如何做好生产线之管理工作培训课件

主管如何做好生产线之管理工作

主管之定义（基层主管）

1．工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2．“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3．主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。主管之地位

公司管理之金字塔结构：

决

策

层

:老板、总经理（CEO）

主管层:各级管理者、统称主管

营运层:基

层

员

工

主管应具备之条件

1．IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：l

管理方法（专业能力）l

管理水平（规划和实施能力）l

管理人事（组织与协调能力）主管应具备之条件.管理能力强：l

微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）Ø

上班时（早会“早上好”之用语）Ø

下班时（“辛苦了”之类用语）Ø

汇报工作时（鼓励讲话）主管应具备之条件l

尊重下属Ø

不要颐指气使（小刘，给我买一包烟）Ø

面对员工的建议Ø

对员工一视同仁主管应具备之条件l

言出则必行Ø

承诺之前要深思熟虑Ø

按时实现Ø

无法实现时开诚布公重新洽谈主管应具备之条件l

适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管应具备之条件主管话多多造成：Ø

把握不住要点Ø

无清晰之概念Ø

员工反感Ø

对他们无信心Ø

对他们的思考能力表示怀疑Ø

年轻：婆婆妈妈，不够爽快Ø

年老：不尊重他们a)

批评员工时显示沉默b)

内部员工有争执时c)

对搬弄是非之人要保持沉默主管应具备之条件l

保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。主管应具具备之条条件分析能力力强l遇事多多提问问l跨功能组织作作战l寻找替代方案案主管应具备之之条件1．EQ素质（心理素素质）（1）.分分析能力强l忍耐力Ø控制自己的时时间Ø控制沟通的方方式Ø控制承诺Ø控制忧虑主管应具备之之条件l独立性Ø不存依赖性Ø应有判断能力力Ø不能做“好好好上司”主管应具备之之条件l果断性沉着、客观、、冷静灵活的头脑和和敏锐的观察察力豁达大度主管应具备之之条件例a.拳击比赛中，，伸着拳头再再打出去，必必须先缩回拳拳头，这叫以以退为进，方方能战胜别人人；例b.《史记》记载““刘邦为人仁仁厚，喜欢施施予，胸襟豁豁达、开阔，，表现出宽宏宏大量”主管之权责1．贯彻和传传达工作1)责任这是对公司的的责任，公司司的目标就是是各部门的目目标，你的目目标就是你自自己的工作目目标，除了完完成它——不不管看上去有有多么高不可可攀，你别无无选择，谁让让你是集“老老板”与“打打工仔”于一一身的主管这这也是对自己己部门的责任任，当公司的的目标由上层层主管制定出出来之后，主主管应致力于于组织的目标标、规划和政政策的执行主管之权责1)步骤a)充当“超导””，让公司或或部门的目标标得以宣达，，并彻底加以以执行例；公司的短短期目标：2000年12月通过QS9000认证b)改进工作的目目标及标准l彻底理解公司司的目标或部部门的目标l在你充分了解解了部门的情情况时，可告告诫上司预先先对某些将要要发生的问题题进行改善l改进项目包括括：生产效率率、设备的更更新及产品品品质等例：公司的品品质目标：进进料不合格率率为；0。1%。主管之权责反馈员工工作作的态度和士士气l让上面了解真真正的运行情情况l适时改正主管之权责1)技巧a)传达应言简意意赅，突出重重点，表达意意图b)传达将重要之之信息与会上上所做之笔录录给员工c)关心下属的工工作主管之权责计划工作（部部门主管之责责任）：针对公司目标标，主管应制制定一系列具具体执行目标标（计划）1)短期计划2)中期计划3)长期计划主管之权责例：公司规划划之暂时性目目标：2000年10月月通过ISO14000国际认证部门内部计划划：宣导标准ISO14000基本知识宣传传ISO14000基本精神宣导导现状调查制作文件文文件制作宣宣导文件制作PDCA实施文件文文件实施宣宣导文件实施PDCA评审准备内内部审审核评审会预评审正评审主管之权责3.分派工工作1)了解领导的人人就能力（知识识）及态度分分为四种人：：态度/能力象象限图主管之权责第一象限：既既有能力又支支持你和你的的队伍（笑））特点：骨干、、中坚人物对策；加以重重用第二像限：态态度积极但能能力低（中期期目标）特点：非常人人物对策；提高他他们的能力（（指导耐心，，且适时鼓励励）改变他们的工工作性质使更更适合他们的的技能主管之权责第三象限：既既无能力且态态度消极特点：平庸人人物（麻烦少少，潜在的用用处少）对策：先改态态度，再改能能力第四象限：能能力高但态度度消极特点：危险人人物对策：尽快改改变其态度（（好办法）调离或走人（（更易解决问问题）注意：先解决决态度问题，，再处理能力力问题是一条条不变的法则则10天至一个个月解决问题题主管之权责2)熟悉你你部门之工作作a)重要之工作——公司内被被公认为一项项重要之工作作——对社会而而言是一项有有意义之工作作——难度高之之工作——需经验之之工作b)一般性之工作作——难度不高高之工作：——不要求有有经验之工作作——公司人为为一般之工作作主管之权责工作分派之步步骤a)分析一下你自自己的工作担担子有多重b)分析一下你部部门里可以利利用之资源（（人力、物力力等）有多少少c)考虑分析一下下你所有可能能做的选择d)挑出那些你直直觉上感觉不不错的，逻辑辑上行得通的的选择来e)制定工作评估估之标准,对对其完成结果果评估主管之权责4)工作分分派之技巧a)重要之工作应应分派给有能能力之员工l当众交付l非议时驳斥，，但一如既往往重用b)难度高之工作作要敢于下放放员工（努力力、能力、任任务难度、机机遇）l俗语说：蜀中中无大将，廖廖化作先锋，，人的潜力是是巨大的，只只要你敢于去去挖掘l给予信赖、友友谊、热情、、对人的爱心心c)分派使员工发发展所长之工工作l用其所长，避避其所短d)依多能工表派派工主管之权责4.现场管管理1)几个定定义a)现场:利用人人员、设备、、既定的作业业方法,将资资料加工、装装配成制品的的场所b)管理:将要做做的工作合理理地、巧妙地地、效率地加加以完成的过过程c)现场管理:对对现场的作作业人员、材材料、设备、、作业方法等等生产要素加加以指挥和监监督的过程主管之权责2)现场的的三大工作目目标及作业条条件,要素的的管理a)现场三大工作作目标:品品质(Q)、成本(C)、交货期(D)b)作业条件,要要素:原材材料、设备、、作业者、作作业方法、-4Mc)关系:主管之权责3）人员管理理a）新进员工要耐耐心去指导l存在的问题---被冷落落----尴尬尬（陌生的环环境）----各种种规定（成文文与不成文））-----故故意习难l指导步骤----消除除紧张（轻松松话题）----解说说、示范----一起起做和单独做做----确确闪一创新新主管之权责责b）指导部下的的基本方法法-------OJT优点：由上上司针对员员工的工作作进和培训训和指导l基础应应用l简单复复杂l动手l提问（积极极）l鼓励主管之权责责c）个别辅导和和集中指导导相结合l能力差的要要个别辅导导，使其达达到平均水水平-----说明式-----咨询式-----答疑式-----激将式l集中指导便便于协同作作战——明确目目标——强调配配合——借用智智慧主管之权责责d）筑起良好的的上下关系系l率先表明自自己的态度度和做法——疑难时时，应及时时阐明态度度和观点，，否则人心心顿失l批人不“揭揭皮”——就事论论事——单对单单——不搬旧旧“帐”——不连诛诛l交流时间长长不如短，，次数少不不如多l点明道姓l要想人服，，先主人言言l“心腹”也不不能放纵主管之权责责e）光讲不干不不是将l不讲架子，，不以权压压人l善于传授工工作技能l勇先士率l奖惩分明主管之权责责f）主管要有问问题意识l仅靠老经验验已经应付付的工作是是否增多？？——增多则则落伍l是否认为世世上只有自自己的专业业高？——认知··管理是““杂家”l是否不愿与与其他部门门更多的沟沟通？——强调不不能“只扫扫自家门前前雪，哪管管他人瓦上上霜”l发觉问题和和处理问题题的能力有有无提高？？主管之权责责g）巡视不是做做样子l要穿戴整齐齐整洁l要有问题意意识l要有敏锐的的洞察力l真实地记录录一切主管之权责责h）为何大错不不犯，小错错不断l对事不对人人一切“傻瓜瓜”化主管之权责责4）材料管管理a）入库之前数数数看l不完全相信信《送货单单》上所写写的数量，，也许前制制程（协力力厂）本来来就是估算算出来的l与前制程（（协办厂））订立差额额补偿途径径，一旦发发现来料不不足，立即即提出补偿偿要求，并并跟踪至补补助回为止止l即使信任，，也应定期期抽验l对体积小，，很难数之之材料，设设定单位基基准，用称称量器具称称量，务必必得出具体体数目l对材料定期期盘点，入入库、储存存、出库，，这三笔帐帐要能对得得上主管之权责责b)申领手续要要齐全（浪浪费、丢失失、给判定定）l填写《领料料单》，报报请上司确确认l基层主管c）先来先用乱乱不得（保保质期）l明确标识摆摆放位置（（三定位））l按制造日期期先后须序序摆放好l发现前工序序送货混乱乱时，立即即质询，在在未得到合合理解释或或技术部门门证实可用用之前，不不得使用l特殊情况时时主管之权责责d）材料去向要要清楚l非正常生产产所需的材材料，尽量量从仓库领领取，而不不是制造成成现场——如品保保部门定期期所做的各各种破坏性性试验，这这是有去无无回的，如如果从生产产现场领取取的话，破破坏性试验验越多造成成生产现场场数目的差差就越大——工程技技术部门需需要之物料料，也从仓仓库领取l作成《材料料去向一览览表》实施施现场追踪踪l当日不良当当日清理l及时良录和和去不同制制造部门之之间转用材材料数目l制定相应之之管理制度度，防止人人为遗失，，损毁材料料主管之权责责e）材料摆放有有学问l避免外包装装物品直接接上作业台台（如纸箱箱）l选定合适的的托盒、支支架（大材材用大、小小材用小））l两种大小不不同的材料料一起摆放放时，小件件靠手跟，，大件放外外侧l相似的材料料不要摆放放在一起（（异品混入入）l不相干之物物品，不得得在台面摆摆放（如私私人用品））f）搬运方式要要讲究（4.15.2）l作业标准化化原则l缩短移动路路径的原则则l安全原则主管之权责责g）不良品退回回要确认l分清自责与与他责l核对实物与与《不良品品清退一览览表》之品品名、数量量、不良内内容是否一一致l实物上标识识不良部位位或添付说说明文件l原状退回l退不良品的的进机宜不不宜迟主管之权责责h）报废大笔挥挥不多l报废的几种种情况——设计失失误——作业失失败——各种试试验损坏——其它因因素造成的的报废（搬搬运、失窃窃）l管理技巧——总金额额限制——专人确确认，分级级审核——抓大放放小，抓多多放少——转作他他用——特采主管之权责责i）库存太多是是浪费，太太少又不安安全（4.15.3.1）l一些困素制制约着库存存——受运输输条件的限限制——受订货货成本的限限制——受季节节的限制——受品质质不良的限限制———受受售售后后服服务务的的限限制制l造——资金占用过多——场地占用过多——管理费用直线上升——风险增加（储存期限已过，成品滞销）主管管之之权权责责l订购购方方法法——分阶段订购法（安全存量）——现用观订（生产辅助材料、办公用品）主管管之之权权责责j））盘点点的的时时候候要要仔仔细细l设定定““三三同同””（（同同一一时时、、同同一一对对象象、、同同一一范范围围））l设置置盘盘点点场场地地l清点点、、核核对对材材料料数数目目（（零零点点整整记记））l收尾尾工工作作k））辅料料管管理理绝绝不不可可是是一一笔笔糊糊涂涂帐帐（（溶溶剂剂类类、、油油脂脂类类、、防防护护类类））l专人人负负责责订订购购、、保保管管、、收收发发、、统统计计l设定定额额定定单单位位用用量量l分门门别别类类保保管管l申领领手手续续齐齐全全l定期期台台帐帐统统计计主管管之之权权责责5））作作业业方方法法管管理理a））写好好《《作作业业标标准准书书》》（（公公司司““法法律律””））l格式式l行文文内内容容l版本本次次、、编编号号l必要要之之图图解解l制订订、、审审核核、、核核准准人人b））文件件归归档档要要好好找找l传阅阅l存档档主管管之之权权责责c））识别别没没做做好好东东西西真真难难找找l人员员识识别别（（不不同同配配带带及及不不同同着着装装及及组组织织成成员员相相片片化化））l设备备、、夹夹具具识识别别（（牌牌及及危危险险警警示示））l材料料识识别别（（产产品品标标识识及及检检验验标标识识））l作业业方方法法识识别别l环境境识识别别d））推进进5S活动动主管管之之权权责责e））广告告牌牌公公开开人人人人知知l组织织成成员员结结构构关关系系l生产产进进度度、、品品质质达达成成情情况况———生生产产计计划划、、实实绩绩———出出货货计计划划、、实实绩绩———作作业业时时刻刻表表———每每日日考考勤勤———培培训训计计划划———IPQC良品品率率推推移移图图———QA每日日抽抽检检表表l各种种行行政政通通知知l人员员行行踪踪一一览览表表主管管之之权权责责f））不良良品品发发生生先先别别慌慌l确认认不不良良品品发发生生的的现现象象和和程程度度l联络络相相关关部部门门，，制制定定紧紧对对策策l确认认对对策策交交果果，，防防止止二二次次再再发发（具具体体参参见见解解决决品品质质问问题题、、改改进进工工作作的的四四个个阶阶段段、、八八个个步步骤骤和和常常用用统统计计工工具具））主管管之之权权责责g））用用用QC七手手法法———排排列列图图———因因果果图图———散散布布图图———直直方方图图———检检查查表表———分分层层法法———控控制制图图主管管之之权权责责h））不良良为为何何降降不不下下l短期期改改善善目目标标没没有有或或不不明明确确l责任任、、权权限限不不明明确确或或没没有有设设置置管管理理者者l交流流欠欠缺缺，，协协同同配配合合能能力力欠欠佳佳l未在在第第一一时时间间内内到到现现场场对对实实手手进进行行确确认认，，未未确确实实掌掌握握不不良良的的发发生生状状况况l作业业未未标标准准化化，，标标准准化化本本身身未未加加维维系系l作业业培培训训不不充充分分l未对对不不良良处处理理结结果果再再确确认认，，也也未未加加以以预预防防再再发发，，或或再再发发防防上上对对策策不不完完全全l5S紊乱乱l监督督不不利利l品质质情情报报不不准准确确，，数数据据未未加加收收集集计计算算，，或或情情报报严严重重滞滞后后，，未未向向上上报报告告lQC改善善技技法法未未能能适适当当活活用用主管管之之权权责责i））算算算工工序序能能力力够够不不够够j)AQL抽检检又又快快又又准准lAQL的设设定定方方法法———客客户户要要求求时时，，遵遵照照客客户户要要求求———参参照照缺缺点点或或者者不不良良品品的的等等到到级级进进行行设设定定l105E使用用方方法法k））会议议要要简简短短，，结结果果要要有有记记录录l会议议时时间间————速速战战速速决决l会议议内内容容————有有据据可可查查l会议议地地点点————宁宁近近勿勿远远l会议议召召开开————简简明明扼扼要要主管管之之权权责责l））「「生产产实实绩绩报报告告总总结结」」l概括括部部分分———目目标标完完成成情情况况（（合合格格率率、、生生产产总总量量、、作作业业工工时时、、机机台台数数））———人人员员变变化化情情况况（（缺缺勤勤率率、、辞辞职职率率、、新新人人比比例例、、管管理理人人员员比比例例））———设设备备运运转转情情况况———材材料料供供给给情情况况———突突发发事事件件的l

不良一览部分——不良项目——不良率l

实绩推移部分主管之之权责责m）工时真真的不不能再再降了了吗？？l标准工工时=主作作业时时间+准备备时间间l动作方方面——减减少动动作的的次数数——尽尽量使使用双双手——把把脚也也用上上——加加工品品、夹夹具放放在伸伸手可可及处处l加工方方面——各各种设设置尽尽量迎迎合人人体功功字——尽尽可能能用夹夹、治治具化化代替替人进进行操操作l搬运方方面l其它方方面——作作业环环境——设设备使使用主管之之权责责n）合理布布局事事半半功倍倍l布局改改善原原则——综综合原原则（（所有有生产产要素素衔接接）——空空间、、时间间最短短原则则（移移动到到位））——须须次流流动原原则——利利用立立体空空间的的原则则——满满足安安全的的原则则——适适应性性的原原则l布局改改善查查检表表主管之之权责责o）学习IE手法IE（（IndustrialEngineering）是指：：通过过设计计、改改善和和设置置一套套人员员、材材料、、设备备有机机结合合最佳佳系统统所需需要的的技术术，在在对结结果进进行确确不定定期或或预测测时，，它不不仅运运用工工科分分析和和设计计中的的原理理和方方法，，还充充分利利用数数字、、物理理学、、社会会科学学等领领域的的专门门知识识和方方法。。主管之之权责责6）设设备管管理a）应制订订各种种管理理规定定l公司设设备管管理规规定l操作说说明书书l保养基基本准准书b）台帐管管理———明明确管管理对对象的的品名名及规规格l设备编编号l设备总总览表表c)确立保保养方方法及及基准准l定期保保养l预知保保养l事后保保养l改良保保养d）实行定定点检检e）标明点点检有有效期期限f）建立记记载故故障及及修理理履历历g）保养点点检记记录保保存主管之之权责责5.日日常管管理1）现现场主主管每每日工工作量量a)20%异常发发生处处理脏脏乱效效果确确认b)30%为达成成目标标进行行的计计划、、实施施、效效果确确认c)50%日常工工作主管之之权责责2）日日常工工作a）每月对对人力力资源源时行行调查查，统统计并并记入入《人人力资资源统统计表表》l人员数数量l人员出出勤状状况b）每天对对员工工作业业态度度时行行检查查，并并记入入《员员工态态度检检查表表》c）每月对对员工工加工工的产产品品品质进进行抽抽样检检查，，并记记入《《现场场院QC控制表表》d）每天对对员工工是否否按照照《作作来标标准书书》操操作进进行检检查、、记录录e）每月未未对本本机种种设备备、制制工具具、仪仪器、、计测测器等等进行行盘点点，并并将各各主要要设备备稼动动率记记入《《设备备管理理分布布》主管之之权责责f）每天对对机种种点检检表进进行确确认g）每天对对工程程管理理图进进行确确认h）每天对对本机机种生生产完完成数数、良良品率率、效效率及及出货货检查查不合合格率率达成成进行行检讨讨、确确认i）每天对对观品品票、、工程程异常常票、、部品品异常常警告告书、、出货货检查查不合合格通通知书书进行行检讨讨、确确认。。主管之之权责责3）建建立鲜鲜明的的奖惩惩制度度4）如如何严严明纪纪律，，a）烫炉l

预先警告示原则（避免被烫）l

即时原则（就会被烫）l

一致性原则（肯定被烫）l

公正原则（保证被烫）主管之之权责责b）落实步步骤ll

要求员工对此做出解释l

要求员工提出解决方案l

确定解决计划l

时行惩罚l

要求再次检查主管之之权责责5）如如何批批评员员工l不要毫毫无道道理的的叱责责l以关爱爱的态态度时时行叱叱责l在叱责责中让让人乐乐于听听从别别人意意见l叱责时时不要要点中中对方方不愿愿别人人提起起的个个人隐隐私或或要害害之处处l适时了了解批批评之之后之之反省省情况况主管之之权责责不同场场合之之批评评方法法：应批评评之内内容批评方方法缺勤、、迟到到、早早退增增多时时关切批批评；；平时时很少少见你你迟到到，是是不是是身体体不舒舒服？？我有有点担担心哟哟！肆无忌忌惮地地发表表对他他人、、公司司不满满、埋埋怨的的言辞辞时委婉批批评：：你有有很多多不满满是吗吗！能能不能能把其其中的的基本本个别别原因因和经经过说说给我我听听听？脸色不不好，，干活活无精精打采采时略加批批评：：平时时的生生龙活活虎劲劲哪里里去了了？拿拿出点点劲来来！对人粗粗声粗粗气，，行为为不检检点时时严厉批批评；；这种种话你你都敢敢说？？这种种事你你都敢敢做？？这是是你吗吗？有逃避避工作作，不不负责责任的的言行行时严厉批批评：：究竟竟怎么么回事事？这这不象象你的的所作作所为为！背后造造谣中中伤同同事时时揭穿批批评：：你有有事实实根据据吗？？没有有就不不要随随便给给人添添油加加醋！！诉说自自己身身体不不适，，不愿愿更多多承担担责任任时诚恳批批评：：怎么么没照照顾好好自己己？什什么时时候开开始的的？看看医生生了没没有？？待人办办事心不在焉焉时提醒批批评：：对人人这样样很失失礼！！我只只说到到此为止，听听漏别别人说说和话话，办办错了了事，，对你你我都都没有有好处处。接连报报怨身身心疲疲惫，，推脱脱工作作之时时勉励批批评：：再加加把劲劲吧！！如果果要我我一块块做的的，请请告诉诉我。。渐渐没没了生生气，，缺乏乏干劲劲时提醒批批评：：有什什么心心事把把它说说出来来，让让我也也听听听，看看有什什么能能帮你你的。。主管之之权责责6）如如何避避免““会而而不议议”l仔细筛筛选那那些有有实际际意义义和效效果会会议l限制会会议时时间l详细准准备激励员员工之之学问问2．激激励之之技巧巧1)充分肯定优优秀的工作作2)让下属承担担富有挑战战性的工作作（表现、、超越）3)恢复下属的的信心a)用建议口吻吻下达命令令b)给别人面子子c)巧用“高帽帽子”（要要切实际））d)让下属觉得得自上重要要e)将名字常挂挂在嘴边f)有事找下属属商量g)提供成功的的机会h)奉行“重担担子”主义义激励员工之之学问4）多褒少少贬，挑剔剔不如欣赏赏（鸡蛋挑挑骨头）“众人拾柴柴，火焰高高”“四分缺点点，六分优优点”5）不作无无谓的非难难（攻击））非难与斥责责之关系6）激发下下属的主人人翁精神a)培养人人都都有是主管管之感觉b)相互信任、、支持c)归属感受，，温暖家庭庭激励员工之之学问7）引导良良性竞争a)教育员工““临渊羡鱼鱼，不如退退而织网””b)坚信“兼听听则明，偏偏信则暗””评价下属工工作之技巧巧1．不熟悉悉情况之前前不妄加评评价没有调查就就没有发言言权2．因人而而异，因材材施评1）正面批批评法2）幽默式式批评法3）不要只只骂别人a)教导b)自身错误应应自承担一一部分3．尝尝““夹心饼干干”（恩威威并施）1)肯定工作成成绩2)指出工作之之不足3)提出期望激励员工之之学问4．批评与与威吓要适适可而止1）确立你你的管理风风格2）设定合合理的标准准a)过高、遥不不可及b)过低、没有有发展3）提供反反馈激励员工之之学问5泼冷水之之技巧1）有些下下属精力充充分，没有有压力，很很容易满满足现状，，不思时取取2）叱其为为抉不起之之阿斗3）有些下下属虽然很很有才华，，但是有些些自卑感，，总怕自己己干不好若若你狠狠打打击他，会会让他更加加怀疑自己己之能力唱双簧，一一黑一白激励员工之之学问6不要奖励励中庸1)鼓励主动性性2)鼓励创新勇勇往直前3)鼓励提出好好办法7十全十美美的人不存存在8评价工作作要对事不不对人9评价不能能感情用事事谢谢!9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。20:47:0720:47:0720:4712/28/20228:47:07PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2220:47:0720:47Dec-2228-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。20:47:0720:47:0720:47Wednesday,December28,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2220:47:0720:47:07December28,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。28十十二月20228:47:07下午午20:47:0712月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月228:47下下午午12月月-2220:47December28,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2820:47:0720:47:0728December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。8:47:07下下午8:47下下午午20:47:0712月月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December28,202210、很多事情情