的权利利（“虚拟拟矩阵组织”））不要否定失失败者的存存在在减员的情情况下让让他直接脱脱离流程以以避免“逐渐渐滑入”旧旧习惯而将将他们另行行安置（如其它专专门项目））实施拉力机机制（快速速“应用杠杠杆”对紧紧急情况有应急急措施）如如“快速””敏捷“的的信息技术解决方方案采取试点的方方法根据“成熟度度”进行思考考－关键性先决决条件是什么么－最终成果是是什么寻求可见性证证据（“照片片”）今天讨论的议议题什么是业务流流程再造业业务流程程再造概述如何在业务流流程再造中获获得成功肯肯独特的““微流程”方方法和案例－微流程的基基本原则－麦肯锡的成成功案例电子商务将可可以如何从根根本上影响汽汽车行业的业业务流程再造造影响和和机遇然而大大多数流程再再造方案都以以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目标很很快沦为简单单的降本目标标职能业绩系统统是流程/顾顾客导向的主主要障碍流程单元的责责任不明没有有发挥保险业业精神流程很抽象很很难记录成成文进行宣传传员工忙于日常常的琐事而不不能看清全局局成功再造的必必备条件“端到端”流流程中真正客客户做为驱动力－从一一个针对特点点客户群的斜面入手改改造流程迅速实施并快快速见效需把再造的复复杂性控制在在能够管理的范围内内微流程－以客户为中中心而不是对内的流程再造微流程方法

客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在满足特定顾顾客或顾客细分的的具体要求方法：从一个个或几个试点点微流程开始始展示本方法法的益处然后企业内内推力将驱动动在整个流程程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产….开发票定单履行流程程微流程方法的的八项原则①由顾客需求求驱动并具有明确的的易于衡量的目标②明确界定微微流程中的客户细分③确定责权分分明的“流程改革家家”以领导每个微流程程项目④利用客户突突破点来改变竞争格局局⑤致力于实施施－在组织中创造“推推动力”⑥从实践而不不是计划中学习⑦运用信息技技术来加强而不是是驱动再造项目⑧从微流程后后进行从上到下的调调整持续的在职培培训以及研讨会形式的的培训①由客户需求驱驱动并具有有明确的可可衡量的目标标客户群的需求求以及客户愿愿意付溢价购买的的关键因素例如供应到货时间间质量水平服务水平与世界级竞争争对手进行参参照对比例如订货至送货时时间存货水平次品数量成本供应到货时间间-50%生产变动-80%原料成本-20%在客户身上所所花费的时间-50%收入+80%存货-60%订货至送货时时间-50%可压缩成本-30%回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%微流程选择目目标确定举例例新产品开发微流程项目设设计和实施目目标外部角度潜在客户至订订货订货至付款售后服务②微流程以客户户或客户细分分为目标新产品开发流流程潜在客户至订订货流程售后服务流程程订货至付款流程产品研发生生产物物流营营销销售售微流程举例供应商客户群③“流程改革家家”领导流程程改革必须把微流程程项目当做自自己的业务直接且仅对高高级管理层负负责自己定义目标标和行动由麦肯锡提供供支持各业务部门经经理仍对日常常运作负责高级管理层指指导委员会流程改革家订货－付款微流程再造流程再造计划实实施/实实施控制流程改革家的的角色蓝图基本实施1243④利用客户突破破点改变竞争争格局特定客户群关键购买因素素目前公公司业绩的的需求送货周期4－5天2天送货准确度＋＋/－－1/2天＋＋/－1/2天天送货频率每每两周周每每周产品的小变化化12个个月6个月月客户突破点24小时＋/－30分分钟每天1个月直接从客户访访谈和与竞争对手的参参照对比中得出举例⑤尽可能地迅速速实施传统型的“推推动”实施创造新流程所所需的先决条件件新流程原有流程时间计划实实现流程质量＋－“拉动”实施施流程质量计划实实现＋－原有流程引进新流程优化新流程新流程经常在“创造造先决条件””阶段停滞不不前花费时间过长长避免暂时次优优状态所带来来的风险出现暂时的次次优状态（““跃跃欲试地地准备开始”））在时间上抢得得巨大先机实实施的可能能性很高＋＋＋－－⑥在组织中创造造动力做出假设/解解决方案证实并调整解解决方案在微流程中不不断地学习以以实现迅速速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流程的的增多动力力就更大动力⑦信息技术能加加强业务流程程信息构架以下各项的概概念性组织信息/数据来源/目的地地处理点存储点连接通道新流程的设计计必须与现有的信信息技术构架和项项目协调一致从从而保证顺利实施施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术构架技术输送构架架信息构架微流程中信息息技术（IT）的一体化化以客户为中心心的侧重点IT的准备工工作项项目的的建立评估目前的IT状况••组建队队伍－基础设施••将IT队伍和微流流程－持续性项目目匹匹配了解IT的利利用点••描绘IT方案的指指导方针IT全面解决决方案的阶段段准备全面解决决方案•对蓝图和微流流程中的IT理念进行整合实实施施•如有必要制制定新的IT全面••对快快速开展IT检修解决方案供基基础设施及实实际进进行协调调应用之用••开开始实施全面面的IT解决方案案•推广微流程1利用IT能力力根据蓝图查出出IT方面的的差距作明确的取舍舍迅速推行信息息技术/系统统的解决方案案定义所需的额额外信息技术术/系统功能能4个月4个月6周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进微流程2微流程2微流程2持续改进⑧在合适的时时候开展由上上而下的调整整组织由上而下调整整的潜在领域域人员技能系统战略潜在调整①在增强的流流程绩效和能能力的基础上上经改进的战略②组织架构的的变化以体体现以客户为为中心的取向和全球球性协调的需需求③经改进的绩绩效管理系统统④经改进的激激励系统⑤更进一步建建立技能的方方案以客户为中心的流程再造运用“微流程程”进行业务务流程重新设设计的四个阶阶段评估现有活动动决定关键目标标识别杠杆全部重新设计计全面实施“打桩”试点中使用新新流程建立实施的先先决条件使新流程扎根根使之不可可逆转用可以看得见见的变化作为为证据“图片片”“制订蓝图””通过以下方法法（举例）使使目标/标杆杆成为可能－－从零开始始的方法－－核心时间分分析－－外外部比较概念的构想和和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划划/投入通过大量技能能培养增强强项目增强强能力目标帮助尽尽可能多的管管理人员详细细了解保持改改进的可持续续性所需的方方法典型的培训日日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训模模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟-启动研讨会（（针对项目成成员2）-2日流程改革家的的技能建设2日-模拟-经理人员的配配套性技能培培养1日-模模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召召开BPR阶阶段性成果会会议每3－－4个月抽出出1日项目成员的技技能培养2日-模拟-相关经理召开开移交会议1天（根据实际情情况）进行深深入的方法和和行为培训今天讨论的议议题什么是业务流流程再造业业务流程再造造概述如何在业务流流程再造中获获得成功麦麦肯锡独特的的“微流程”方方法和案例－微流程的的基本原则－麦肯锡的的成功案例电子商务将可可能如何从根根本上影响汽汽车行业的业务流程再再造影响和和机遇麦肯锡协助企企业进行业务务流程再造项项目尤为强强调以下四点点1着重于提提高对重点客客户群的服务务实现业务流程根本性的的改进使企企业拥有持久久旺盛的竞争力力2迅速并持持久地获得利利润的量化成成果3选用既具具有创业性的的又经过实实践检验的方方法4把培养整整个机构的能能力作为项目目不可或缺的的一部分麦肯锡为客户户提供独特的的价值从高级管理的的角度来考虑虑再造项目首要的重点在在流程再造上上同时也考考虑到其它关键键因素（例如如组织业业绩管理异地协协调异地团团队协作）以客户为主导导的方法进行行核心流程再设设计为实现以客户户为核心的流流程再造项目目旨在满足非非常具具体体的的客客户户需需求求－－不不是是将流流程程““一一刀刀切切””以以达达到到现成成的的一一揽揽子子系系统统解解决决方方案的的标标准准要要求求可分分享享麦麦肯肯锡锡100%的的全全球资资源源由实实力力很很强强的的中中国国本本地地项项目小小组组提提供供服服务务如如有有需需要麦麦肯肯锡锡的的全全球球行行业业网网和信信息息技技术术专专家家将将提提供供强强有力力的的协协助助和和支支持持经过过实实践践证证明明的的非非常常成成功功的的“微微流流程程””方方法法针对对企企业业的的具具体体特特点点加加以以调调整整这这种种经过过实实践践证证明明的的方方法法将将快快速速改改善善业业绩绩对客客户户的益益处处麦肯肯锡锡全全球球业业务务流流程程再再造造项项目目－－1995-99案例例1家家用用电电器器公公司司收入入＋＋6%成本本－－12%存货货－－54%订货货至至送送货货时时间间－－67%案例例2电电子子消消费费品品公公司司成本本－－21%存货货周周转转＋＋170%供应应商商供供应应到到货货时时间间－－70%95969798991181028210290典型型效效果果在时时间间质质量量和和成成本本三三方方面面获获得得显显著著改改进进质量量组装装返返工工存货货（（全全厂厂））供应应交交货货记记录录（（传传送送））－50－306时间间生产产时时间间（（零零部部件件生产产））组装装时时间间（（成成品品））材料料处处理理（（组组装装之之前前））95%汽汽车车完完成成喷喷漆漆的时时间间成本本（（全全厂厂））间接接人人员员直接接人人员员-80-40-25-45-16-8对大大部部分分关关键供供应应商商（（传传送））质质量量上上升升至99.9%百分分比比产品品开开发发得得到到显显著著改改进进产品品规规划划项项目目管管理理一般般性性规规格格详详细细的的规规格格非常常详详细细的的规规格格系系列列开开发发通过过把把项项目目分分成成几个个阶阶段段来来修修正正/协调调开开发发工工作作自下下而而上上的的产产能能规划划（（所所有有的的资资源都都必必须须以以开开发发项目目为为基基础础））前端端装装载载项目目早早期期产产能能相相对对较较高高项目目目目标标明明确确项目目组组织织有有力力以以流流程程为为导导向向的的部门门组组织织质量量在在通通过过门门时时有有把把关关更多多地地利利用用供供应应商商的专专业业知知识识采用固定定的职能能小组加上跨跨学科的的方法（叫做做PIF小组））数字化模模拟测试试（DMU）每个部件件的预测测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发发过程所所需缩短短25%••项项目过程程更透明明（“大大门文化化”）测试所需需时间缩缩短25%/50%••材料料成本降降低25%麦肯锡为为欧洲一一家整车车生产厂厂重组产产品开发发流程项目重点点效效果制定新的的决策流流程••提高决决策的速速度和质质量建立有效效的项目目管理••高质质量的系系统认证证概念并并使概念得以以批准确定并试试验新的的团队工工作方式式••生产产准备时时间降低低35%在工具设设计和生生产中引引入新的的方法••生产产率提高高30%在选定区区域推广广模块工工作小组组在整个组组织内部部推广模模块工作作小组订单履行行得到显显著改进进方案规划划从外部组组织直接接得出关关键预测数数据使用电子子数据处处理系统统/统计方式式制定定针对性性的“虚拟拟”生产产方案向外部组组织反馈馈如需需要进行调调整持续不断断地在实实际订购购工作中逐逐步采用用该规划划流程生产前时时间安排排根据不确确定的订订单情况况以及技术术/销售售变动通通过电子数数据处理理确保保规划流程程（“时时间安排排”）实行生产产开始前前5天的的“冻结时时间”在在这些天天内不可以以产生任任何变动动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生生产规划划生产拉拉力生产前的的1-5个月生产前的的0-20天-6天方案规划划的稳定定性和灵灵活性大大于99%••准备备时间变变动-80%传动系统统供应商商的交付付可靠率率大于99%••油漆漆工作一一次性合合格率+100%转换阶段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生产延误误••再修整整-40%•••辅辅之与与组织内内系统的的流程导导向研发/工工程技术采采购购客客户研发/工工程技术采采购客客户户客户产产品材材料料自身身产产生价值设设计成成本本的流流成成本/程/成质质量开发本本时间采购部固定职能能小组产品设计计中包括括采购与研发工工程技术术部门具具有共同的目目标优势清晰的的联系系/责责任在整个个流程程中良良好的的信息息传递劣势产品设设计基基本不不包括括采购购每一职职能没没有确确定的的目标标在物料料部门门融入入采购购职能能在在职职能部部门融融入采采购职职能团队合合作和和共同同的目目标确确保了了正确的的流程程导向向对装配配中心心重新新组织织使使生产产流程程更加加透明明和简简便征用区区域＝＝存贮贮实际组装线线目标组装线线措施调整最最终装装配站站的工工作使使之之适应应生产流流程（（确定定的组组装程程序））在同一一装配配站中中合合并数数项装装配工工作在组装装线中中重新新安排排装配配程序序在车辆辆生产产中产产生变变动动的影响响百百分分比装配区区域－－19占地面面积－－30组装线线路经经长度度－－38花费时时间－－19通过严严格消消除诱诱发因因素显显著著降低低缺陷陷率油漆车车间的的缺陷陷修补补次数数每个底底盘的的平均均缺陷陷率措施范范例人力/方法法－通过过关键键岗位位的缺缺陷发发生率率评评估雇雇员的的资格和和素质质－引入入一定定的机机制使使质质量信信息通通过高高素质质的评估估人不不断断地反反馈至至一线线工人人－防止止特殊殊油漆漆的凝凝结设备－提高高电子子同步步传输输设备备（ESTA））与初初步喷喷漆装置的的协调调以以减少少车门门边缘缘的过过度喷喷漆－针对对特殊殊喷漆漆系统统引引入预预防性性保养养技术术材料－使用用有色色填料料－转用用另一一厂家家的颜颜色系系列使使其其具备备更高高的不退退色性性-50%4.42.2再造前前再再造造后麦肯锡锡协助助北美美一家家整车车生产产厂的的零备备件部部门进进行重重组以提高高零备备件的的交付付供供应率率以及及客户户的满满意度度进行再再造的的主要要方面面定购系系统从从传传统的的“推推力””到“拉拉力””经销商商的表表现优优化化库存存水平平零部件件回收收政策策进进行修修改以以降低成成本定购种种类进进行行精简简以提提高效率价格激激励机机制进进行行重组组以提高利利润并并杜杜绝浪浪费包含的的功能能与经销销商的的关系系销售及及营销销信息系系统＊＊生产材料管管理运输包含的的设施施8,500个经经销商商14座座仓库库3年年许多家家工厂厂影响影响经销商商修理理订车车的履履行率提提高20%经销商商的修修理周周期下下降40%客户对对零备备件以以及服服务的满满意指指数上上升8个点点财务影影响随着市市场份份额和和零件件销售量量的的增增加加客客户户的的忠忠诚度度的的提提高高每每年年可可增增加获获利利1亿亿美美金金以以上上＊有有17个个系系统统受受到到影影响响（（例例如如订订单单输输入入销销售售汇汇报报等等））麦肯肯锡锡在在大大中中华华地地区区也也广广泛泛开开展展业业务务流流程程再再造造的的工工作作注重重实实效效成成绩绩显显著著客户户项项目目重重点点效效果果中国国一一计计算算机机公公司司••重重新新设设计计订订单单-付付款款流流程程••预预计计销销售售额额会会增增长长20-30%•库库存存天天数数减减少少10天天左左右右•逾逾期期应应收收帐帐款款减减少少中国国一一制制药药企企业业••协协助助该该公公司司重重新新设设计计订订单单-••预预计计可可降降低低33%的的成成本本-从从送货货流流程程提提高高其其营营运运效效率率销销售售收收入入的的9%降降至至6%改善善客客户户服服务务并并降降低低交交易易••库库存存与与应应收收帐帐款款减减少少20%成本本以以上上跨国国电电信信制制造造和和分分销销••重重组组物物流流结结构构••送送货货准准确确度度达达到到100%公司司在在中中国国的的业业务务••设设计计订订单单和和送送货货流流程程••把把订订货货-送送货货时时间间减减少少一一半半•把把附附加加值值活活动动的的成成本本降降低低30%一个个亚亚洲洲港港口口••确确定定成成本本改改善善潜潜能能••降降低低20%以以上上的的成成本本•制制定定包包括括重重组组和和流流程程重重新新••提提高高该该港港口口的的地地位位使使其其设计计的的方方案案营营运运业业绩绩居居于于世世界界依依靠靠地地位位必须须改改善善核核心心流流程程以以满满足足客客户户需需求求大大中中华华地地区区一一消消费费电电子子品品公公司司案案例例所需需改改善善确保保准准时时交交货货改善善订订货货和和跟跟踪踪简化化收收益益和和信信贷贷提高高品品牌牌意意识识发放放标标准准的的价价格格表表改善善专专门门的的订订单单/投投标标平平台台实行行简简单单明明了了的的部部件件确确认认和和订订购购改善善零零部部件件周周转转以技技术术支支持持提提高高客客户户满满意意度度履行行产产品品发发放放承承诺诺能更更好好满满足足客客户户需需求求的的产产品品开开发发和和发发放放订单单交交货货订单单获获得得客户户服服务务产品品开开发发所需需改改善善的的方方面将将通通过过BPR来得得以以实实现现微流流程程项项目目的的计计划划目目标标RMA周转订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1＝极好5＝差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日日未未做做今日日未未做做4天天6%2.5%精简简的的信信贷贷批批准准电子子/网网上上订订货货安安排排预期期交交货货时时间间的的经经常常更更新新7天天7天天4小小时时4小小时时计划划目目标标＊基基于于调调查查＊＊＊离离岸岸订订单单＊＊＊＊＊过过高高令令人人误误解解－－他他们们可可简简单单地地通通过过电电话话查查询询信信息息但但只只能能通通过过人人工工过过程程当前前客客户户订订单单履履行行流流程程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单提供运输信息开发发SKU层层预预测测••制制作作订订单单并并发发送送••公公司司提提供供每每日日人人••产产品品货货运运日日期期不不可可靠靠••RMA快快速速授授权权传真真工工作作出出的的货货运运报报通通常常晚晚到到30-45天天••不不确确定定和和过过长长的的•无回音告告••客户通常常不知货运内内信贷或交交换时间•订单必须自自动清••公司每周提提供人容容理未付帐单工工作出出的未完成工作报告•在渠道中获获得预••进入网上订订购••网上订单追追踪••收到订单后后3-4天发发•某些些信贷产品的的测以用于内部部预••即时订购确确认••网上货运追追踪货货即即时信贷邮邮寄测••即时ETA确认••客户被通知知所有货运•自动精简的的信贷批信信息息准•易于订购进进入••ETA准确确性••供应到达达时间••RMA周转时间间•ETA时间间的确认••易于订单单追踪••准时率••信贷贷邮寄时间时间••D