精益生产看板拉动培训

Quality&Satisfy

LEANMANUFACTURINGTRAINING

精益生产培训-看板拉动东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)4WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介质量、成本和交货周期现场管理及班组建设价值流分析运行效率柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？6Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统7ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战8KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂9MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

10MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化11精益思想想的要点点“精益”释义：精益-形容词：无肉或或少肉，，少脂肪肪或无脂脂肪，文体或措措词简练练反义词：肥胖胖的，多多肉的，，过重的的，不结结实的，，过分肥胖的，，丰满的的，粗短短的，肥肥大的，，软的精益生产产：通过消除除企业所所有环节节上的不不增值活活动，来来达到降降低成本本、缩短短生产周周期和改改善质量量的目的的12WhatisLeanManufacturing什么是精精益生产产-五个个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户户的立场上上ValueStream价值流从接单到到发货过程的一一切活动动Flow流动象开发的的河流一样通畅畅流动DemandPull需求拉动动BTR-按需求生生产Perfect完美没有任何何事物是完美的的不断改进进降低成本，改善质量，缩短生产周期13LifeCycleCostInDifferentSystem不不同系统统中的成成本精益生产产系统之之产品生命周期期成本大规模生生产模式式下的产品生命命周期成成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格14质量间接员工精益的通俗定义LeanManufacturingAndAutomation精益生产产与自动动化本成灵巧的双手投资直接员工工间接员工质量产品生命周期成本LEAN全自动自动化程程度15精益思想想：关注注流程企业的生产流程程包括：订订单处理理、物料料计划、、采购下下单、供应商备备料、运运输、来来料检验验、存储储、搬运运、加工工、检验验和返工、、过程等等待、成成品库存存、发运运、货款款回收等等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期16精益思想：从从增值比率看看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立立场看制造过过程中的增值值动作和时间间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到到出厂，只有有不到10%的时间间是增值的！！17Benchmark：TheAverageOfTop10%

标杆：：前10%最最好工厂平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%18TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业的竞竞争优势生产时间减少少90%库存减少90%生产效率提高高60%到达客户手中中的缺陷减少少50%废品率降低50%与工作有关的的伤害降低50%……否则，要要检查一下你你在哪里做错错了！-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年的的时间里19业绩对比日本北美欧洲生产率（辆/人/年）5566.5质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无4-高）3.00.91.9建议数/年/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地区20观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待21观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业业之屋22以斯密的劳动动分工理论、、福特的流水水线和斯隆的的管理创新为为代表的第一一次工业革命命，效率的极极大提高改变变了工业文明明的进程以丰田生产系系统发展而来来的精益生产产方式冲击了了传统的、依依赖大批量生生产提高效率率及劳动分工工的观念，代代表了第二次次工业革命的的开始在你漫不经心心的时候，你你的对手已从从蜗牛变成了了敏捷的豹子子竞争的加剧，，WTO的加入，政府府保护功能的的消失，是所所有的企业从从臃肿低效中中苏醒过来的的时候了不能错失的第第二次工业革革命，精益生生产是打造企企业竞争力的的利器制造业的机遇遇和挑战Quality,CostandDelivery质量、成本和和交货期对待质量的心心态和改进工工具成本的构成及及控制手法流动的物流和和信息流是缩缩短交货期的保障障224生产管理的任任务Safety安全、士气Quality质量Delivery交货Cost成本SQDC25生产管理者的的职责组长：质量及及不合格品的的注意；生产产线停线的责任领班：生产力力改进；成本本降低主管：生产控控制，作业标标准，质量控控制，培训，安全全，经理：目标方方针，资源配配备，系统优优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持26TheAttitudetoQuality

对待待质量问题的的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们们可可能能而而且且也也会会在在无无意意中中做做出出错错误误如果果一一个个人人会会犯犯错错误误，，那那么么任任何何人人都都会会犯犯错错误误一个个错错误误出出门门，，带带来来麻麻烦烦多多多多为使使我我们们更更有有竞竞争争力力，，错错误误必必须须消消除除而而且且也也能能消消除除2799.9%的的正正确确率率意意味味着着什什么么？？每天天北北京京机机场场有有一一次次飞飞机机着着陆陆是是不不安安全全的的每年年发发生生两两万万起起药药物物处处方方错错误误每天天发发生生50起起新新生生婴婴儿儿掉掉在在地地上上的的事事件件每小小时时发发生生两两万万起起支支票票帐帐户户的的错错误误一个个人人出出现现三三万万二二千千次次心心跳跳异异常常TheAttitudetoQuality对对待待质质量量问问题题的的心心态态28StandardsIsTheFoundation标标准准是是改改进进的的基基础础为什什么么要要标标准准化化？？-代表表最最好好的的、、最最容容易易的的和和最最安全全的的方方法法-提提供供了了一一种种衡衡量量绩绩效效的的手手段段-表现现出出因因果果之之间间的的联联系系29TheContinuousImprovementTool改改善善的的工工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCA

StandardizeDoCheckAction

PlanDoCheckAction305-StepsProblemSolvingSkill解决决问问题题五五步步法法People&Teamwork1.Identify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify描述问题Analyze分析原因Plan行动计划Implement实施跟踪Evaluate评价推广31QualityIsNotOnlyTheResult质质量：不仅仅仅是“结果果面”的质量量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量32ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对对待缺陷，三三不政策DON’TACCEPT不接接受！DON’TMAKE不不制造造!!DON’TDELIVER不不传递!!!33ErrorProofing差差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或或探测差错失效模式分析析是差错预防防的基础zz34健忘误解产生的错错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错错误蓄意的错误错误有八种不不同的类型35防错十大原理理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理36TheWayToLowDownCost降降低成本的手手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费37在价格，成本本和利润的关关系中，有两两种不同的思考方法：：传统的方法销售价格=成本+利润NewThinkingToTheCost对成本的重新新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金！！38降低成本的优优势：范例通过管理使制制造成本下降降20%，而而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%39有两种方法可可以提高生产产率：-保持产出不变变，减少投入入-保持投入不变变，增加产出出提高生产率：：降低成本劳动资本本管理信息息生产率每年提提高2.5%对其提高的的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环40产品成本的构构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%41Correction返返工Overproduction过过量生产Conveyance搬搬运Motion多余动作作Waiting等待Inventory库库存Processing过过程不当消除浪费：降降低成本42WasteofOverproduction过量生产生产多于下游游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？43ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客客的要求而对对产品或服务务进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检检验/校正/返工44Anymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生生产的一切物料搬运运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运45Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品或或服务不增加价值的的过程WasteofProcessing过过程不当46Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工工必须的物料供应WasteofInventory库库存浪费47InventoryCoversAllProblem

库存存掩盖所有问问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平48LowDownInventoryToExposeProblem

通过降降库存暴露问问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平49LowDownInventoryToExposeProblem

通过降降库存暴露问问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平50IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要要素间未能完全同步步时所产生的空闲闲时间WasteofWaiting

等待51Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加产产品或服务价价值的人员和和设备的动作作WasteofMotion多多余动动作52ShortenTheLeadTime

缩短交付付周期制造中的时间间成批和流动缩短周期53TimeandImpact时时间与与影响原材料加加工工在制品成成品信息处理供应链顾客根据需求生生产传统生产：依依靠预测根据预测生生产/采购顾客精益生产：依依靠速度交付周期54ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期期：成批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各各为多少？BF55StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从从流程图入手手，缩短交付付周期56客户需求8600个个InventoryControl–SmallLotStrategy小批量策略ALOT=1000，9箱多出400个CBLOT=500，17箱少了100个LOT=200，43箱刚好57WhatIsFlowManufacturing?

什么是是流动生产？？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基基础上，无障障碍地拉动物物料流经生产产系统WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与359SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整顿顿清洁展展开保保持+安安全+节节约WorkplaceOrganization现场组织管理理60第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S615S小组清查：把生产不必需需或不常用的的东西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S整理标签1、物料名称称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值值：5、放置原因因：6、使用频率率：7、处理行动动：去掉返回移到整顿物品品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计计划：实际：62物品很很容易易找到并很容容易拿到我们可可以知知道物物品放得太多或太少第二步步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S63WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标64WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防65WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标标准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！66每个零件都都有指定的的存放位置，，什么东西西不在位置上上，一目了了然因为有很好好的标记，需要时很快快就能找到到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管管理-可可视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!67WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管管理-色标标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域68B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16WorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管管理-地址址系统FA–L012345789106090807020304050601FA–L0269WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管管理-操操作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉70TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的的人员最了了解其本职职工作在工作地点点的所有层次上上都需要作出出决策受某一改革革影响的人人需要参与与实施这个个改革WHY？？？71TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它它是令人激激动的，而而当它发生到我们们身上时，就是危危险的。””WhoMovedMyCheese?72TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老老虎队！””73TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求的的分析做出出培训计划划建立在岗培培训与操作作证制度实行培训效效果评估程程序74TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于于未然,所所有工作卡卡应包含安安全指导跟踪并改进进“伤病事故率率”和“损失工作日日率”绿十字日历历75TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建设设/员员工参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下下Bottomtotop从下到上上76TeamBuildingandPeopleInvolvement团团队建建设/员工工参与作为自然然小组的的日常工工作，参与建议议率90%建议应在在30天天内答复复，60天内实实施

GOODJOB!承认和表表彰有正正式及非正式式形式，，应与工厂厂的目标标结合在一一起Idea！ValueStreamMapping价价值流分分析4理解流程程…看到到价值……憧憬未未来状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B78价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么是价价值流79WhyMappingtheValueStream为什么要要图析价价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建建立立超越单单个工艺艺过程层层次而看看到宏观观生产流流程的能能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮帮助发发现浪费费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展展示了信信息流与与物流之之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广广泛沟沟通的工工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结结合精益益的概念念与技术术…避免免“只挑挑容易的的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形形成实实施计划划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描描绘为为了影响响这些定定量的数数据，应应该做些些什么80SomeLessonLearned实施精益益生产中中的一些些教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或或随机选选择一些些工具是不行的的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立立一个增增值的连连续流程程81ValueStreamManagers价值流经经理每一个价价值流应应指定一一个价值值流经理理职责:关注系统统优化协调所有有资源向高层管管理者汇汇报价值流经经理工序工序工序冲压焊接装配配改善原材料成品82ValueStreamMappingSteps价值流图图析步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态态图Futurestatus未来状态态图将注意力力集中在在单个的的产品族族上了解工艺艺工程当当前是如如何运作作的设计一个个精益价价值流制订“未未来状态态”的实实施计划划83ValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap84ValueStreamMapping-Icons价值流图图析：图图标2信息流图图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排85VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的从顾客要要求着手手包括订单单数量与与包装大大小绘制基本本的生产产过程沿着“门对门”流程倒走(从从发货点点开始)草绘简单单的流程程图，初初步了解解流程与与工艺顺顺序使用标准准图标（（用铅笔笔）开始始绘制当当前状态态图86Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）给每一工工艺过程程加上数数据框没有标准准时间(使用用秒表)包括每一一工艺过过程如下下的一些些适当数数据:-生产产周期时时间-产产品批量量大小-包包装尺寸寸-作业业准备时时间-工工人数目目-工作作时间-机器器正常使使用时间间 -产产品变变更-一一次性合合格率记录库存存/在制制品数量量定义关键键零件-key/controlpart，统计其库库存数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程87Datacollecting需需要数数据采集集UnderstandSequence理解解工作顺顺序UnderstandCycleTime了了解生产产周期CaptureWaitingTime收收集等待待时间VSM-UnderstandTheWork理解当前前工序操操作WithoutData，It’sJustAnOpinion!没有数据据，它只只是你的的观点！88Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）展示来自自供应商商并且流流向顾客客的物流流包括发货货频率展示工艺艺过程之之间的物物流展示信息息流画出时间间线包括交付付周期时时间和加加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程89ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示示冲压

XX钢铁厂

卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料料、采购、生生产控制）焊接#1

I焊接#2

I装配#1

III装配#2

MCT=23.5DaysVA=188Sec6周预测每周订货90/60/30天预预测每天订单90ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示示(详细)91CurrentStatusMappingSteps当前状况图示示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的生生产工艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺过过程加上数据据框4)Addinventorypoints添加库存数据据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供应应商并且流向向顾客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过程程之间的物流流7)Showinformationflow展示信息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线（（包括供货周周期时间与增增值时间）92CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用当前前状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不不是局部优化化See&understandtheflowofmaterialandinformation观观察并了了解物流与信信息流EnvisionthefutureState憧憧憬“未未来状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步步骤,getremainingstepstoflow,使剩下下的步骤流动93TaktTime=58.6?!?AnalyzeandImproveCurrentStatus分析和改善当当前状况94焊接和装配

XX钢铁厂卷材看板送货XX装配厂月需求18400-12,00左向-6,400右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料料、采购、生生产控制）冲压

,90/60/30天预预测每天订单6周预测MCT=4.5DaysVA=166SecFutureStatusMapping将来状况图析析95FutureStatusMapping将来状况图析析(详细)96FutureStatusMapping-HowTo？如何图析将来来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前状状态价值流图图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制假假定现有产品品的设计、工工艺技术与工工厂位置不变变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须须持续的逐步步发展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计计划的基础础－－象一一幅“蓝图图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一一个未来状状态构想与与一个实现现此未来状状态的计划划971）生产是是按建立成成品超市、、保证库存存的方式进行，还是是根据订单单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市KeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点98A.连续流生产产也称为““一个流””生产或小小批量生产产，是一种种最有效的的生产方式式B.如果工序是是为特定产产品（零件件）而设置置，并且工工作负荷能能平衡在生生产节拍内，那么连连续流是可可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何处可可以实现连连续流生产产？KeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点993)何处处使用物料料超市和看看板拉动方方式，触发发并控制上上游工序？？在连续流中中断的地方方，考虑超超市和看板板-工序为为下游多个个流程服务务，并且换换型多时间间长，如冲冲压、injectionmolding-外包工工序-不稳定定和/或或长时间间工序，如如陶瓷窑炉炉、热处理理等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件KeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点100B–如果FIFO（先进先出））料道零件件已满，则则停止生产产4）FIFOlanes先进先出生生产方式：：当零件批量量较小或特特殊定制，，不能生产产库存时，，先进先出方方式避免过过量生产上游工序

B下游工序

A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点1015)在所所有工序中中，选定何何处作为生生产控制节节拍器？节拍工序为为所有上游游工序设定定生产快慢慢、品种变变化的步调调.一般位于最最下游的连连续流工序序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点1026)在节节拍控制点点如何组织织均衡生产产LevelingProduction?周生产计划划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A日计划：星星期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都都生产20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每小时时都生产“nogood"“Better”“EvenBetter”Why?10A20B20CEPE..KeyPointsforFutureStatusMapping规划将来状状况应考虑虑的要点8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0010A20B20COperationalAvailability运运行效率率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有有效性全员设备维维护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678104Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据据收集和分分析是持续续改进的基基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加加强了生产产的灵活性性，减少了库存存和生产准准备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作作都是先期期进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急急故故障障得得到到快快速速而而有有效效的的检检修修，，预预测测性性/预预防防性性程程序序防防止止故故障障发生生，，非非紧紧急急工工作作排排进进了了计计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行行有有效效性性之之目目标标105-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控控生生产产在在任任何何时时间间的的状状态态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录录历历史史数数据据以以不不断断改改善善运运行行能能力力-Production(hourbyhour)每小小时时生生产产状状态态如如型型号号、、产产量量等等-Downtime故障障维维修修时时间间-Changeover换型型次次数数和和时时间间-Planneddowntime计划划停停机机时时间间-Qualityloss质量量损损失失-Speedloss速度度损损失失-Otherlosttime，people，material，etc其他他损损失失时时间间ProductionReporting&Charting生产产报报告告及及图图示示106CapabilityLossInProduction生产产中中的的能能力力损损失失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES107操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通通过过提提高高总总的的设设备备有有效效性性改改善善生生产产率率108TOP5根源源分分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进进总的的设设备备有有效效性性PARETO主次次分分析析109TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipme