企业绩效管理评估的方法

绩效管理与评估

(PerformanceManagementandAppraisal)一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法今天研究的问题：一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位

人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足给领导和员工带来压力领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。（二）含义

1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义3、绩效改进的含义对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：（1）管理者个人的绩效改进（2）管理者所管辖员工的绩效改进（3）管理者所管辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理，实现绩效改进由员工绩效改改进来实现部部门绩效改进进的关键设置合理的部部门绩效目标标——对上级目标有有继承性对对部门现状有有牵引作用设置合理的员员工个人绩效效目标——员工个人绩效效目标之和=部门绩效目标标改善部门运作作方式和流程程（三）绩效性性质1、绩效的多因因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-2：绩效因素素P=F（SOME）此此公式式说明，绩效效是技能、激激励、机会与与环境四变量量的函数激励(MOTIVATION)一条腿的鸭子子故事领导工作风格格2、绩效的多维维性3、绩效的动态态性（四）为什么么要对工作绩绩效进行评估估工作绩效方面面的信息有助助于企业作出出晋升与工资资方面的决策策它为管理者与与下属提供了了一个相互沟沟通的机会有助于强化下下属的正确行行动、改正低低效率行为工作绩效评价价有助于企业业制定员工职职业发展规划划绩效管理重点点的改变二、谁将参与与绩效评估绩效管理中各各自的角色公司人力资源源部部门管理者HR及管理者共同同的责任各级管理者考核制度的制制定绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））考核标准的建建立（落实到每个个职位）考核制度的细细化（考虑部门的特特色）优点：（1）直接领导通通常处于最佳佳位置来观察察员工作业绩（2）直接领导对对特定的单位位负有管理的的责任（3）下属的培训训与开发与管管理者的评价价紧密相连缺点：（1）直接领导可可能会强调员员工业绩的某某一方面，而忽视其它的的方面（2）直接领导可可能并不完全全了解员工的的绩效，而操纵对员工加加薪和提升决决策的评价考核执行者：：直接领导考核执行者：：下属下属处于一个个较为有利的的位置来观察察他们领导的的管理效果激励管理者注注意员工的需需要，改进工工作方式有利于听取员员工的意见优点：缺点：员工可能担心心遭到报复在小部门中对对评价者保密密很困难容易使管理者者为了博取下下级的好感而而放弃管理的的一些原则考核执行者：：同事同事对任何人人彼此的业绩绩更为了解，，因而更能准准确的作出评评价同事的压力对对长远来说是是一个有力的的促进因素认识到同事评评价，员工会会表现对工作作的更加投入入同事评价包含含各种观点且且不针对某一一员工实施评价需要要大量时间区别个人和小小组的贡献会会遇到很大的的困难同事评价中可可能会有私心心没有让人们严严格遵守规定定的动力优点：缺点：考核执行者：：专业人事（（人力资源管管理者）能够发挥专业业人事的专长长得出较为可可信的结论对某些不易考考核的项目实实行量化需投入较多的的时间和精力力有的公司部门门不愿意人力力资源部门人人员介入人力资源管理理者对部门实实际情况不了了解优点：缺点：考核执行者：：外部人员能够监控外勤勤人员的行动动能够加强与顾顾客、供应商商的联系优点：缺点：在操作上有一一定的困难有不能控制的的外部因素，，结果可能失失真考核执行者者：自我员工处于评价价自己业绩的的最佳位置能客观评价自自己业绩并采采取必要措施施进行改进自我评价会使使员工变得更更加积极和主主动优点：缺点：寻找借口为自自己开脱隐瞒或夸大实实际情况建立以目标管管理为导向的的绩效评价过过程，确立科科学有效的考考核方式为综合反映360度绩效反馈法法中每个评价价者的评价结结果，公司要要使用加权业业绩考核评估估，对每个评评价者的考核核结果给予不不同的权数，，以力争做到到客观公正。。并建立有效效的评价体系系保证其有效效执行整个评价体系系中最重要的的是建立评价价会见机制，，考核执行者者应不断地保保持与员工的的交流，创造造一个公开的的环境。双向向沟通是考核核双方双赢的的前提和基础础，是绩效考考核的生命线线。在360度反馈评价系系统中，参与与者之间的高高度信任和对对他们的培训训是必需的，，因此组织要要对考核者进进行系统的培培训三、工作绩效效管理目标确定OBJECTIVESETTING工作目标确定定OBJECTIVESETTING双方同意的任任务AcceptedRole现实Realities目标Objectives有限期的契约约PeriodicalContract实施计划ActionPlans目标TargetedGoals优先处理Priorities资源分配ResourcesAllocation理解Understanding挑战Challenge综合、完整的的计划INTERGRATEDPLANNING年度计划研究与开发人力资源计划划组织结构计划划系统计划财政计划市场营销销售生产人力资源管理理计划过程THEPLANNINGPROCESS评价资源财政、技术、、人员分配资源财政、技术、、人员讨论和同意高层低层目标确定董事会成员责任范围目目标营营业范围/环境部门目标部部门目标部部门目标部部门目标主管目标主管目标主管目标个人目标个人目标公司领导者部门经理主管个人经营管理我们到哪里去去？我们是否做得得正确？评价效果是否否符合要求？？支付工作表现现的奖金目标确定从从上到到下机构管理层当任者主管的目标任职者的目标标公司目标营业战略长期中期短期第一步骤——公司领导（1）公司领导董事会员讨论审核检查营业条件审核检查责任范围外部内部有利不利公司目标（大大众）自己目标第一步骤——公司领导（2）公司领导制定公司的目目标利润率市场占有率生产数量生产劳动力技术先进员工培训和开开发员工关系个人目的改进管理汇报报系统改善和员工的的沟通公司领导目标标的实例利润总额利润率利润与销售比比率利润与投资比比率利润与资本比比率资产、销售或或利润增加率率生产地位市场占有率生产力——人、机器、资资本销售额销售种类和产产品类别员工关系、行行为、流动公司知名度社会关系第二步骤——部门经理部门目标自己和直接汇报者者讨论和同意意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司目目标部门总监公司（大众）目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利目标第三步骤——主管主管公司（大众））目标——部门目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利科里个人目标和直接汇报者者讨论和同意意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司/部门目标第四步骤——个人个人公司（大众））目标——科里目标指定营业条件指定责任范围外部内部有利不利个人目标和主管讨论和和同意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司/部门目标营业条件目标确定当任者职职位说明明日日期营业条件外部有利无利内部有利无利机构目标长期年年度团体团团体体部门部部门当任者职职位说明明日日期个人目标行行动计划根据职业说明明书和公司目目标方方法资资源限期比重1、2、3、4、5、6、7、目标确定四、工作绩效效合同工作绩效合同同PERFORMANCECONTRACT挑战Challenge激励Motivation实际情况Realities工作目标Objectives效果Results集中点是生意意的需要FocusingonBusiness集中点是人员员的贡献FocusingonPeople提高公司的效效能提高管理的方方法、方式提供主要的信信息给职员OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual工作绩效合同同PERFORMANCECONTRACT职位说明POSITIONDESCRIPTION目标确定OBJECTIVESETTING工作表现审核核PERFORMANCEREVIEW责任范围影响衡量标准个人目标比重目标确定效果控制不了的影响级别工作绩效合同同职业说明营业分析目标确定工作表现审核核期限从到到机构直接主管姓名名主管职位名称称年末日期当任者签名主管签名年初日期当任者签名主管签名当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄工作绩效合同同当任者职职位名称称日日期效果营营业条件件工工作绩绩效对个人目标内内外外影响分分数数=比重等级123456杰出450——500超过期望350——449达到期望250——349需要改进150——249不满意100——149总分数等级工作绩效审核核当任者职职位位名称日日期报告过去的绩效今今年的绩绩效分数级级别分分数级级别期限期限期限期限期限评论当任者的评论论主主管的评评论杰出450——500超过期望350——449达到期望250——349需要改进150——249不满意100——149改进的计划培训资源管理其他当任者签名主主管签名名最最后后批准五、设计有有效的绩效效评估制度度（1）制度（System）是根据：评估者的个个人偏见主观判断个人的特点点和个性经常不断的的反馈一般的总结结凭自己的想想象或假设设形式（书的的总结）还是根据：：工作实际绩绩效客观评价工作有关的的标准定期正式评评估意见员工的所有有重要活动动所取得的的成绩具体的资料料、数据真正贡献1、设计评估估制度所面面临的问题题（2）员工(Employees)员工应该将将评估看作作为提高工工作绩效的的共同努力力。员工是否将将绩效评估估看成是对付他们的的找缺点错误误惩罚低效率率父子子关系系与其他人比比较还是邀他们参与与一起进行行如何改进工工作奖励高绩效效成人成成人关系按标准对照照（3）管理人员员(Managers)是单纯的是裁裁判挑毛病，当当场指责，，并在正式式评估时写写出所有问问题还是咨询顾问，，帮助员工工提高工作作绩效正视员工工工作绩效的的问题，及及时沟通解解决（4）绩效评估估应强调评估过去的的绩效当前的工作作改正缺点沟通今后的发展展可晋升的工工作发扬长处理解与与与与2、设计有效效绩效评估估制度的要要求全面性与完完整性相关性与有有效性明确性与具具体性可操作性与与精确性原则一致性性与可靠性性公正性与客客观性民主性与透透明性3、绩效评估估体系的分分类侧重品性的的评价体系系侧重结果的的评价体系系侧重品行的的绩效评估估体系工作数量工作质量专业知识独立性表达能力主动性合作性创造性侧重品行的的绩效评价价体系的不不足趋于平均光晕效应个人偏见最近表现领导须知：：当对员工进进行绩效评评估时不要要受其最近近绩效的影影响，因为为有些人当当知道就要要进行绩效效评估了，，就会变得得乖巧起来来。你最好好的办法是是对他的绩绩效做全年年的记录克服侧重品品行绩效评评估体系的的不足要有明晰的的标准设立评判的的依据要建一个全全年度的员员工个人绩绩效记录努力认识和和消除你的的个人偏见见侧重结果的的绩效评估估体系在侧重结果果的绩效评评估体系中中，关注的的是员工应应达到的预预期目标及及他们实际际达到的目目标侧重结果的的绩效评估估体系的要要点对于每一项项工作，部部门领导和和从事该工工作的员工工都要确定定这项工作作的关键成成果，员工工必须完成成这些关键键成果以保保证部门目目标的实现现部门领导和和员工总的的工作目标标也就是员员工应完成成的关键成成果公司可以采采用数量尺尺度去评定定员工离他他们所要达达到的目标标有多大距距离；或采采用陈述报报告的形式式，总结完完成的任务务，评定其其重要性小词典：关键成果就就是确保整整个工作目目标实现，，员工必须须集中时间间和精力完完成的那些些重点工作作任务侧重结果的的绩效评估估体系的不不足制定的标准准不现实并不是所有有的目标都都同等重要要测评无形目目标较难小词典：领导和员工工共同参与与评定工作作，员工评评定自己的的工作业绩绩，领导也也参与评定定；然后领领导和员工工共同讨论论，最后形形成评定意意见共同参与绩绩效评价的的好处给员工本人人一个在很很规范的形形式下正式式评定自己己工作的机机会可以让领导导和员工对对预期的目目标和实际际达到的目目标之间的的差距进行行全面的探探讨促使领导了了解到在发发挥员工的的潜力方面面有那些不不足促使员工和和领导认识识到在日常常工作中容容易被忽略略的问题可以发现员员工在哪些些方面有待待改善、有有待培训为讨论和确确定下一阶阶段的工作作目标提供供可靠的依依据领导须知：：在绩效评估估会上，关关注的应该该是工作，，而不是人人。不应该该说“你不不好”，而而应该说““你的工作作没有达到到要求”。。六、绩效评评估的一般般程序绩效评估循循环规定标准确定改正行动的方向向记录绩效依照标准评估绩效记记录绩效评估系系统管理者员工绩效评估评估的时间间评估标准测量的程序序信息的存储储与发送记录的方案案1、横向程序序制定评估的的标准实施评估评估结果的的分析与评评定结果反馈与与实施纠正正员工自我评评估以基层为起起点，由基基层部门领领导对其下下属进行评评估（如工工作行为、、工作效果果、工作态态度）基层评估后后，便会对对中层部门门的中层管管理人员进进行评估（（如工作行行为、工作作能力、工工作绩效））对公司领导导的评估，，由董事会会进行评估估（经营效效果：如利利润率、市市场占有率率）2、纵向程序序绩效管理决决策树这是个认识识问题能力差是因因为下级素质不高么么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？能力差是因因为下级所受培训不不当或不足足么？能力差是因因为提供的的人、财、物物、时间等等资源不足吗吗么？是不是你对对下级的指指导不够，过多多或不恰当当？是不是你对对下级的绩绩效没给反馈或不不及时、确确切？这是个素质质问题这是个培训训问题这是个资源源问题这是个指导导问题这是个反馈馈问题+–++++++––––转去5、6、7、8转去4、6、7、8转去4、5、6、8转去4、5、7、8转去4、5、6、7–2FEDCBA654178–转去3这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对对下级的承承诺太多或公司的政政策太多，，不可信？？工作环境是是否不足？？任务是否太单调、、无聊、无无意义？目标是否不不恰当、不不现实过难、过易易或交代不不清？你的奖惩是是否分明，，是否奖优惩劣，适适当拉开差差距？你的奖惩是是否符合员员工的需要，是否否及时？你对下属的的不良行为为是否不闻闻不问，惩戒戒十分简单单、过频？？你对下级是是否有足够够的思想教育，你是是否能当表表率？++++++++–––––––3这是个氛围围、任务这是个信用用问题这是个目标标问题这是个需要要问题这是个惩戒戒问题这是个公平平问题转去10、11、12、13、14、15转去9、10、11、13、14、15转去9、10、11、12、14、15转去9、11、12、13、14、15转去9、10、12、13、14、15这是个教育育问题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、11、12、13、15转去9、10、11、12、13、14七、绩效评评估的方法法1、有关绩效效评估的一一些技术考考虑信度效度时间和经费费（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估估方法与评评估者的改改变而导致致不同的结结果）和稳定性（不同的时时间内重复复评测的结结果应相同同）A、标准数：：评估系统统至少要有有10个标准要求求，不多于于25个标准要求求，这样才才能有更高高信度B、量表本身身：量表形形式很多，，以评估工工作质量为为例，可用用以下典型型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出（2）效度（Validity）是指绩效评评估所获得得的信息与与待评估的的真正工作作绩效之间间的相关程程度。绩效评估系系统是否能能评估出员员工的真正正绩效。不不同的岗位位，采取不不同的标准准要求来评评估绩效，，要分类进进行评估。。如：保卫工作后勤工作生产营销财会等等高层管理工工作中层管理工工作基层（一级级）管理工工作秘书（行政政）工作研究性工作作（3）时间与经经费不同的绩效效评估需要要的时间与与经费不一一样，发一一分评估表表，也许几几个小时就就可以完成成，而行为为锚定评分分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为为BARS）也许需要要三至六个个月的努力力。2、一些常用用的绩效评评估方法图尺度评价价法关键键事事件件法法行为为锚锚定定等等级级评评价价法法评语语法法目标标管管理理法法360度反反馈馈方方法法图尺尺表表评评价价法法工作作绩绩效效评评价价表表员工工姓姓名名职职位位部门门员员工工编编号号绩效效评评价价原原因因：：年年度度例例行行晋晋升升绩绩效效不不佳佳工工资资试试用用期期结结束束其其他他员工工到到现现职职时时间间最后后一一次次评评价价时时间间正正式式评评价价日日期期时时间间说明明：：请请根根据据员员工工从从事事工工作作的的现现有有要要求求仔仔细细地地对对员员工工的的工工作作业业绩绩加加以以评评价价。。请请核核查查各各代代表表员员工工绩绩效效等等级级的的小小方方框框。。如如果果绩绩效效等等级级不不合合适适，，请请以以N/A字样样标标明明。。请请按按照照尺尺度度中中所所标标明明的的等等级级来来核核定定员员工工的的工工作作绩绩效效分分数数，，并并将将其其填填写写在在相相应应的的用用于于填填写写分分数数的的方方框框内内。。最最终终的的工工作作绩绩效效结结果果通通过过将将所所有有分分数数进进行行加加总总平平均均而而得得出出评价价等等级级说说明明O：杰杰出出(Outstanding)在所所有有方方面面的的绩绩效效都都十十分分突突出出，，并并且且明明显显地地比比其其他他人人的绩绩效效要要优优异异的的多多V：很很好好（（VeryGood）工工作作业业绩绩的的大大多多数数方方面面明明显显超超出出职职位位的的要要求求。。工工作作绩效效是是高高质质量量的的并并且且在在考考核核期期间间一一贯贯如如此此G：好好（（Good）是是一一种种称称职职的的和和可可信信赖赖的的工工作作绩绩效效水水平平，，达达到到了了工工作作绩绩效效的要要求求I：需需要要改改进进（（ImprovementNeeded）在在绩绩效效的的某某一一方方面面存存在在缺缺陷陷，，需需要要进进行改改进进U：不不令令人人满满意意（（Unsatisfactory）工工作作绩绩效效水水平平总总的的来来说说无无法法让让人人接接受受，，必必须立立即即加加以以改改进进。。绩绩效效评评价价等等级级在在这这一一水水平平上上的的员员工工不不能能增增加加工工资资N：不不做做评评论论（（NotRated）。。在在绩绩效效等等级级表表中中无无法法利利用用标标准准或或因因时时间间太太短短而无无法法得得出出结结论论一般般性性工工作作绩绩效效评评价价要要素素评评价价尺尺度度评评价价事事实实依依据据或或评评语语1：质质量量：：所所完完成成工工作作的的精确确度度彻彻底底性性和和接接受受性性O100————90V90————80G80————70I70————60U60以下下分数数2、生生产产率率：：在在某某一一特特定定的的时时间间段段所所生生产产的的产产品品数数量量和和效效率率3、工工作作知知识识：：实实践践经经验验和和技技术术能能力力以以及及在在工工作作中中所所运运用用的的信信息息4、可可信信度度：：某某一一员员工工在在完完成成任任务务和和听听从从指指挥挥方方面面的的可可信信任任程程度度一般般性性工工作作绩绩效效评评价价要要素素评评价价尺尺度度评评价价事事实实依依据据或或评评语语O100————90V90————80G80————70I70————60U60以下下O100————90V90————80G80————70I70————60U60以下下O100————90V90————80G80————70I70————60U60以下下分数数分数数分数数5、勤勤勉勉性性：：员员工工上上下下班班的的准准时时程程度度、、遵遵守守规规定定的的工工作作休休息息/用餐餐时时间间的的情情况况以以及及总总体体的的出出勤勤率率6、独独立立性性：：完完成成工工作作时时不不需需要要监监督督和和只只需需要要很很少少监监督督的的程程度度O100————90V90————80G80————70I70————60U60以下下O100————90V90————80G80————70I70———60U60以下一般性工工作绩效效评价要要素评评价尺尺度评评价价事实依依据或评评语分数分数姓名职职位评价期间间评评价者者姓名评价者职职位部部门评价尺度度定义1、未能达达到工作作要求2、基本达达到工作作要求3、全部达达到工作作要求4、很好地地达到了了工作要要求5、超过了了工作要要求行政秘书书职位的的工作绩绩效评价价表实例被评价职职位：行行政秘书书工作内容容和责任任评价A、打字速速写权权重重：30%评价等级级12345评价等级级12345评价等级级12345评价等级级12345评价等级级12345B、接待权重：25%D、文件与与资料管管理权权重：15%C、计划安安排权权重：20%E、办公室室一般管管理权权重：10%第二部分分：工作作内容的的评价尺尺度员工是否否能够按按要求报报告工作作并坚持持在工作作岗位上上？是是的不不是如如果果不是，请请予以解解释听从指挥挥并遵守守工作规规章制度度？是是的不不是如如果果不是，，请予以以解释在工作中中能与同同事自觉觉保持协协调一致致并主动动积极进进行配合合？是是的不不是如果不是是，请予予以解释释该员工是是否具备备顺利完完成工作作所必须须的知识识、技术术、能力力和其它它方面的的资格要求求？是是的不不是如如果果不是，，请予以以解释请说明员员工需要要采取何何种特定定的行动动来改善善其工作作绩效请根据以以上的情情况总结结该员工工的总体体工作绩绩效水平平第三部分分：工作作绩效评评价表第四部分分：签名名此份报告告是根据据本人对对工作以以及员工工行为的的观察和和了解而而得到的的。本人人的签名名只说明明我已经经看过这这份工作作绩效评评价表，，但这并并不意味味着我同同意以上上的结结论评价者姓姓名日日期审查者姓姓名日日期员工姓名名日日期关键事件件法什么是关关键事件件法？关键事件件就是一一种书面面考核资资料。按按照关键键事件考考核方法法，经理理应对员员工表现现中最令令人赞许许和最令令人难以以承受的的行为进进行书面面的记录录。当一一个员工工与工作作有关的的关键事事件发生生时，经经理便将将其记录录下来。。每个员员工的关关键事件件清单在在整个考考核期间间内始终终予以保保留。负有的职职责目标关键事件件安排工厂厂的生产产计划监督原材材料采购购和库存存控制监督机器器的维修修保养充分利用用工厂中中的人员员和机器器；及时时发布各各种指令令在保证充充足的原原材料供供应的前前提下，，使原材材料的库库存成本本最小不出现因因机器故故障而造造成的停停产为工厂建建立了新新的生产产计划系系统；上上个月的的指令延延误率降降低了10%；上个月月提高机机器利用用率20%上个月使使原材料料库存成成本上升升了15%；“A”部件和““B”部件的定定购富余余了20%；而“C”部件的订订购却短短缺了为工厂建建立了一一套新的的机器维维护和保保养系统统；由于于及时发发现机器器部件故故障而阻阻止了机机器的损损坏运用关键键事件法法对工厂厂助理管管理人员员进行工工作绩效效评价举举例关键事件件法的优优点它为你你向下下属人人员解解释绩绩效结结果提提供了了一些些确切切的事事实证证明它还会会确保保你在在对下下属人人员的的绩效效进行行考察察时，，所依依据的的员工工在整整个年年度的的表现现而不不是最最近一一段时时间的的表现现保存一一种动动态的的关键键事件件记录录还可可以使使你获获得一一份关关于下下属员员工是是通过过何种种途径径消除除不良良绩效效的具具体事事例关键事事件法法的缺缺点对于什什么是是关键键事件件，并并非在在所有有的经经理人人员那那里都都具有有相同同的定定义每天或或每周周记下下对每每个员员工的的表现现和评评价会会很费费时间间它可能能使员员工过过分关关注他他们的的上司司到底底写了了些什什么，，并因因此而而恐惧惧经理理的““小黑黑本””。评语法法（EssayAppraisalForm）——这是一一种常常见的的用一一篇简简短的的书面面鉴定来来进行行的评评估方方法员工：：工作绩绩效追追踪记记录致上级级主管管：所记录录的内内容均均有助助于您您完成成下年年度的的绩效效评估估和发发展规规划，，本表表是与与复查查分开开的，，所有有跟踪踪记录录的资资料不不需制制订，，以便便查阅阅，同同时注注意这这些内内容均均是具具有及及时性性主管下次复复查日日期内容条条目日日期期第一部部分致员工工在填写写该部部分之之前，，请阅阅读工工作绩绩效评评价和和发展展规划划手册册A、利用用为该该绩效效评估估期间间制定定的目目标，，列出出你工工作中中最重重要的的业务务B、现在在，请请列出出在该该绩效效评估估期间间完成成上述述业务务所取取得的的成绩绩C、参照照你的的成绩绩和目目标，，列出出在工工作中中你运运用的的技能能、技技术、、培训训D、请说说明在在你所所在的的职位位上，，你能能应用用的自自己拥拥有的的知识识和技技能，，包括括在该该职位位上你你愿意意做的的事情情第二部部分评价致主管管：请在充充分阅阅读工工作绩绩效评评估和和发展展规划划手册册后，，完成成该部部分审审查工工作。。在该该职位位上，，该工工作的的工作作绩效效要求求你在在按指指定的的标准准和既既定目目标核核对下下级绩绩效评评估进进行评评价。。这些些目标标都应应是简简要的的、定定量化化的；；并附附有完完成的的目标标日期期，这这一系系列的的目标标都应应附在在本审审核的的后面面。A、请列列出并并说明明哪些些成就就远超超过预预想的的地方方B、请列列出哪哪些取取得的的成就就比预预想要要差的的地方方第三部部分改进计计划请针对对哪些些需要要改进进和确确认发发展规规划的的领域域提出出意见见A、利用用第二二部分分B内容，，谈一一谈该该员工工如何何提高高和改改进自自己的的工作作以达达到既既定的的目标标B、请为为公司司指定定一个个发展展规划划（纲纲要）），内内容涉涉及采采取的的步骤骤、参参加的的会议议、特特殊的的职能能、就就业训训练、、研讨讨班、、社团团活动动、专专业化化组织织机构构等方方面第四部部分工作绩绩效表表现定定级和和评价价（意意见））A、根据据已表表述的的工作作责任任心和和表现现，在在下述述表格格中打打“√√”的的方式式对员员工在在工作作中的的总体体表现现和作作用进进行评评价B、针对对总体体评价价作出出额外外的意意见进进行解解释，，也对对那些些影响响你工工作表表现的的因素素提出出意见见，并并提出出合适适的评评定方方法C、如员员工指指导他他人工工作，，请说说明对对支持持以认认可的的行动动计划划的成成绩不满意意需要达达到到超超过过改进期期望望期期望望杰出的的第五部部分晋升和和总结结晋升，，根据据对员员工的的鉴定定以及及晋升升相关关因素素进行行评价价——目前的的工作作层次次缺乏乏责任任心——目前职职务层层次得得到充充分发发展——能承担担更高高层次次的责责任——其它短期潜潜能的的评价价长期潜潜能的的评价价A、同意意：主管鉴鉴字日日期期部门领领导复复查日日期期人事部部门复复查日日期期B、员工工意见见员工鉴鉴字（员工工的鉴鉴字并并不表表明已已同意意审查查，仅仅说明明该程程序已已完成成）绩效评评估的的结果果的运运用工作业业绩60%奖励40%工作态态度30%40%提薪30%工作能能力30%20%晋升50%行为锚锚定等等级评评价法法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为锚锚定等等级法法的目目的在在于：：通过过一个个等级级评价价表，，将关关于特特别优优良或或特别别差的的绩效效的叙叙述加加以等等级性性量化化，从从而将将描述述性关关键事事件评评价法法和量量化等等级评评价法法的优优点结结合起起来。。下面面是一一个关关于海海军招招募新新兵的的推销销技巧巧的行行为锚锚定等等级评评价表表推销技技能说服候候选人人加入入海军军的能能力；；用海海军所所能提提供的的福利利和各各种机机会来来有效效地使使候选选人对对海军军产生生兴趣趣的能能力；；办理理手续续的能能力；；将不不同的的推销销技术术有选选择地地运用用到不不同的的候选选人身身上的的能力力；有有效地地推翻翻对参参加海海军所所存在在的异异议的的能力力。如果一一个候候选人人说他他只对对核武武器感感兴趣趣，如如果不不是从从事此此类的的工作作，他他是不不会参参加海海军的的，这这个时时候，，招募募人员员并不不放弃弃，而而是与与这位位年轻轻人谈谈起电电子领领域的的技术术，并并强调调在海海军中中可能能获得得电子子技术术方面面的培培训海军招招募人人员会会严肃肃地反反对对对待加加入海海军的的意见见；努努力用用相关关的和和反面面的事事实来来驳倒倒这种种观点点，为为海军军职业业进行行辩护护98当与一一名高高年级级高中中生交交谈时时，招招募人人员会会提起起出自自同一一学校校的已已经加加入海海军的的其他他高年年级学学生的的名字字来如果一一个候候选人人只适适合海海军中中的一一种工工作，，那么么招募募人员员将极极力向向候选选人传传达这这样一一种信信息：：这种种生活活是极极为有有意义义的当一位位候选选人正正在犹犹豫应应当加加入哪哪一军军种的的时候候，招招募人人员应应当尽尽力描描绘海海军在在海上上的生生活以以及在在港口口的意意义在面谈谈中，，招募募人员员对一一位候候选人人说““我将将尽力力将你你送入入你想想要去去的学学校，，但是是坦率率地说说，至至少在在今后后的三三个月月中，，它还还不会会开学学，因因此你你为什什么不不作出出第二二次选选择并并且马马上就就走呢呢尽管候候选人人一再再强调调他已已经决决定参参加海海军了了，可可招募募人员员还是是坚持持要向向他再再提供供一些些小册册子和和电影影资料料当一位位候选选人陈陈述了了反对对加入入海军军的意意见时时，招招募人人员就就终此此了谈谈话，，因此此认为为此人人肯定定是对对加入入海军军不感感兴趣趣图：行行为锚锚定等等级评评价表表（海海军招招募人人员)1342567行为锚锚定等等级评评价法法的步步骤：：（1）获取取关键键事件件（2）建立立绩效效评价价等级级（3）对关关键事事件重重新加加以分分配（4）对关关键事事件进进行评评定（5）建立立最终终的工工作绩绩效评评价体体系应用举举例三位研研究人人员对对一家家连锁锁店中中的结结帐员员设计计了一一个行行为锚锚定等等级评评价法法。他他们搜搜集了了大量量的关关键事事件，，然后后将他他们划划分为为如下下的8种工作作绩效效评价价要素素：1、知识识和判判断能能力；；2、知觉觉能力力3、人际际关系系能力力；4、经营营或接接待能能力5、对结结帐顾顾客的的组织织能力力；6、包装装能力力7、货币币交易易能力力8、观察察能力力然后他他们分分别为为这些些绩效效要素素设计计了各各自的的行为为锚定定评价价等级级。他他将工工作绩绩效从从“非非常差差”到到“非非常好好”一一共划划分为为9个等级级优点：1、对工工作绩绩效的的计量量更为为精确确2、工作作绩效效评价价标准准更为为明确确3、具有有良好好的反反馈功功能4、各种种绩效效评价价要素素之间间具有有良好好的独独立性性5、具有有较好好的连连贯性性目标管管理法法（ManagementByObjectives）MBO步骤：：（1）确定定组织织目标标（2）确定定部门门目标标（3）讨论论部门门目标标（4）对预预期成成果的的界定定（确确定个个人目目标））（5）工作作绩效效评估估（6）提供供反馈馈360度反馈馈方法法(360DegreeFeedback)什么是是360度反馈馈方法法一种从从经理理人员员、客客户、、合作作者、、供应应商等等方面面来收收集员员工行行为特特征及及其影影响的的信息息收集集与反反馈、、评估估方法法。360度反馈馈方法法的一一般功功用促进组组织发发展；；规范员员工行行为，，支撑撑组织织战略略和文文化的的变革革；提高团队效效率；评价员工的的绩效，并并回报员工工。360度反馈方法法的应用360度反馈方法法适宜于对对组织中高高层管理人人员的评价价行为；360度反馈方法法适宜于对对管理者的的技能、知知识和行为为模式进行行评价；在使用360度反馈方法法收集信息息过程中，，问卷调查查和面对面面访谈是两两种有效的的方式。360度反馈过程程的管理计划介绍360度反馈过程程选择评估者者分发问卷处理问卷进行反馈有效应用360度反馈方法法的关键选择收集和和提供反馈馈信息的正正确方法；；激发组织成成员对使用用这种方法法的热情和和参与意识识；保证所收集集信息的实实用性和质质量；进行有针对对性的培训训与开发活活动并不断断跟踪调查查。360度反馈方法法与人力资资源管理360度反馈能够够提供一个个有效反映映组织行为为和业绩的的通用模型型。能够保证组组织综合、、客观地收收集到相关关信息；可以增强和和支撑员工工个人以及及组织的发发展目标；；360度反馈与员员工培训和和开发利用360度反馈方法法，有助于于组织提高高其员工培培训与开发发系统；有助于改进进员工个人人的意识，，明确组织织对员工的的预期；能够改进人人力资源开开发行动的的决策水平平；有助于识别别员工培训训活动的先先后顺序；；能够改进监监督过程；；360度反馈与绩绩效评价360度反馈方法法能够改进进组织的绩绩效评价过过程。有助于组织织与员工之之间就组织织目标进行行沟通。能够在绩效效评价过程程中使用从从多个方面面收集到的的信息。便于组织与与员工之间间对绩效评评价结果进进行公开沟沟通。360度反馈法的的优点更能够发现现员工工作作中的问题题和成绩；；评估结果更更让人信服服，也容易易被员工接接受；360度反馈法的的主要缺点点评估信息收收集和处理理的成本较较高；影响组织与与员工之间间的直接交交流和沟通通八、绩效评评估中可能能出现的问问题及相应应的解决办办法1、绩效评估估中五个主主要的问题题工作绩效标标准不明确确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧趋势评价者的个个人偏见2、如何避免免在工作绩绩效评价过过程中出出现的问题题确保评价者者对在绩效效评估过程程中容易出出现的问题题有清楚的的了解比较各种评评价工具的的优缺点，，选择适当当的绩效评评估工具对评估人员员进行如何何避免晕轮轮效应、偏偏松/偏紧倾向以以及居中趋趋势等问题题的培训使用明确的的、加以界界定了的工工作绩效要要素使用较为客客观的评估估人员来进进行绩效评评估使评价人与与被评价人人能够有频频繁的日常常接触建立正式的的申诉渠道道和上级人人事部门对对绩效评估估结果进行行审查的制制度谢谢大家!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、