供应链的合作关系管理

徐学军教授供应链合作关系管理版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.华南理工大学工商管理学院案例1虚拟的好莱坞好莱坞电影业如何营运？。典型的好莱坞摄影棚曾包揽所有的事情。影片制作过程雇佣了从建造舞台的木匠到电影明星所有的人。制作完成影片需要大量发行并分销到世界各地的电影院。

但如今，摄影棚除了创意之外，已经不再作别的事情。他们买卖创意、筹措资金和发掘市场机会。最重要的是他们管理这个虚拟的网络，包括创造性的和与影片相关的非创造性的事务。其中关键的技巧是把电影明星和提供技术支持的专业人员组织起来。按照传统经营方式的电影公司，即使看电影的人数增加，但回报比以往减少了。这为新的尝试创造了机会。事实上，一些最有利润的电影是那些并没有花费太多钱制作的。案例2SkyChefs公司多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。SkyChefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额。德国航空公司Lufchance是最大的股东。SkyChefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$4.13。

供应链网络关系是企业运作的环境。在考虑运作与供应网络相匹配的时候，应该如何进行自身定位和应用资源呢？在运作某活动时，是企业自己实施该活动，还是通过其他企业外包？应向哪个供应商购买？将谁纳入我们的运作？怎样建立与供应商和顾客的合作关系？内容清单供应链合作的理论供应链合作的实施

合作的理论供应链合作关系纵向整合传统市场基础供应伙伴供应关键问题在企业内怎样纵向整合？怎样用传统市场关系组织企业外活动？寻找怎样的合作关系来达到双赢？市场竞争力

质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决策领域问题包涵我们应该做什么我们分包什么出去何时以市场为基础购买怎样发展合伙经营供应供应合作关系资源使用

1.供应网络供应网络是通过对顾客产生的有价值的产品和服务等一系列不同的过程和活动间上下游连接形成彼此相关的一种组织间的相互联结。供应网络运运作间关系系相互连结结上游中中心心下下游水平第二第第一一第第一第第二供应商供供应商A公司顾顾客客顾顾客网络供应方方网网络需求求方对A公司内部供应网网络产产品品服务流总的供应网网络直接供应网网络信信息息流流B公司C公司XXXXXA、B、C三三个公司构成成网络中心A是主公司，，公司B、C成为它直接接的竞争对手手和合作伙伴伴从A公司角度度出发界定上上游下游A公司的供应应商和它的供供应商的供应应商构成网络络的上游A公司顾客的的顾客构成网网络下游上下游网络流流向从左到右右，也是产品品和服务变成成货币的流向向。与供应网络的的中心直接接接触的公司称称第一供应商商或第一顾客客，中心层次次外称第二供供应商或第二二顾客中心公司与第第一顾客和供供应商交易，，也直接与第第二供应商和和顾客交易中心公司间可可交易，也进进行长期合作作。A公司转包工工作给B公司司，B公司能能力增加或能能完成A公司司不能完成的的工作，两公公司之间可适适当安排。A公司可从不不同的供应商商购买完全相相同的产品和和服务供应扩展的深深度是所有公公司必须制定定供应网络的的重要决策之之一中心公司网络络涉及到几个个平行关系，，每个关系都都有几个第一一顾客和第一一供应商，也也可能有很多多第二供应商商和顾客。平行关系里存存在几个供应应链。如C公公司中标记的的X构成它供供应链之一。。2.供应网网络合作关系系我们从区别市市场和资源的的视角分析关关系的类型。。供应网络络市场场和资源源活动范围（数量）市场关系系资源范围围“结构构”关系的数量“位置””关系密切程度度在企业内执行行的活动的程度在企业内执行行的活动的重要性性活动特点（质量）资源的角度在企业内部执执行活动的程程度---所所有的活动在在企业内部运运作为一端，，将所有活动动外包在另一一端。在企业内部执执行活动的重重要性---日常活动作作为一端，具具有战略重要要性是另一端端。市场的角度供应商关系数数量---一一组活动使用用许多供应商商为一端同一一组活动通过过几个或一个个供应商在另另一端。供应商关系密密切程度———以市场交易易为基础在一一端，密切的的关系在另一一端。从资源角度看看，企业是否否采取内部运运作，它由运运作的相对重重要与不重要要来界定。外外包相对不重重要的活动，，自己从事有有战略意义重重要的业务活活动。从市场角度看看，交易市场场关系中的业业务随时间推推移，可能会会和许多不同同的供应商建建立短暂的关关系，通常是是和某个时间间点最便宜的的供应商建立立关系。这种种情况下，对对任何一个供供应商有很少少甚至没有忠忠诚感。如果通过与供供应者的合作作投资或建立立信任维持长长久的联系，，只能与少数数供应商建立立关系。几个紧长期虚密供应商拟运作纵向整合伙伴关系公司内部联系的类型虚拟交易易多个供应商内部运作活动动的特征不做业务做做每每件业务市场关关系系传统的市场关系资源范范围围伙伴关系系类类型---通过资源范围围和市场关系系区分供应网网络关系的类类型---一端是纵向整整合运作，表表明所有的事事情在企业内内做。供应来来自组织内部部，内部供应应商和顾客没没有贸易关系系的信任障碍碍。---另一端，企业业的所有活动动都外包，这这就是“虚拟拟企业”。关注几个重要要活动而将其其他事情外包包，可以使企企业获得运作作的有效性和和较好的效益益。随着外包活动动数量与范围围的增加，组组织可能会寻寻求缺乏对供供应商控制的的补偿。通常常通过与几个个相关供应商商建立长期的的紧密关系来来实现。反过来，如果果组织希望与与供应商和顾顾客发展伙伴伴关系，就应应着手缩减自自己的伙伴范范围。显然，从纵向向整合运作到到依赖简单的的市场机制运运作，是供应应网络关系的的两个极端。。纵向整整合纵向整合界定定为以下三方面面纵向整合的方方向纵向整合的幅幅度纵向整合阶段段间的平衡阶段间的阶阶段间间非扩展平衡限限制平平衡向后整合向向前整合合整合合的的范范围围纵向整整合决策策中心运作整合的方方向有前向垂直整整合和后向垂垂直整合两个个方向。网络络供应方的扩扩大战略，称称为后向或上上游垂直整合合。扩大需求求方的战略，，称为前向或或下游垂直整整合。组织控制供应应商，常用获获得成本优势势或阻止竞争争者。后向垂直整合合称为战略性性的防御行动动。前向垂直整合合使组织更贴贴近市场，并并为与顾客直直接鉴定合同同提供自由。。前向垂直整合合是进攻战略略行动。整合幅度的范范围组织总是谨慎慎的选择整合合范围。有些些公司却选择择成为很大程程度上的纵向向整合。如国际石油公公司Exxon,它涉及及开发提炼石石油，生产消消耗品---汽油，到销销售汽油，是是集开发、提提炼、生产、、销售于一体体的典型的纵纵向整合。纵向整合阶段段中的平衡纵向整合决策策并不完全是是关于网络所所有权的问题题。组织拥有有的网络各阶阶段能力平衡衡，也是整合合的重要目标标。网络关系整体体的平衡是上上阶段满足下下阶段，下阶阶段也依赖上上阶段。不充分的网络络平衡，每一一阶段都卖出出产品或从其其他公司的供供应商那里购购买。充分的的网络络平衡衡的优优势较较简单单，是是每个个阶段段围绕绕整个个网络络去关关注下下个需需求。。纵向向整整合合的的优优势势确保投投入的的商品品和服服务可可靠的的传递递减少成成本有助于于改善善产品品和服服务的的质量量有助于于理解解供应应网络络的其其他活活动1安全全可靠靠的传传递信息公公开、、共享享；目目标一一致选择企企业内内部生生产的的理由由---外外包供供应的的不稳稳定及及不能能长期期满足足需要要石油公公司买买油田田的原原因是是为了了确保保长期期的供供应2减减少少成成本本减少中中间环环节；；产品品、工工艺、、物流流等过过程集集成自己做做可能能比供供应商商的价价格便便宜。。自己做做的边边际成成本，，比从从供应应商处处购买买产品品和服服务的的价格格便宜宜。（（有的的认为为没有有考虑虑间接接成本本）交易经经济学学交易经经济学学：当当交易易成本本高时时，组组织将将倾向向于使使这些些成本本内部部化；；当认认为交交易成成本不不高时时，则则选择择外购购。在在传统统的顾顾客与与供应应商关关系中中，纵纵向一一体化化成为为一种种内部部化的的模式式。3有有助助于改改善产产品和和服务务的质质量防止止产产品品和和服服务务知知识识传传给给竞竞争争者者，，纵纵向向整整合合可可确确保保专专家家和和技技术术优优势势的的安安全全性性。。不可可或或缺缺的的专专家家优优势势来来自自于于对对技技术术过过程程的的““密密切切组组合合””，，该该过过程程是是产产品品和和服服务务的的关关键键因因素素。。控制制：：如如在在质质量量、、数数量量方方面面；；对对内内部部更更容容易易监监督督；；减减少少机机会会主主义义；；保保护护专专有有的的、、竞竞争争性性知知识识；；纵向整合合保持了了产品和和服务质质量的独独有性。。纵向整整合合的劣劣势势建立内部部垄断不能拓展展规模经经济导致较少少的柔性性创新不足足对核心活活动关注注不够1建建立内部部垄断限制竞争争：建立立进入障障碍、削削弱非集集成的竞竞争对手手；外部市场场机制能能更有效效地接近近市场需需求，保保持竞争争的动力力。如运作不不能产生生较好质质量的产产品和服服务，不不能保持持承诺，，或不愿愿为顾客客需求而而改变，，或不能能较好地地面对竞竞争者的的价格，，都将失失去经营营。2不不能拓拓展规模模经济成本增加加：不足足以实现现规模要要求；组组织成本本、沟通通成本；；每部分相相对于整整个行业业是很小小部分，，不能形形成规模模经济能够服务务更多顾顾客的专专业供应应商，有有能力比比其他供供应商做做得更好好，能获获得规模模经济的的成本利利润。3导导致较较少的柔柔性纵向程度度高的企企业自己己做许多多事情，，购买许许多相关关的产品品和服务务它意味固固定成本本相对于于变动成成本的比比例很高高，导致致运作成成本靠近近甚至低低于保本本点。4阻阻碍创创新纵向整合合需要对对必要的的生产产产品和和服务的的技术过过程进行行投资。。一旦投投资，企企业就企企图维持持该技术术的固定定利益。。使得既既有的过过程缺乏乏新产品品和服务务柔性；；5对对核心活活动关注注不够纵向整整合组组织广广，活活动范范围大大。如如果企企业做做每件件事情情，就就没有有足够够的经经费和和精力力关注注核心心活动动。风险增增大：：资产产集中中、退退出障障碍；；纵向整整合的的适当当时机机纵向整整合是是高水水平的的投资资，高高风险险的战战略。。环境境稳定定适合合纵向向整合合。纵向整整合使使总成成本减减少时时即被被认同同。纵向整整合有有助于于改良良的、、系统统的创创新。。以市场场为基基础的的供应应关系系供应商商间的的竞争争能促促进更更大的的价值值供应商商获得得实质质性的的规模模经济济顾客可可开发发供应应的内内在柔柔性有助于于创新新性开开发使得企企业关关注核核心活活动市场场机机制制的的问题题关系的的不确确定性性采购决决策的的成本本战略风风险买卖关关系的的不确确定性性…企业购购买决决策要要考虑虑几方方面，，如价价格、、付帐帐期限限、供供应的的长期期保证证、购购买其其它商商品和和服务务的能能力及及成本本、质质量、、传递递产品品绩效效、柔柔性等等。…购买企企业需需要理理解和和评估估面对对的选选择。。特别别是新新技术术出现现或技技术变变得复复杂时时，设设计一一套评评估购购买机机会的的具体体说明明书是是很困困难的的。…购买组组织对对潜在在供应应商信信任程程度也也是不不确定定的。2采购购决策制定定成本买卖不确定定使采购成成本昂贵从供应商发发出信息、、寻找潜在在供应商的的历史记录录等都需要要资源。3战战略风险险…企业的活动动外包给最最好的供应应商，使该该供应商获获得更多的的利润，更更POWER，可能能使采购公公司处于被被动的状态态。——GE公公司的微波波炉——军事外外包市场机机制的的应用市场和资源源范围影响响市场机制制的应用：：市场上可选选择的供应应商的数量量因变换供应应商而使购购买者增加加的成本纯市场机制制的合理应应用市场不确定定性资源范围供应商变换的成本需求不确定性市场机制合理市场机制不合理市场范围供应商选择数量多少低高伙伴关系顾客和供应应商伙伴关关系的发展展，可以理理解为纵向向整合和市市场交易的的折中。但是，伙伴伴关系不是是纵向整合合和市场贸贸易的混合合，而是一一个新的概概念，表明明在供应链链网络中形形成的信任任关系，可可以有效地地替代了资资产所有权权关系。伙伴伴关关系系要素素密切关系信任专用资产活动长期预期共享知识共同协作共同解决问题信息透明度少量关系多点联系态度共享成果1关关系紧密伙伴关系的的密切程度度，反映了了伙伴间相相互依赖的的程度。密切切程程度度依依赖赖每每个个伙伙伴伴相相互互信信任任的的程程度度和和维维持持关关系系的的动动机机。。密切切的的关关系系可可以以被被看看作作是是态态度度和和日日常常行行为为上上相相互互影影响响的的结结果果。。2信信任任信任任指指合合作作一一方方认认为为合合作作伙伙伴伴中中其其他他人人的的行行为为对对其其是是有有益益的的，，相相信信他他的的伙伙伴伴不不会会损损害害他他的的利利益益。。信任任表表明明伙伙伴伴关关系系中中承承担担风风险险的的意意愿愿，，即即意意味味着着供供应应商商和和顾顾客客愿愿意意承承担担可可能能遭遭受受损损害害的的风风险险。。信任任程程度度越越高高，，愿愿意意冒冒风风险险的的意意愿愿程程度度也也越越高高。。信任任程程度度计算算的的信信任任比比不不信信任任以以知知识识密信信任任获获得得更更多多利利益益为为基基础础切认知知相相信信对对方方将将如如己己的信信任任所所期期望望的的行行为为程度感情情的的彼彼此此相相信信对对方方信任任不不会会损损害害自自己己以感感情情为基基础础渐增正面经验时间3分分享享成成果果相信信其其他他伙伙伴伴间间的的成成功功将将有有助助于于自自己己的的成成功功。。关注注的的不不是是既既有有的的蛋蛋糕糕如如何何分分到到更更大大的的一一份份，，而而是是共共同同把把蛋蛋糕糕做做得得更更大大。。MrOrang招供供不不招招供招供MrWhite判判刑5年MrWhite被释释放放MrOrange判刑刑5年年MrOrange判判刑10年MrWhite不招供MrWhite判判刑10年MrWhite判判刑刑3年年MrOrange被被释放放MrOrange判刑刑3年年囚徒困境问题题4长期期预期期指供应商和顾顾客间的长期期关系。改变伙伴将增增加成本，合合作伙伴不会会轻易放弃。。合作的每一方方均可以很容容易的结束伙伙伴关系；因因此使得每一一方均维系彼彼此的信任。。5多点点接触触指增强合作伙伙伴组织间个个人联系的意意愿多点接触使伙伙伴间充分融融合，而不是是企图控制对对方。6共享享知识伙伴关系是以以分享知识与与经验为基础础，彼此发现现对方具有有有价值的经验验和技能当然，合作一一方可能并不不希望获得对对方核心过程程的技术知识识，更多的是是获得如何应应用的知识。。7少少量关系系顾客不止从一一个供应商寻寻找产品和服服务。一个供供应商也不能能满足许多地地区的顾客和和产品的差别别化。不管关系多亲亲密，单个顾顾客也不可能能从唯一制造造商得到充足足数量的商品品。但是，伙伴关关系的建立与与维系限制了了伙伴关系的的数量。总发发展趋势是拥拥有少量供应应商。8协同运运作顾客更接近供供应链终端，，往往比供应应商有更大的的话语权。当当顾客对要求求准时递送，，协作就变得得特别重要。。随着顾客增加加对供应商每每天计划、控控制的参与，，减少了顾客客与供应商间间的冲突。9信息息透明度度伙伴关系中，，公开和充足足的信息交换换是关键要素素；信息交流流是共同信任任的结果，是是进一步建立立密切关系的的方式，可以以防止产生误误解，可以使使相互更加亲亲密。但当伙伴关系系扩展时，伙伙伴间信息交交换需要慎重重。如果一方方透露商业的的信息超过了了伙伴关系范范围，将使另另一方处于商商业和（或））战略的不利利地位。11专专用资产指一方（通常常是供应商））投资的资源源仅属于一个个单独的顾客客使用；是保保证伙伴关系系的一种承诺诺，也是最冒冒险的方式。。例一“翻译服服务”公司与与顾客有伙伴伴关系并为其其翻译技术文文件，顾客需需要非常具体体，（可能要要求翻译很难难理解的技术术术语）在顾顾客技术部门门，伙伴决定定建立一个专专家“工作室室”，这工作作室有专家翻翻译和专门的的翻译软件，，来降低翻译译的难度.案例中，双方方进行某种程程度投资。翻翻译公司确信信合作关系是是长期的才做做投资，双方方都能得到好好处。资产专专用用性如果资产用于于执行特定的的任务，资产产是“特定的的”。投资专用资产产，如关系结结束，资产投投资就会浪费费，增加投资资风险，增加加关系破裂风风险。资产专用性地理位置专用用性---顾顾客或供应商商将资源置于于对方的附近近或里面，使使交通和库存存最小化。人力资源专用用性---顾顾客或供应商商投资流程技技术中，特为为小范围任务务设计技术。。任务与他们们的伙伴关系系是相关联的的。人力资源专用用性是顾客或或供应商的雇雇员为合伙经经营开发专门门技术。资产专用使得得供应商有很很大的风险，，因为一般供供应商投资比比顾客大。如如顾客到其它它地方寻找货货源，供应商商损失更大。。哪种种关关系系类类型型是是适适当当的的？不存在在简单单的公公式帮帮助我我们选选择与与供应应商和和顾客客建立立何种种形式式的关关系，，但可可以确确定影影响决决策的的一些些重要要因素素。企业不不会作作出一一个全全面的的决策策来采采取任任何一一个我我们在在此所所描述述的三三种关关系。。他们们会针针对每每项活活动作作出决决策，，按照照自己己执行行活动动（纵纵向整整合））到利利用纯纯市场场机制制外包包，形形成的的所有有伙伴伴关系系组合合排列列。市场关系性质资源缺乏竞争者行为学习潜力营运资源市场需求市场结构网络关关系性性质的的影响响因素素市场风风险市场位位置规模经经济交易成成本企业以以产品品和服服务创创新竞竞争，，它会会希望望与能能共享享的伙伙伴建建立一一个合合作联联盟。。当市场场不确确定性性大，，企业业希望望与潜潜在的的长期期顾客客和供供应商商建立立稳定定市场场。但但发展展关系系的机机会受受到市市场结结构本本身的的限制制。如如潜在在供应应商和和顾客客的数数量很很小，，他努努力与与至少少一个个顾客客或供供应商商建立立关系系就很很有意意义。。但是，，如果果创新新所获获得的的市场场变化化是快快速的的和不不稳定定的（（许多多软件件和因因特网网基础础行业业），，在在这种种情况况下，，企业业将会会希望望通过过市场场机制制来自自由更更换伙伙伴。。关键键问问题题1什什么是是供应应网络络？供应网网络是是通过过不同同的过过程和和活动动间上上游和和下游游联系系的组组织联联结。。这这个过过程和和活动动对终终端客客户和和服务务提供供产品品和服服务的的形式式来创创造价价值。。狭义地地说，，是顾顾客和和供应应商有有直接接的联联系；；广义义地说说，是是构成成企业业之间间复杂杂的相相互连连结。。2运运作怎怎样在在企业业内执执行任任务？？---在在纵向向整合合的范范围上上作决决定是是以整整合的的趋势势和整整和范范围跨跨度与与纵向向整合合阶段段间的的平衡衡来界界定组组织的的界限限。---组织织最初初努力力平衡衡协作作优势势，降降低成成本，，也努努力保保证产产品和和过程程学习习。但但纵向向整合合的弊弊端也也是很很明显显的。。---内部部垄断断效应应常阻阻止发发展另另外的的纵向向整合合，限限制规规模经经济，，降低低柔性性，阻阻止公公司创创新，，分散散对企企业核核心活活动的的注意意力。。3怎怎样利利用市市场关关系运运作组组织织外外活动动？纵向整合的的相反极端端是利用市市场交易来来购买产品品和服务。。多数组织织中，大部部分成本是是花在购买买产品和服服务上。它它的优势是是考虑克服服组织纵向向整合的劣劣势。但不确定性性风险使纯纯市场交易易相关的成成本也变得得重要。4伙伴伴关系怎样样寻求双赢赢.与适量的战战略伙伴进进行长期的的合作，将将朝着维持持协作关系系，和纵向向整合组织织内较低的的交易成本本前进。并并避免了了内部垄断断的影响。。.伙伴关系的的主要问题题是有较高高的支持程程度、有利利于工作效效率的信任任。？供应链合合作的实实施核心能力力与界定定企业边边界合作理论论与企业业合作战战略企业合作作战略的的实施：：合作开发发自制与外外购供应商-制造商商关系制造商-销售商商关系外包IBM公公司1981年进入入PC机机市场，，其采取取外购策策略：CPU来来自INTEL，OS来自微微软，1985年40%的市市场份额额IBM又又开始生生产利用用自身开开发的OS（OS/2）的PS/2，未取取得市场场业绩1986年COMPAG采取取外购的的策略进进入市场场，对IBM产产生巨大大冲击，，1995年IBM份份额为8%，COMPAG18%可口可乐乐公司占据48%的世世界软饮饮料市场场份额公司自己己仅负责责浓缩饮饮料的开开发、生生产和全全球市场场开发瓶装、罐罐装等饮饮料委托托特许生生产商生生产销售授权权本地化化公司开开展英国广播播公司（（BBC）2000年以来来，BBC面临临前所未未有的竞竞争威胁胁：技术术、销售售渠道、、全球化化在改变变着广播播业的竞竞争格局局。改变采购购体制，，实施““制片人人决策””：制作作部门可可以自主主在市场场上购买买节目和和技术设设备；实施节目目委托制制作：集集中于节节目策划划，而不不是制作作工艺。。耐克公司司将供应商商分等级级，并采采取相应应的合作作策略参与耐克克产品创创新的供供应商位位于供应应链的最最高层，，被耐克克称为““合作开开发者””，合作作投资进进行联合合开发；；垂直一体体化的产产品制造造商位于于第二级级，为耐耐克生产产大批量量、低成成本的产产品；位于第三级的的是位于世界界各地的合资资供应商，通通过这些供应应商耐克获得得了低的成本本和快速反应应。根据长期的合合作关系及其其一贯表现选选定协作厂。。选定之后，，就变成比较较稳定的、利利益上休戚相相关的一种关关系。把协作厂分成成不同的层次次，形成一种种金字塔结构构。第一层次次的协作厂，，把整个部件件，譬如发动动机、座椅，，都包过去，，然后他们再再把部件往下下分解，必要要时再组织第第二层次的协协作厂，甚至至还有第三、、第四次。但但总装厂只和和相当于其中中1/3~1/8的第一一层厂打交道道。丰田公司的协协作关系协作关系中核核心问题是利利益分配。将将“协作厂厂成本加法””体系改为““市场价格减减法”体系。。在新车型开开始设计时，，就预测一个个几年后推向向市场时可能能有竞争力的的目标价格。。根据此目标标，总装厂和和协作厂共同同讨论，在照照顾到各方面面都能取得合合理利润的情情况下，确定定下各部分所所能分到的成成本价格；协作厂，将零零部件直接送送到总装线上上，通常每天天几次，甚至至每小时一次次，并且对零零件不做任何何检查。组织“协作厂厂协会”。在在这个组织中中，传播着技技术发展的最最新概念，互互相交流技术术，促使大家家的水平都能能提高。核心能力与企企业边界核心能力是指指为企业在特特定经营中取取得竞争能力力和建立竞争争优势提供基基础的多方面面技能、互补补性资产和运运行机制的有有机融合。它它不仅取决于于企业拥有的的技术系统，，而且还有赖赖于他的管理理系统。当前企业战略略的一种观点点，企业应只只集中他们的的战略能力于于其擅长的业业务，而对其其他的业务则则缩减、剥离离、分拆、外外购等。界定企业边界界缩减剥离巩固地位加强投资/市市场拓展非核心业务核核心业务务业务能力强业务能力弱企业竞争合作作理论产业定位理论论（波特）：：如何通过过提高市场进进入障碍来限限制竞争对手手，获得利润润；合同理论：连连接围绕核心心技术的内部部合同与确定定和管理外部部互补性技术术的组织间合合同的一种职职能。战略合同定位位模型（REVE.T））：战略包括关键键的技术和由由合适的激励励所维系的关关系。技术与与关系需要去去创造、维持持和发展，必必须建立有效效的界面来使使交易成本得得到最优化。。与供应商、顾顾客建立上、、下游联盟；；与竞争对手建建立水平联盟盟；与相关产品经经营者建立多多样化联盟；；企业的合作战战略核心业务非核心业务紧密合作市场竞争拥有全部资产产参股战略联盟联合开发合伙长期合同选择偏爱的的供应商竟价短期合同现货交易市市场自制或并购购外购或剥离离合作产品开开发改良产品模仿产品完全创新产产品自制与外购购决策产品的生产产经营中是是否存在弱弱点是否能通过过商业控制制来弥补弱弱点是否与重要要的战略能能力相关剥离这部分分资产投资分析项目管理市场分析资源战略财务杠杆策策略性谈判判在合同中规规定自制是是是要求要求要求求内部部化化的的关关键键在在于于：：将将内内部部交交易易限限制制在在那那些些具具有有高高度度资资产产特特性性的的核核心心技技术术上上，，这这些些核核心心技技术术能能够够显显著著的的提提高高企企业业在在市市场场中中的的竞竞争争优优势势。。明显的内部制作内部评价明显的外部定购（外部制作）成为产品的决定性要素的东西占附加值一大半的东西有必要保守机密的东西是否是将来的技术积累所必须谋求的对象哪一方的成本低哪一方的品质好哪一方需求变动容易若不是专业生产厂家就不能生产的东西（受专利保护的产品·工程技术、生产技术及经验等）合作作伙伙伴伴选选择择在合合作作伙伙伴伴选选择择研研究究过过程程中中，，先先研研究究任任务务目目标标并并分分解解任任务务目目标标，，然然后后根根据据不不同同的的任任务务目目标标设设立立相相应应的的评评价价指指标标体体系系，，最最后后再再研研究究如如何何评评价价与与选选择择合合作作伙伙伴伴。。供应链合作伙伙伴选择的解解决方案确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组建供应链市场机遇实现现模式选择确定供应链的类别从供应链的指标库提取参考指标目标任务分解确定各类成员企业的子任务确定成员企业选择的评价指标存储确定各类合作伙伴评价指标多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合作伙伴综合评价过程选择潜在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功制造商-供应应商关系的模模式1垂直一体体化与传统的的加工模式2垂直一体体化与模块式式经营模式3垂直的非非一体化与网网络经营4垂直的非非一体化和虚虚拟经营供应商-制造造商关系的关关键要素关联因素自由市场未来合作交往自由度信任完全合作竞争与合作获得利益内部关系合作者期望能力的要求决策者态度人际关系共同目标合作期限对联盟内部关关系整合较高，及时满满足完全信任不重要有重叠，不重重要不重要高度关联对人际关系做做细致考虑一定的关系有效关系的基基础对业务影响小小关系的主要驱驱动力最低的资格要要求有助于形成企企业战略能力力以增加企业价价值为基础明确的限定整合双边关系系一般般在技技术术转转化化、、创创新新方方面面协协同同要求求对对方方不不断断改改进进即时时清清结结不少少于于三三年年不少少于于一一年年短期期依赖赖于于关关联联关关系系依赖赖于于合合作作的的潜潜力力自由由共享享合合作作收收益益，，复复杂杂的的管管理理公平平、、合合理理的的处处理理简单单管管理理，，即即时时清清结结关系系是是未未来来发发展展的的驱驱动动力力依赖赖于于关关系系依赖赖于于环环境境关联联关关系系是是动动态态的的，，关关联联关关系系仅仅是是达达成成目目标标的的手手段段仅有有一一小小部部分分供供应应商商具具有有你你所所要要求求的的能能够够维维系系紧紧密密的的、、长长期期的的关关联联关关系系的的能能力力、、资资源源和和管管理理水水平平建立立企企业业所所需需要要的的关关联联关关系系，，需需要要对对环环境境、、所所需需要要的的关关联联关关系系的的类类型型和和供供应应商商能能力力做做严严谨谨的的分分析析：：首先先不不要要把把眼眼光光局局限限于于当当前前的的和和被被认认可可的的供供应应商商上上，，从从供供应应商商基基础础的的层层次次上上进进行行选选择择；；其次次根根据据能能力力与与包包容容性性对对供供应应商商加加以以评评估估：：判判别别供供应应商商具具备备的的能能力