连锁超市目标与绩效考核

目标与绩效管理

（华润超市专题培训课程）企业导入HR系统

的难点和问题

几个关于HR系统的问题为什么：中国很多企业导入《人力资源管理系统》往往是“成效甚微”？为什么：中国很多企业导入《绩效考核系统》往往也总是“事与愿违”？管理系统的意识基础规章制度工作流程考核机制薪酬体系吐故纳新主人公意识？危机意识？管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！HR系统的作用力构筑共同的愿境——企业的引导力；健全管理的体系——企业的推动力；创造纳新的环境——企业的吸引力；建立吐故的机制——企业的优化力；形成学习型团队——企业的源动力。关键词：渗透企业目标、建立管理回路；倡导团队学习、构筑共同愿境！HR系统与“回路管理”道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！HR系统与“均衡管理”权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：管理不能违反人性！各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！“目标”与““任务”什么是“目标标”？什么是“任务务”？什么是“计划划”？问题：您的公司是目目标型还是任任务型企业？？关键词：必须区分目标标与任务！管理的“五星星标准”一星级：企业领导在，，员工就会好好好干；二星级：领导不在场，，员工也会好好好干；三星级：领导定计划，，员工按照计计划干；四星级：领导定目标，，员工制定计计划干；五星级：领导定方向，，员工形成团团队干！HR系统与企业实实战（案例））战略定位财务品控销售市场生产研发集团人力资源咨询顾问公司司能力判断具业务专业的的能力（权重重20%）；；有项目推动的的能力（权重重30%）；；与企业沟通的的能力（权重重50%）；；常见的误区：：重专业、轻推推动、欠沟通通——失败！！HR系统导入成功功要素观念的改变：：80%；行为的改变：：20%；高层的决心：：80%；中层的决心：：20%；全员的行动：：80%；领导的行动：：20%；企业的作用：：80%；顾问的作用：：20%；关键词：企业的利益：：80%；设设置正确的的期望值！个人的利益：：20%。32一、目标绩效效管理概述以往企业管理理的重心领导——服从命令；理解——坚决执行行；经验——模仿照搬搬；公平——绝对平均均；资格——论资排辈辈。表现形式：自上而下。现代企业管理理的重心教导（领导）——学习、人力资资源；团队（理解）———均衡、共同的的愿景；创新（经验）———应变、危机管管理；绩效（公平）———测评、考核；；能力（资格）———甲A、甲B。表现形式：360度全方方位。以往管理者工工作侧重1、部门建设设；2、平衡协调调；3、充当“法法官”；4、规章制度度。现代管理者工工作侧重1、设定目标标；2、绩效考核核；3、指挥教导导；4、企业文化化。以往管理者必必须具备的素素质服从命令、听听从指挥；立场坚定、爱爱憎分明；吃苦在前、享享受在后；三大纪律、八八项注意；鞠躬尽瘁、死死而后已！“前瞻性”的的判断能力;领导“团队””的能力；推动“项目””的能力；有效“授权””的能力；360度“沟沟通”的能力力；解决“问题””的能力。21世纪管理理者必须具备备的素质绩效评估与绩绩效管理不能将绩效评评估等同于绩绩效管理；绩效评估只是是绩效管理的的一部分；只做评估而忽忽略其他环节节—失败！关键词：绩效评估不等等于绩效管理理！绩效管理是什什么绩效管理是一一个持续的交交流过程；该过程由员工工和主管达成成协议来保证证完成；协议中对下面面有关问题有有明确的要求求和规定：1、期望员工工完成的实质质性的工作职职责；2、员工的工工作对公司实实现目标的影影响；3、以明确条条款说明“工工作完成得好好”的含义；；4、员工和主主管间如何共共同完善和提提高绩效；5、以什么标标准来衡量工工作绩效；6、指明影响响绩效的障碍碍并排除之。。绩效管理不是是什么经理要求员工工做的各项工工作或事；迫使员工更好好或更努力工工作的棍棒；；只在绩效低下下时使用的工工具；一月或一年一一次的填表工工作。关键词：绩效管理是团团队间持续沟沟通的过程！！经理最烦恼的的事情是什么么需要深入到每每一个具体事事务中去；白天的时间总总是不够；员工太胆小，，以致该决策策时不决策；；员工不明白为为什么要做这这些工作；员工对谁该做做什么和谁该该负责有异议议；员工给经理提提供的重要信信息太少；问题发现太晚晚以致无法阻阻止它扩大；；员工工作质量量低下；员工们重复犯犯相同的错误误。员工最烦恼的的问题是什么么不了解他们的的工作好还是是不好；不知道他们有有什么样的权权力；工作完成很好好时没有得到到认可；没有机会学习习新技能；发现上司对自自己不满但不不知怎么办；；自己不能做任任何简单的决决策；管得过细，喘喘不过气；缺乏完成工作作所需要的资资源。目标绩效管理理的功能使你不必陷入入各种事务中中（过细管理理）；帮助员工掌控控合理自我决决策，节省你你的时间；减少员工之间间因职责不明明而产生的误误解；减少出现当你你需要信息时时没有信息的的局面；帮助员工找到到错误和低效效率原因（重重复错误）。。目标绩效管理理的效益哈佛商业研究究杂志“研究究表明，凡采采用目标绩效效管理的公司司，比起没有有采取目标绩绩效管理的公公司，具有较较高的盈利，，更好的资金金流动，更强强的股票绩效效和市值。绩效管理成功功的要素合作各方应明明白为什么会会成为合作伙伙伴；告诉员工绩效效管理的益处处以获取支持持；不要将绩效管管理同绩效评评价混淆起来来；评价只是绩效效管理系统的的一个环节；；管理绩效必须须将所有环节节结合起来使使用。绩效管理的实实用性准则越简单越好；；文字工作越少少越好；尽量减少官僚僚程序；越节省时间越越好；它需要最大限限度的愉快；；或者是尽量减减少不愉快。。它应满足员工工和组织的需需要；如大家认为浪浪费时间，它它就可能无效效。绩效管理同企企业的关联公司战略计划划和发展方向向；公司年度计划划和目标；工资、奖金和和福利；各级员工的升升降调离；人力资源开发发计划；财务计划的预预算过程。绩效计划中经经理的作用制定计划时经经理的作用就就是同员工一一起决策；经理必须帮助助员工了解工工作的轻重缓缓急；经理必须帮助助员工共同制制定目标和标标准；必须要有将口口头协议制成成文档的过程程；由员工完成计计划的最终稿稿双方在上面面签字；如果需提供帮帮助，将你的的承诺附到计计划后面。绩效管理与员员工员工也需要了了解绩效管理理；如果不了解他他们将不会合合作；向员工阐述绩绩效管理的步步骤和益处。。绩效管理是：：经理与员工就就工作职责和和工作绩效持持续进行的沟沟通过程。绩效管理的工工作方法定期的书面报报告；选择方法和形形式；定期的经理——员工会议；；进行一对一的的会见；小组讨论会议议。绩效管理的工工作循环绩效管理从计计划开始，以以回顾或评价价结束；绩效管理最有有效的环节：：计划和评价中中间的环节———持续的沟沟通。关键词：去掉沟通就不不是绩效管理理！绩效管理与持持续沟通创造坦率轻松松气氛，解释释持续绩效沟沟通的原因；；请员工提出进进行沟通的有有效办法；沟通的目标是是发现和解决决问题，而不不是责备；持续沟通是动动态过程。不不同需要选择择不同方法。。回答下面两个个问题：我要完成工作作需要哪些信信息和何时需需要这些信息息？员工完成工作作需要哪些信信息和何时需需要这些信息息？二、绩效考核核方法评估绩效考核评级级法优点：简单方便，，短时间内内轻松完成成评价工作作；完成典型的的表格一般般只要十到到十五分钟钟；然后就交上上去满足人人力资源部部门的要求求。缺点：评级方法最最大的弱点点来源于它它的优点；；因为易于使使用、忘记记为什么要要做这项工工作；注重表格，，填完表后后就以为万万事大吉。。关键词：过多注重表表格：很可可能将事情情干得更糟糟！最重要的是是：怎样与与员工合作作并提高绩绩效！绩效考核排排名法评级法（标标准）同排排名法（比比较）有很很大差别；如果你的员员工都很出出色：评级：你可可能会给他他们都评为为好；排名：你不不得不排出出最好和最最差。如果你的员员工都比较较差：评级：你可可能会给他他们都评为为差；排名：必有有一人第一一，不管他他绩效多差差。关键词：谨慎和不轻轻易使用这这种方法！！排名法使用用问题实例例销售房屋：：业务员只干干能助其排排名第一的的事情；他们为争取取每一个新新客户而竞竞争；他们总是躲躲在电话旁旁伺机猛扑扑抢电话；；他们停止了了合作，道道德观念消消失了；矛盾和争论论变得越来来越频繁和和激烈；短期看，某某些业务员员的销售增增加了；长远看，公公司团队精精神和凝聚聚力下降。。目标和标准准考核法在绩效目标标计划过程程中：经理和员工工就目标和和标准达成成一致；经理和员工工对目标和和标准进行行检查；确定员工是是否达到了了目标。在目标和标标准评价法法中：绩效评价会会议不仅仅仅是为了评评价；要讨论哪些些绩效没有有达到目标标；诊断存在的的问题、提提出解决的的建议。关键词：最好的评价价绩效法：：目标和标标准衡量法法！目标和标准准评考核法法优点容易将个人人和团队目目标联系起起来；减少绩效评评价双方意意见分歧的的可能；使员工和经经理在一条条船上（不不同评级和和排名法））对评价结果果具法律保保护作用。。目标和标准准考核法缺缺点需要比评级级和排名法法花费更多多的时间；；经理和员工工需具备制制定目标和和标准的技技能；以保证这些些目标和标标准有意义义且可以度度量；同评级和排排名法相比比要做更多多的文字工工作。评级法与目目标标准评评价法对比比实例评级法：销售能力评评估很差较较差一一般尚尚好好很很好大多数人会会把自己评评为什么级级别？““尚好”！！即使较差的的推销员也也会把自己己评为这个个级别。目标标准评评价法：目标：销售售收入提高高10%。。标准：销售售人员每季季度销售3万美元产产品就能实实现目标。。使用目标和和标准，评评估过程就就简单了；；销售人员要要就达到目目标，要就就没有达到到目标。绩效管理的的持续性绩效管理是是沟通和合合作的方法法；绩效管理不不是表格或或强制员工工的方法；；绩效管理是是一个贯穿穿全年的持持续过程；；绩效评价是是绩效管理理的一小部部分；绩效管理是是为了防止止和解决问问题；绩效管理不不是为了惩惩罚和责备备；绩效管理以以“不惊讶讶”为目标标。三、目标绩绩效管理系系统企业年度目目标考核常常模考核指标2000年年指标2001年年指标备注公司总人数数(人）50006000本科以上学学历者部门数量（（人）工人：管理理：销售总产值（（亿元）人均产值（（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳市98年优秀企业业标准为70万元生产销售能能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总总费用比工资总费用用比固定资产折折旧管理费用比比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用比比5%4%科研总费用用比10%15%员工满意度度80%85%以专业顾问问公司的调调查为依据据人员流失率率10%8%其中计划内内占流失率率的25%同类产品信信誉排名全国第五位位全国第三位位以行业协会会公布的排排名为依据据客户忠诚度度20：50：3030：60：10什么是《目目标管理》》？以公司的的商业目目标和实实现过程程为已任任；公司的愿景，，战略化为组组织的同一目目标；组织的各个功功能（部门））对组织目标标认同；个人和部门的的目标是公司司总目标的分分解；公司对绩效考考核，而非其其它标准，评评价个人；按照绩效的成成果，给予员员工相应的待待遇。什么是公司的的《绩效目标标》根据据公公司司愿愿景景、、战战略略、、使使命命的的导导向向；；公司司的的市市场场占占有有率率、、拓拓展展速速度度；；公司司的的客客户户满满意意度度；；公司司的的资资产产增增值值、、股股东东回回报报、、利利润润；；公司司的的营营业业规规模模、、组组织织能能力力、、竞竞争争优优势势；；公司司的的高高效效营营运运、、生生产产效效率率；；公司司的的员员工工满满意意度度。。《目目标标绩绩效效管管理理》》的的问问题题企业业业业目目标标和和绩绩效效考考核核缺乏乏整整体体目目标标的的分分解解落落实实缺乏乏团团队队目目标标配配合合缺乏乏过过程程中中的的检检查查反反馈馈没有有和和员员工工的的目目标标认认同同“目目标标””与与““任任务务””什么么是是““目目标标””？？什么么是是““任任务务””？？什么么是是““计计划划””？？关键键词词：：必须须区区分分目目标标与与任任务务！！《绩绩效效目目标标管管理理》》流流程程目标标设设定定目标标分分解解目标标认认同同过程程管管理理(1)目目标标设设定定公司司在在市市场场上上未未来来10年年的的奋奋斗斗方方向向；；公司司和和竞竞争争对对手手的的互互动动关关系系；；公司司要要求求全全体体管管理理者者和和员员工工认认同同的的价价值值；；公司司股股东东、、董董事事会会汇汇报报的的核核心心关关注注；；可以以质质化化、、量量化化的的思思考考和和决决策策；；公司建立企业业文化和员工工团队的依据据；公司的所有行行为的方向。。制定目标的SMART原则Specific具体；Measurable可衡量；Achievable通过努力可完完成；ResultOriented结果导向；TimeBound有时效的。传统行业和IT行业的绩效目目标传统行业：明确的组织分分工明确的岗位职职责全部工作落实实到个人明确的过程控控制明确的KPI量化明确的考评系系统明确的正向强强化措施IT高科技行业机动的组织分分工不固定的岗位位职责全部工作由团团队完成不强调过程控控制不容易量化KPI标准缺乏明确的评评估难以完全采用用奖惩（2）目标分分解量化全公司的的目标为阶段段性目标；分摊量化以后后的公司目标标到所有部门门；部门将量化以以后的公司目目标分派到岗岗；个人岗位对量量化目标任务务的落实检查查。与员工达成一一致概述这次讨论论的目的和有有关信息：概述部门和自自己的主要任任务；对员工本人的的期望。鼓励员工参与与并提出建议议：倾听员工不同同的意见，鼓鼓励他说出顾顾虑；通过过提提问问，，摸摸清清问问题题所所在在；；对于于员员工工的的抱抱怨怨进进行行正正面面引引导导；；从员员工工的的角角度度思思考考问问题题，，了了解解对对方方的的感感受受。。对每每项项工工作作目目标标进进行行讨讨论论并并达达成成一一致致：：鼓励励员员工工参参与与，，以以争争取取他他的的承承诺诺；；对每每一一项项目目标标设设定定考考核核标标准准和和期期限限。。与员员工工达达成成一一致致就行行动动计计划划和和所所需需的的支支持持和和资资源源达达成成共共识识：：帮助助员员工工克克服服主主观观上上的的障障碍碍；；讨论论完完成成任任务务的的计计划划；；提供供必必要要的的支支持持和和资资源源。。总结结这这次次讨讨论论的的结结果果和和跟跟进进日日期期：：确保保员员工工充充分分理理解解要要完完成成的的任任务务；；在完完成成任任务务中中，，何何时时跟跟进进和和检检查查进进度度。。实例例：：HR指标标骨干干力力量量保保留留率率；；总流流失失率率的的原原因因；；总人人工工成成本本人人均均产产出出；；付酬酬小小时时及及在在岗岗小小时时；；年度度培培训训小小时时、、级级别别获获益益比比例例；；人事事经经理理平平行行部部门门接接纳纳；；人力力资资源源任任务务平平均均完完成成时时段段。。(3)目目标标认认同同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止员工工认认同同原原则则员工工参参与与原原则则是是制制定定目目标标的的““最最高高原原则则””；；员工工在在正正式式被被告告知知公公司司和和部部门门目目标标之之后后，，首首先先需需要要自自己己根根据据自自己己岗岗位位的的职职务务说说明明，，自自己己制制定定工工作作目目标标，，然然后后与与经经理理讨讨论论，，并并且且达达成成一一致致；；认同同的的时时候候双双方方签签字字，，确确认认评评估估时时间间。。〈认认同同管管理理〉〉4项项原原则则凡没没有有双双方方认认可可的的目目标标，，不不能能称称为为〈〈绩绩效效目目标标〉〉，，也也不不能能列列入入考考评评的的对对象象；；凡是是双双方方认认可可的的绩绩效效目目标标，，应应当当由由量量化化的的或或者者定定性性的的标标准准，，并并且且双双方方理理解解一一致致；；凡是是双双方方认认可可的的绩绩效效目目标标，，双双方方应应当当明明确确完完成成的的好好处处，，不不能能完完成成的的后后果果，，确确立立““评评估估标标准准””和和考考评评时时间间；；签字字。。工作目标标的沟通通沟通前的的准备如何估量量员工的的绩效如何明确确沟通的的目的如何通过过沟通达达到共识识面谈的技技巧初始性目目标沟通通的步骤骤营造一个个和谐的的开始气气氛：预预热；说明讨论论的目的的；逐个沟通通每一工工作目标标；观察对方方反应；；要求对方方作出对对于目标标的判断断和认同同；对方就实实现目标标提出设设想，资资源需求求；约定第一一次检查查的时间间；签字。准备“目目标共识识”会谈谈房间准备备；选择合适适时机；；先设法理理解对方方再想被被理解。。会谈的技技巧鼓励员工工的参与与；认真聆听听（耐心心，不打打断）员员工的看看法；关注员工工的长处处，将来来；用专业语语言，客客观性评评价，非非感情沟沟通；保持平和和的态度度；是双方的的沟通而而不是讲讲演。有效沟通通，达成成共识1）概述述此次沟沟通的目目的和有有关信息息；2）鼓励励员工主主动提出出建议；；3）讨论论每个具具体目标标，任务务，达成成一致；；4）就行动计计划和所需要要的资源，支支持达成共识识；双向承诺诺，共胜双赢赢；5）避开无关关的话题和情情绪化题目。。目标检查沟通通步骤1.营造一个个和谐的开始始气氛：预热热；2.说明讨论论的目的，步步骤和时间长长度；3.根据每一一工作目标，，评价完成情情况；4.分析成功功或失败原因因，指出改进进方向；5.讨论具体体改进方法，，新的阶段目目标；6.约定再检检查，评估的的时间；7.签字。（4）过程管管理根据日常观察察记录，以理理服人；分析每一目标标完成功和失失败原因；鼓励和反馈；；提醒具体目标标对总目标的的关系与权重重。职责的履行激励反馈辅导如何进行目标标管理的督导导步骤：（1）讲授；；（2）演示；；（3）让对方方尝试；（4）观察对对方表现；（5）对于进进步给予称赞赞后者再指导导。四、员工激励励员工激励激励员工的第第一步：了解解需求＜绩效目标＞＞对于员工有有什么好处；；＜公司目标＞＞和员工＜个个人目标＞的的比较；什么样的人不不用激励（高高效能人）；；激励的前提是是员工有被激激励的需要；；需要的分类，，自低级到高高级的满足。。正规的激励金钱杠杆：调资；津贴；资金；提成；股票。机会杠杆：晋升；周年庆祝，实实物；调动；接班人计划；；参与(决策/计划/项目目)；授权(职代/特长使用)。非正规的激励励金钱杠杆；礼物；生日蛋糕；午餐；家里请客；代价券；放假。情感杠杆；“谢谢”；书面感激；高级经理亲自自感谢；宣布／通告；；命名（优秀，，明星）正规／非正规规激励效果比比正规：预先规划；公司政策；与钱有关系；；有限；容易被看成行行政行为；感到我应当得得到。非正规：即兴的；体现主管个人人风格；未必和钱有关关；无限；容易看作个人人行为；容易感到意外外，感动。结合使用两类类激励方式与贡献挂钩；；注意结合个人人特点；及时；具体；对事情，不对对个人；切忌重复使用用，变成套路路；五、反馈系统统正面反馈的步步骤，要求就希望强化的的方面搜集定定量，定性的的行为资料；；确认他的表表现达到或者者超过期望；；提出以<组织织目标>为中中心的优秀行行为态度/绩绩效成就，给给予肯定赞扬扬；一起分析成功功的原因，希希望得到对方方分析；让员工知道对对于以上的成成就表示认可可；提出下一阶段段相关的目标标，任务，认认同。反面反馈的步步骤，要求明确谈话的目目的；使用客观语言言，出示搜集集的事实，针针对发生的行行为或事实；；强调其后果对对于公司和员员工的影响；；表示相信对方方的改进能力力；一起分析失败败的原因，征征求对方提出出改善措施，，双方认同。。绩效评估／培培训发展只能评估那些些：＊双方认同的的绩效目标；；＊＊双方承诺诺完成的工作作任务；＊＊＊双方认认同的组织行行为规范。管理者本身可可以改进的领领域管理者的个人人素质；管理者的管理理风格；管理者对业务务的精熟程度度；管理者对员工工的了解；进行科学管理理的方法；管理者与员工工的关系；除工作以外的的个人魅力。。管理者对部门门可改进领域域的影响１、部门内的组织织气氛；２、部门内的的人员配置；；３、部门内工工作的方式；；４、部门工作作重点及先后后顺序；５、部门与相相关部门的关关系；６、部门的形形象；７、部门占有有的资源。管理者对员工工可改进领域域的影响１、员工的工作环环境；２、员工的被被认可的程度度；３、员工的工工作技能；４、员工的工工作方法及习习惯；５、员工对对待工作的的态度；６、员工的的需求被满满足程度；；７、员工的的职业发展展与规划；；８、员工之之间的配合合程度。评估之后的的措施（及及时）奖励和激励励年度奖金物质职业发展提提升业务性质提提升参与管理和和决策处理与清退退立即解决合合同，补偿偿PIP谈话和签字字双方承诺下下次检查日日PIP后换岗PIP后降级系统导入失失败的风险险决策层缺乏乏认知决心心及支持；；参与者未能能列为“第第一工作””企业上下缺缺乏沟通和和共识；系统推进不不能“持之之以恒”。。关键词：企业成熟度度不够！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。15:36:0315:36:0315:3612/31/20223:36:03PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2215:36:0315:36Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。15:36:0315:36:0315:36Saturday,December31,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2215:36:0315:36:03December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20223:36:03下下午15:36:0312月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月223:36下下午午12月月-2215:36December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/3115:36:0315:36:0331December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。3:36:03下下午3:36下下午午15:36:0312月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。15:36:0315:36:0315:3612/31/20223:36:03PM11、成功就