ER理论基础知识v

ERP基础知识简介1.ERP的形成与发展2.基本概念3.在逻辑运算中的应用目录1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT最小库存安全库存库存订货点理论20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.1基本MRP1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的Joseph.A.Orlicky(约瑟夫·奥利佛)博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。

理论核心:（区别与JIT）在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP园珠笔笔筒笔芯笔帽笔油墨笔芯杆笔芯头1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划物料库存信息产品结构信息安排加工计划物料采购计划1.2闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP计算流程图生产规划需求信息主生产计划（MPS

）产能负荷分析（RCCP）可行物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）可行作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）调整能力数据YN修改必要时修改Y修改N20世纪80年代，，企业的管管理者们又又认识到制制造业要有有一个集成成的计划，，以解决阻阻碍生产的的各种问题题，而不是是以库存来来弥补，或或缓冲时间间去补偿的的方法来解解决问题，，要以生产产与库存控控制的集成成方法来解解决问题，，于是MRP-II即制造资资源计划产产生了。1.3MRP-II1.3MRP-II1977年年9月，由由美国著名名生产管理理专家奥列列弗·怀特特（OliverW·Wight））提出了一一个新概念念——制造造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning），称称为MRP-II。。MRP-II是对对制造业企企业资源进进行有效计计划的一整整套方法。。它是一个个围绕企业业的基本经经营目标，，以生产计计划为主线线，对企业业制造的各各种资源进进行统一的的计划和控控制，使企企业的物流流、信息流流、资金流流流动畅通通的动态反反馈系统。。1.3MRP-IIMRPII克服了MRP系统统的不足之之处：增加了生产产（细）能能力计划、、生产活动动控制（SFC）、、采购与物物料管理计计划、财务务管理四个个方面的内内容会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计计划能力需求计计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单制造标准工作中心工艺路线供应商信息息应付账款总账账YN主生产计划划粗能力计划划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP计算算流程图-II逻辑辑流程MRPII物流与资金金流的统一一采购购接接收收入入库库：：在到到货货接接收收时时：：借：：材材料料采采购购贷：：应应计计暂暂估估在检检验验入入库库时时：：借：：原原材材料料贷：：材材料料采采购购在录录入入发发票票时时：：借：：应应计计暂暂估估贷：：应应付付帐帐款款在付付款款时时：：借：：应应付付帐帐款款贷：：现现金金或或银银行行存存款款到货接收检验入库录入发票付款采购接收流程物流流处处理理财务务处处理理1.4ERP的的形形成成MRP-II的的局局限限性性企业业之之间间的的竞竞争争范范围围的的扩扩大大，，这这就就要要求求在在企企业业管管理理的的各各个个方方面面加加强强管管理理，，要要求求企企业业的的信信息息化化建建设设应应有有更更高高的的集集成成度度，，同同时时企企业业信信息息管管理理的的范范畴畴要要求求扩扩大大到到对对企企业业的的整整个个资资源源集集成成管管理理而而不不单单单单是是对对企企业业的的制制造造资资源源的的集集成成管管理理；；企业业规规模模扩扩大大化化，，多多集集团团、、多多工工厂厂要要求求协协同同作作战战，，统统一一部部署署，，这这已已经经超超出出了了MRP-II的的管管理理范范围围；；1.4ERP的的形形成成信息息全全球球化化趋趋势势的的发发展展要要求求企企业业之之间间加加强强信信息息交交流流与与信信息息共共享享，，企企业业之之间间即即是是竞竞争争对对手手，，又又是是合合作作伙伙伴伴,信信息息管管理理要要求求扩扩大大到到整整个个供供应应链链的的管管理理，，这这些些更更是是MRP-II所所不不能能解解决决的的。。20世世纪纪90年年代代以以来来，，企企业业信信息息处处理理量量不不断断加加大大，，企企业业资资源源管管理理的的复复杂杂化化也也不不断断加加大大，，这这要要求求信信息息的的处处理理有有更更高高的的效效率率，，传传统统的的人人工工管管理理方方式式难难以以适适应应以以上上系系统统，，而而只只能能依依靠靠计计算算机机系系统统来来实实现现，，信信息息的的集集成成度度要要求求扩扩大大到到企企业业的的整整个个资资源源的的利利用用、、管管理理，，从从而而产产生生了了新新一一代代的的管管理理理理论论与与计计算算机机系系统统————企企业业资资源源计计划划ERP。。1.4ERP的的形形成成1.4ERP的的形形成成20世世纪纪90年年代代MRP-II发发展展到到了了一一个个新新的的阶阶段段：：ERP（（EnterpriseResourcePlanning——企企业业资资源源计计划划））企业业的的所所有有资资源源简简要要地地说说包包括括三三大大流流：：物物流流、、资资金金流流、、信信息息流流，，ERP也也就就是是对对这这三三种种资资源源进进行行全全面面集集成成管管理理的的管管理理信信息息系系统统。。1.4ERP的的形形成成概括括地地说说，，ERP是是建建立立在在信信息息技技术术基基础础上上，，利利用用现现代代企企业业的的先先进进管管理理思思想想，，全全面面地地集集成成了了企企业业所所有有资资源源信信息息，，为为企企业业提提供供决决策策、、计计划划、、控控制制与与经经营营业业绩绩评评估估的的全全方方位位和和系系统统化化的的管管理理平平台台。。供应应市场场需求求市场场Textinhere物流流过过程程采购购物料料流流入入信信息息流流物物料料流流出出加工工销售售资金金流流过过程程资金金流流入入信信息息流流资资金金流流出出1.4ERP的的形形成成1.5ERP的的未未来来1990年年，，GartnerGroup率率先先提提出出ERP的的概概念念，，10年年之之后后，，Gartner又又提提出出一一个个新新的的概概念念——ERPII（（ExtendedResourcePlanning））。。管理理范范围围更更加加扩扩大大继续续支支持持与与扩扩展展企企业业的的流流程程重重组组运用用最最先先进进的的计计算算机机技技术术MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM/APS/BI/CPC电子商务Internet/Intranet销售管理财务管理成本管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MRPMRPIIERPERPII70年代代80年代代90年代代21世纪纪库存存计计划划物料料信信息息集集成成物流流资资金金流流信信息息集集成成多行行业业、、多多地地区区、、多多业业务务供需需链链信信息息集集成成协同同商商务务MRP-MRPII-ERP-ERPII1.ERP的的形形成成与与发发展展2.基本本概概念念3.在逻逻辑辑运运算算中中的的应应用用目录录2.1ERP管管理理思思想想看板板管管理理准时时制制生生产产精益益生生产产敏捷捷制制造造约束束理理论论价值值链链增值值链链最优优化化生生产产技技术术基于于作作业业管管理理先进进计计划划与与排排产产知识识管管理理：：从信信息息管管理理走走向向知知识识管管理理从管管理理资资源源开开发发走走向向知知识识资资源源开开发发从Client/Sever走走向向Internet/Intranet2.2ERP的的一一些些相相关关概概念念信息息管管理理是是知知识识管管理理的的基基础础知识识管管理理是是信信息息管管理理的的延延伸伸MIS、、SCM、、B2B、、B2C、、EAM、、B2R、、EIP、、BIS、、EC、、DSS、、CRM、、DRP、、CPC、、CC2.2ERP的的一一些些相相关关概概念念2.3ERP理理论论的的基基本本概概念念物物料料编编码码物料料编编码码有有时时也也叫叫物物料料代代码码，，是是计计算算机机系系统统对对物物料料的的惟惟一一识识别别代代码码。。编码码类类型型：：数数字字码码（（连连续续码码、、组组码码、、群群码码等等））文字字码码（（缩缩写写码码、、一一般般文文字字码码等等））物料料编编码码文文件件：：物物料料技技术术资资料料信信息息、、物物料料的的库库存存信信息息、、物物料料计计划划管管理理信信息息、、物物料料的的采采购购管管理理信信息息、、物物料料的的销销售售管管理理信信息息、、物物料料的的财财务务有有关关信信息息、、物物料料的的质质量量管管理理信信息息。。相关关需需求求与与独独立立需需求求相关关需需求求(半半成成品品、、零零部部件件、、原原材材料料)垂直直相相关关水平平相相关关独立立需需求求（（产产成成品品、、备备品品备备件件））物物料料清清单单（（产产品品结结构构））物料料清清单单(BOM——BillOfMaterials)是是描描述述产产品品结结构构的的文文件件。。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1物物料清单单BOM的的分类传统BOM（单行展展开、缩缩行展开开、汇总总展开、、单行跟跟踪、缩缩行跟踪踪、汇总总跟踪））矩阵BOM加/减BOM模块化BOM虚拟BOM2.3.4物料清单单—虚拟拟件作为一般般性业务务管理使使用。““虚拟件件”表示示一种并并不存在在的物品品，图纸纸上与加加工过程程都不出出现，属属于“虚虚构”的的物品。。其作用用只是为为了达到到一定的的管理目目的，如如组合采采购、组组合存储储、组合合发料，，这样在在处理业业务时，，计算机机查询时时只需要要对虚拟拟件操作作，就可可以自动动生成实实际的业业务单据据。虚拟拟件甚至至也可以以查询到到它的库库存量与与金额，，但存货货核算只只针对实实际的物物料。虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB2.3.4物料清单单—虚拟拟件物料清单单的作用用MPS库存信息息BOMMRP工艺路线线生产配料料成本信息息销售价格格外协加工工物物料清单单工作中心心工作中心心（WorkingCenter,简称称WC））是生产产加工单单元的统统称，在在完成一一项加工工任务时时同时也也发生了了加工成成本。它它是由一一台或几几台功能能相同的的设备，，一个或或多个工工作人员员，一个个小组或或一个工工段，一一个成组组加工单单元或一一个装配配场地等等组成，，甚至一一个实际际的车间间也可作作为一个个工作中中心，在在这种情情况下大大大简化化了管理理流程。。提提前期与与计划展展望期提前期分分为：固固定提前前期和变变动提前前期计算公式式：例如如：LT=2N+6提前期是是指某一一工作的的工作的的时间周周期，即即从工作作开始到到工作结结束的时时间。生产准备备提前期期是从生生产计划划开始到到生产准准备完成成。采购提前前期是采采购定单单下达到到物料完完工入库库的全部部时间。。生产加工工提前期期生产加加工投入入开始（（生产准准备完成成）至生生产完工工入库的的全部时时间（可可以投入入生产））包括换换模时间间、运输输时间、、传递时时间、加加工时间间、等待待时间等等等。。装配提前前期装配配投入开开始至装装配完工工的全部部时间。。累计提前前期是采采购、加加工、装装配提前前期的总总和。总提前期期是指产产品的整整个生产产周期，，包括产产品设计计提前期期、生产产准备提提前期、、采购提提前期、、加工、、装配、、试车、、检测、、发运的的提前期期总和。。提提前期与与计划展展望期计划展望望期是主主生产计计划（MPS））所覆盖盖的时间间范围，，即计划划的时间间跨度，，此长度度之外（（计划的的最末时时间后）），又是是下一个个计划的的时间范范围。展展望期（（一般为为6—12月））MRP视视界（所所见到的的范围，，指以输输入资料料当天为为起点，，指多少少天或周周所能分分析的（（展望））资料））。如：：48前前45行天天2行行周周1行月月提提前期与与计划展展望期工艺路线线（Routing））主要说明明物料实实际加工工和装配配的工序序顺序、、每道工工序使用用的工作作中心号号，各项项时间定定额（如如：准备备时间、、加工时时间和传传送时间间，传送送时间包包括排队队时间与与等待时时间），，及外协协工序的的时间和和费用。。工工作日历历也称为工工厂生产产日历，，它包含含各个生生产车间间、相关关部门的的工作日日历，在在日历中中标明了了生产日日期、休休息日期期、设备备检修日日，这样样在进行行MPS与MRP的运运算时会会避开休休息日。。不同的的分厂、、车间、、工作中中心因为为生产任任务不同同、加工工工艺不不同而受受不同的的条件约约束，因因而可能能会设置置不同的的工作日日历。要实现MRP––II系统必须须要使用用许多生生产基本本信息，，这些基基本信息息是一些些制造标标准，是是由设计计和制造造管理中中部分信信息所组组成的，，主要包包括零件件，产品品结构，，工序和和工作中中心。制制造标准准1.ERP的的形成与与发展2.基本概念念3.在逻辑运运算中的的应用目录3.1主主生产产计划（（MPS）主生产计计划（MasterProductionSchedule，简简称为MPS））是确定定每一个个具体的的产品在在每一个个具体的的时间段段的生产产计划。。计划的的对象一一般是最最终产品品，即企企业的销销售产品品，但有有时也可可能是组组件的MPS计计划，然然后再下下达最终终装配计计划。主主生产计计划是一一个重要要的计划划层次。。主生产计计划的最最终项目目Enditem一一般可分分为两大大类：面向库存存（（产品、、备品备备件）面向订单单（（基本组组件、通通用件））3.1主主生产产计划（（MPS）粗能力计计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP）粗能力计计划是对对关键工工作中心心的能力力进行运运算而产产生的一一种能力力需求计计划，它它的计划划对象只只是针对对设置为为“关键键工作中中心”的的工作中中心能力力，计算算量要比比能力需需求计划划小许多多。主生生产计划划的可行行性主要要通过粗粗能力计计划进行行校验。。3.1主主生产产计划划（MPS）建立关关键工工作中中心的的资源源清单单。进一步步确定定某工工作中中心的的各具具体时时段的的负荷荷与能能力，，找出出超负负荷时时段再确定定各时时段的的负荷荷有哪哪些物物品引引起的的，各各占用用的资资源情情况如如何，，然后后平衡衡工作作中心心的能能力，，同时时要总总体平平衡MPS的最最终产产品的的各子子件的的进度度（可可初步步平衡衡，详详细的的平衡衡在物物料需需求计计划与与能力力需求求计划划时制制订进进行））。粗能力力计划划的计计算3.2主生产产计划划理论论相关基基本概概念时段（（TimePeriod））。时时段就就是时时间段段落、、间隔隔或时时间跨跨度，，划分分时段段只是是为了了说明明在各各个时时间跨跨度内内的计计划量量、产产出量量、需需求量量，以以固定定时间间段的的间隔隔汇总总计划划量、、产出出量、、需求求量，，便于于对比比计划划，从从而可可以区区分出出计划划需求求的优优先级级别。。时区、、时界界对计计划的的影响响:时区1，需需求依依据实实际合合同，，计划划已下下达及及执行行，计计划变变动代代价极极大，，很难难变动动。产产品已已经投投入生生产，，装配配已在在进行行，变变动需需由厂厂领导导决定定，应应该尽尽量避避免更更改。。时区2，需需求依依据合合同与与预测测，可可以取取：合合同、、预测测、合合同与与预测测之和和、最最大值值。计计划已已确认认及下下达，，变动动代价价大，，系统统不能能自动动变动动更改改，只只能由由人工工干预预。时区3，，计划划以预预测为为主，，或取取预测测与合合同的的最大大值。。计划划允许许变动动，无无代价价。系系统可可自动动更改改，计计划员员即有有权可可进行行更改改。3.2主生产产计划划理论论时区(TimeZone)与时时界（（TimeFence）某产品品单次次生产产计划划在时时间上上的时时区分分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻3.2主生产产计划划理论论某产品品多个个订单单计划划在时时间上上的时时区分分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻3.2主生产产计划划理论论主计划划制订订流程程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES3.2主生产产计划划理论论MPS计算算流程程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES3.3主生产产计划划编制制步骤骤1、确确定每每个最最终项项目的的生产产预测测2、计计算总总需求求量3、计计算各各时区区的主主生产产计划划接收收量及及预计计可用用量4、用用粗能能力计计划评评价主主生产产计划划备选选方案案的可可行性，模模拟选选优，，给出出生产产计划划报告告。3.4物物料需需求计计划（（MRP））物料需需求计计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称称为MRP））是对对主生生产计计划的的各个个项目目所需需的全全部制制造件件和全全部采采购件件的生生产计计划与与采购购计划划的数数量和和时间间进度度计划划。物料需需求计计划主主要解解决以以下五五个问问题：：要生产产什么么？生生产多多少？？（来来源于于MPS））要用到到什么么？（（根据据BOM展展开））已经有有了什什么？？（根根据物物品库库存信信息、、即将将到货货或产产出信信息））还缺什什么？？(计计算出出结果果)何时安安排？？(计计算出出结果果)3.4物物料需需求计计划（（MRP））物料需需求计计划的的计算算步骤骤：确定总总需求求量（（毛需需求量量=独独立需需求+相关关需求求）沿着产产品结结构树树层层层向下下分解解计算净净需求求量（（净需求求量=毛需求求量+已分配配量–计划收收到量量–现有库库存下达计计划生生产（（或采采购））数量量和时时间（批量量lotsize））3.4物物料需需求计计划（（MRP））直接批批量法法AR固定批批量法法FQ周期批批量法法FT经济批批量法法EOQEOQ=Squat（2*年年订货货量*平均均一次次订货货准备备所发发生的的成本本/每每件存存货的的年储储存成成本））实际批批量法法PQ3.4物物料需需求计计划（（MRP））有关库库存的的几个个概念念：波动库库存预期库库存运输库库存屏障库库存3.4物物料需需求计计划（（MRP））以上五个问题的解决过程——物料需求计划MRP的输入处理输出3.4物物料需需求计计划（（MRP））生成MRP的流流程图图BOMMPS库存信信息MRP零部件件生产产计划划原材料料采购购计划划3.4物物料需需求计计划（（MRP））MRP处理理过程程中的的工作作方法法：再生式式MRP系系统净改变变式MRP系统统3.4物物料需需求计计划（（MRP））低层码码（low-levelcode，，简称称LLC））概念：：物料料的低低层码码是系系统分分配给给物料料清单单上的的每个个物品品一个个从0至N的数数字码码。在在产品品结构构中，，最上上层的的层级级码为为0，，下一一层的的部件件的层层级码码则为为1，，依此此类推推。一一个物物品只只能有有一个个MRP低低层码码，当当一个个物品品在多多个产产品中中所处处的产产品结结构层层次不不同或或即使使处于于同一一产品品结构构中的的但却却处于于不同同产品品结构构层次次时，，则取取处在在最低低层的的层级级码作作为该该物品品的低低层码码，也也即取取数字字最小小的层层级码码。3.4物物料需需求计计划（（MRP））在展开开MPS进进行物物料需需求计计算时时，计计算的的顺序序是从从上而而下进进行的的，既既从产产品的的0层层次开开始计计算，，按低低层码码的顺顺序从从低层层码数数字小小的物物料往往低层层码数数字高高的顺顺序进进行计计算，，当计计算到到该产产品的的某一一层次次（如如1层层），，但低低层码码不同同时（（物料料的低低层码码为2），，只计计算层层级高高（低低层码码数字字小））的物物料（（按顺顺序）），层层级比比计算算层次次底（（低层层码数数字大大于计计算的的产品品层次次）的的物料料的计计算结结果（（毛需需求量量、净净需求求量））暂时时存储储起来来，总总的需需求量量可以以汇总总存储储，但但不进进行MRP需求求计算算与原原材料料（或或构成成的组组件））的库库存分分配，，这样样可用用的库库存量量优先先分配配给了了处于于最低低层的的物料料，保保证了了时间间上最最先需需求的的物料料先得得到库库存分分配，，避免免了晚晚需求求的物物品提提前下下达计计划，，并占占用库库存。。因此此，低低层码码是MRP的计计算顺顺序。。低层码作用用：3.4物物料需求计计划（MRP）物料A的MRP计算算顺序示意意图XABCDA0层1层2层3.4物物料需求计计划（MRP）MRP子系系统与其他他子系统的的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息3.4物物料需求计计划（MRP）3.5能能力需求计计划能力需求计计划（CapacityRequirementPlanning，，简称为CRP）是是对各生产产阶段、各各工作中心心（工序））所需的各各种资源进进行精确计计算，得出出人力负荷荷、设备负负荷等资源源负荷情况况，并做好好生产能力力与生产负负荷的平衡衡工作，制制订出能力力需求计划划。物料需求计计划的对象象是物料,物料是具具体的、形形象的和可可见的、能能力需求计计划的对象象是能力,能力是抽抽象的,且且随工作效效率、人员员出勤率、、设备完好好率等而变变化,能力力需求计划划把物料需需求转换为为能力需求求,把MRP的计划划下达生产产订单和已已下达但尚尚未完工的的生产订单单所需求的的负荷小时时,按工厂厂日历转换换为每个工工作中心各各时区的能能力需求。。3.5能能力需求计计划能力需求计计划解决如如下问题：：各个物料经经过哪些工工作中心加加工？各工作中心心的可用能能力是多少少，负荷是是多少？工作中心的的各个时段段的可用能能力与负荷荷是多少？？3.5能能力需求计计划能力需求计计划运行的的流程图工艺路线MRP工作中心CRP3.5能能力需求计计划无限能力计计划无限能力计计划是在作作物料需求求计划时不不考虑生产产能力的限限制，而后后对各个工工作中心的的能力、负负荷进行计计算得出工工作中心的的负荷情况况，产生能能力报告。。当负荷＞＞能力时，，对超负荷荷的工作中中心进行负负荷调整。。3.5能能力需求计计划有限能力计计划是认为工作作中心的能能力是不变变的，计划划的安排按按照优先级级安排，先先把能力分分配给优先先级高的物物料，当工工作中心负负荷已满时时，优先级级别底的物物料被推迟迟加工，即即订单被推推迟。该方方法计算出出的计划可可以不进行行负荷与能能力平衡。。3.5能能力需求计计划能力需求分分析的编制制过程：1、能力需需求计划的的输入数据据2、编制工工作中心负负荷报告3、分析结结果并反馈馈调整4、能力控控制3.5能能力需求计计划工作中心加加工物品的的负荷计算算如下：负荷=该物物品产量××占用该工工作中心的的标准工时时（或台时时）能力－负荷荷≥0，则则满足加工工要求，能能力富余（（或刚好））。能力－负荷荷＜0，则则不能满足足加工要求求，能力不不足。3.5能能力需求计计划调整能力的的方法有：：加班；增加人员、、设备；提高工作效效率；更改工艺路路线；增加外协处处理等；3.5能能力需求计计划调整负荷的的方法有：：修改计划；；调整生产批批量；推迟交货期期；撤消订单；；交叉作业等等；3.5能能力需求计计划车间作业控控制（ShopFloorControl）制造工厂的的重心是