竞争战略上海交大李国振

竞争战略CompetitiveStrategy版权所有者美国1997年度最畅销奖

《新规则》

TheNewRules约翰•科特JohnP.Kotter哈佛商学院著名教授管理行为科学和领导科学权威—21世纪企业和个人成功的8项理念—

20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路••••••工资水平。

新规则之一：新现象

——《新规则》产生之动因不要依靠惯性本世纪大多数成功之路已不再能保证成功成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化注视全球化及其后果：一切都在变化大量机会和巨大风险并存

新规则之二：新反应

——新形势下的立业途径•摆脱官僚化的大企业，走向小企业速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜•从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会•一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜•如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会

全球化时代：谁抓住机会事业就发达谁失去机会事业就失败

新规则之三：新对策

——新形势下之对策•提升你的竞争力高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要•不要停止不前终身学习对于成功显得愈来愈必要充满自信，不断学习、探索新事物害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡

74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告•大公司的掌舵人应不断创新•变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变•让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源操作简明明快，让员工有雇主的感觉让每个人都为客户着想

这明显需要文化的改变•老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件74届毕业生的经历为大机构中的人士之忠告•去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题•妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感，特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司•组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战•在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化

竞争战略慨述李国振如：产业结构分析竞争对手分析

基本战略领先战略进入战略战略整合基本产业环境等

教学内容：有系统、有条理的介绍有关的理论和方法目标企业如何从事竞争

盈利增长市场份额社会形象

市场目标市场营销销售分销劳动力采购产品系列制造研究与开发财务与控制竞争战略轮盘:企业目标及实现目标的经营诸方针竞争战略略企业的优势、劣劣势关键（实实施）者的个人人价值企业内部部因素成功实施施之内部部极限影响竞争争战略制制定的因因素（战战略环境境）经济、技技术上产业机会会与威胁胁公司外部部因素广泛的社会期望望外部极限限政府政策策社会关关注风俗俗演变理想竞争争战略的的检验内内部一致致性：这些目标标可以共共同达到到吗？主要经营营方针体体现出要要达到之之目标？？主要经营营方针之之间相互互促进吗吗？理想竞争争战略的的检验环环境适应应性：目标与方方针是否否抓住了了产业机机遇？产业风险险及遭受受反击时时，目标标与方针针是否在在资源允允许范围围？时间上是是否反应应了环境境对某行行动的吸吸收能力力？目标与方方针是否否与社会会广泛关关注相适适应？理想竞争争战略的的检验相相对竞竞争对手手而言资资源适应应性目标与方方针是否否与企业业可获取取的资源源匹配？？目标与方方针的时时间安排排能否体体现组织织应变能能力？理想竞争争战略的的检验沟沟通与实实施：目标是否否被主要要执行人人员充分分理解？？目标和方方针与主主要执行行人员的的价值取取向是否否一致？？有否足够够的管理理能力来来保证有有效的贯贯彻实施施？形成竞争争战略的的程序执行什么么战略企业当前前行为对对公公司内部部竞争对对手、产产业趋势势的假设设产业分析析获胜因素素、产业业机会、、威胁竞争对手手分析现实、潜潜在优劣劣势、可可能之行行动社会分析析政治、经经济、社社会因素素产生之之机遇风风险优劣势鉴于上述述各方面面与竞争争对手的的比较环境的变变化对环境分分析作检检验哪些战略略可行，，与现行行的相符符吗？战略确定定企业的反反应产业分分析析李国振产业结构构分析竞竞争产产生的原原因、实实质人力资源源有限时间资源源有限资金资源源有限市场经济济存在的的前提:竞争战略略产生和和存在----适应外外部环境境的变化化资源有限限自然资源源有限产业环境境变化顾客需求求变化政策法规规变化竞争格局局变化描述产业业未来状状况竞争优势势销售模式式生产模式式技术趋势势用户趋势势产业结构构分析五五种竞竞争作用用力Competitiveforce产业竞争争对手现有竞争争对手潜在进入入者替代品替代品的的威胁供方供方侃价价实力买方买方侃价价实力新进入者者的威胁胁产业结构构分析——竞争分分析产品服务务价格及其其策略渠道及其其效能促销活动动可见的产品的差差异性.完整产产品价格政策策.成本本结构销售模式式.使用用价格信息息.主要要买点可分析的的对手的经经营目标标、战略略第一目标标市场及及其优势势下一步行行动方案案想知道的的关键问问题竞争分析析的层次次及目标标识别谁是是竞争对对手洞察对手手的现状状掌握对手手的方向向引导对手手行动“破译””对手的的战略意意图产业结构构分析使公司在在产业内内部处于于最佳定定位。保卫自己己，抗击击五种竞竞争力或或以自己己的意愿愿来影响响这五个个方面。。企业竞争争战略目目标：：影响参加加竞争的的因素进入该市市场的资资金需求求大小产品可替替代性高高低转转换换产品代代价高低低品牌忠诚诚度高低低品品牌效效应的大大小专有技术术、专利利、优势势大小地点优势势环环境优优势文文化化优势学习周期期长短现有渠道道利用程程度政府控制制程度规模经济济效益（（单位成成本）大大小现有企业业竞争激激烈的原原因：竞竞争结构构行业中只只有几个个规模相相当大的的企业竞争对手手分散战略收益益高产业中小小企业多多，实力力相当现有企业业竞争激激烈原因因———需需求、市市场条件件市场增长长缓慢产品生命命周期短短产品服务务差异性性小市场横向向透明度度低，纵纵向透明明度高转换厂家家成本低低市场需求求弹性大大现有企业业竞争激激烈原因因：成本本条件储存成本本高竞争者间间成本差差别大固定成本本高（相相对增值值来说）现有企业业竞争激激烈原因因———市市场推出出条件退出市场场的感情情障碍大大公司内部部业务单单位间战战略关系系紧密政策与社社会限制制多退出市场场的固定定成本高高替代威胁胁替代品：：具有同同样类似似的功能能，满足足消费者者需求此类产品品忠诚度度低技术先进进比现有产产品更有有利于健健康比现有产产品更有有利于环环保成本远低低于现有有产品（（原料、、能耗、、工艺……价廉））供应上侃侃价能力力：侃价价优势没有更便便宜，更更适当的的替代品品对供应商商来讲，，此行业业并不重重要供应商的的产品是是该产品品的核心心部分产品独特特，转换换成本高高供应商容容易参入入制造最最终产品品只有少数数几家垄垄断的供供应商买方侃价价能力（顾客讨讨价还价价能力））产品对用用户来讲讲成本大大，选择择慎重产品标准准化，缺缺乏独特特性，容容易替代代转换成本本低用户的最最终产品品利润低低产品对用用户的最最终产品品质量影影响不大大用户可自自己制造造产品横向向透明度度高，用用户熟悉悉采购量占占总产量量比例很很大的用用户进入壁垒垒对手反击击难获大的的市场份份额难抵消原原产品吸吸引力难投入较较大的流流动资金金（资本本需求大大）难建立新新的物流流网络难建立通通畅销售售网专有技术术、原料料供应经经验、地地点、政政策方面面的优势势政府进入入限制保护既得得利益各种先得得之利充足现金金、借贷贷力充足资源源知名度渠道产业饱和进入价格壁垒垒（扼制价格格）壁垒与盈利性性

退出壁壁垒低高高进低低入壁垒高高回报低，稳定定回报低，有风风险回报高，稳定定回报高，有风风险政府作用力政府法规政府补贴、优优惠政策（提提倡节能、环环保等替代品品）——政府：第第六种竞争作作用力政府采购（作作为买方）和和销售（作为为供方）的政政策影响产产生竞竞争结构分析与竞竞争战略了解五种竞争争作用力了解五种竞争争作用力产生生之原因辨明出公司相相对于产业之之优、劣势势，正确确定位进攻战防守战迂回包抄战游击战选择战略战术术：准备：结构分析与竞竞争战略进攻战了解对手长处处、短处长处中找弱点点集中优势突破破迂回包抄术向不设防的地地方闪电战乘胜追击防守战领先者常用之之注意对手的反反应游击战不声不响进入入对方不屑一顾之市市场随时准备退出出基本战略略李国振基本战略采取进攻或防防守战略，在在产业中建立立进退自如的的态势，成功功应对五种竞竞争作用力，，赢得超常的的投资收益总成本领先overallcostleadership标岐立异differentiation目标积聚focus三大竞争战略略或三大竞争争优势三种战略之区区别战略优势顾客觉察之独独特特性低低成本战略目标全产业范围特定细分市场场标新立异总总成成本领先目标积聚总成本领先之之基础良好原料供应应,通畅销售售渠道等产品设计便于于制造较宽的产品系系列,资源共共享程度高客户群多而且且能获批量效效益成本领先战略略有时会引起起一个产业之之革命较高的市场份份额持续的资本投投资和融资能能力工艺加工的技技能对工人之严格格监督产品易于制造造低成本的分销销系统职责分明之组组织结构以严格定量目目标为基础之之激励严格的成本控控制规范程序式的的控制报告基本组织要求求总成本领先战战略需要之技能、资源总成本领先战战略的风险新加入者或追追随着以高技技术水平设施施的投资、模模仿、较低成成本的学习注意了成本降降低而无法看看轻产品或市市场营销的变变化成本增长削弱弱了公司保持持足够价格差差的能力，因因而无法抵消消对手的品牌牌形象或其他他标新立异的的影响技术上的变化化将过去的投投资与学到的的经验一笔勾勾销强大的生产、、营销能力产品加工创造性鉴别力力基础研究能力力质量、技术上上领先的公司司声誉基本组织要求求标新立异战略略需要的技能能与资源悠久的产业传传统和独特的的技能组合有销售渠道的的高度合作在研究与开发发、产品开发发和市场营销部门门之间密切合合作有轻松愉快的的气氛，以吸吸引高技能的工人人、科学家和和创造人才重视主观评价价和激励而非非定量指标标岐立异战略略实施方法技术特点（Coleman于野营设备业业中）外观特点（CD.CK于服装业)客户服务(IBM于电脑业)经销网络(Cater------不必追追求低成本本和低价格格竞争------但会与与市场份额额目标产生生矛盾设计品牌形形象（MercedesBenz于汽车业界界）------建立客户的的品牌忠诚诚度，避开开竞争标岐立异战战略的风险险顾客越来越越挑剔，更更加精明，，需要和岐岐异程度下下降产业日益成成熟，模仿仿、仿制使使差异缩小小，吸引力力因而下降降实施低成本本的对手使使本公司标标岐立异不不再有吸引力而而抢走顾客客目标集聚：：针对某个个特定顾客客群体以更高的效效率、更好好的效果为为这一狭窄窄战略目标标服务，对对之实现低低成本或标标岐立异——局部市市场取得竞竞争优势通常需要的的基本技能能和资源、、基本组织织要求为为成本领先先和标岐立立异战略所所需要求的的组合构成成目标集聚战战略的风险险大范围提供服务的的对手成本本比目标集集聚公司成成本小,集聚之优势势抵消了现在战略目目标市场与与整体目标标市场之间间所期待的产品、服服务差距日日益缩小对于在战略略目标市场场中又发掘掘出细分市市场，使目标集聚公公司不够集集聚领先战战略李国振领先者回报报率比追随随者高的产产业>4%葡萄酒，软软饮料香皂，香水水、化妆品品油漆，盥洗洗用品家具，刀具具、工具、、一般硬件件广播、电视视，照相设设备及供应应品2.5—4%奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品品追随者回报报率比领先先者高的产产业>4%以上上肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健健、眼科产产品0.5--4%糖烟草草针织织品品男女女装装鞋陶器器及及相相关关品品光照照明明设设施施玩具具及及运运动动产产品品公司司在在目目标标市市场场中中的的六六种种竞竞争争地地位位主宰宰型型(dominant)控制制其其他他对对手手，，有有广广泛泛的的战战略略选选择择余余地地强壮壮型型(strong)可以以独独立立采采取取并并不不会会危危及及长长期期地地位位的的行行动动优势势型型(favorable)有较较多多的的力力量量可可供供使使用用，，有有较较多多机机会会改改进进自自己己的的地地位位防守守型型(tenable)经营营状状态态良良好好，，但但受受主主宰宰企企业业控控制制，，改改善善地地位位的的机机会会较较少少虚弱弱型型(weak)经营营状状况况不不理理想想，，有有改改善善机机会会，，不不改改善善得得退退出出市市场场难存存活活型型(nonviable)经营营情情况况差差，，无无改改善善机机会会市场场的的构构成成市场场领领先先者者占占有有40%市市场场市场场挑挑战战者者占占有有30%市市场场市场场追追随随者者占占有有20%市市场场市场场补补缺缺者者占占有有10%市市场场领先先者者的的战战略略1、、阵阵地地防御御防御御者者Positiondefense2、、侧侧翼翼防防御御Flankingdefense6、收缩缩防防御御Contractiondefense5、运动动防御御进攻攻者者3、、先先发发制制人的的防防御御4、、反反击击式式防御御Counteroffensivedef.MobiledefensePreemptivedef.领先先者者战战略略扩大大总总市市场场，，领领先先者者得得益益最最大大方法法：：开开发发新新用用户户开发发新新用用途途增加使用用量扩大市场场占有率率市场份额额增加1%软软饮料料分销1.2亿亿美元咖啡分销销4800万美美元获得长期期领先的的三层面面层面1：：维维护和和延伸核核心业务务层面2：：发展新新兴兴业务层面3：：创造可可行的发发展机会会主要特特点：：现在能产产生利润润之业务务具有一定定潜力但但最终会会衰退提供下一一步增长长所需之之技能和和资源挑战：稳固竞争争地位，，发展核核心业务务的潜能能短期内可可能产生生利润有有前途的的业务中期内巨巨大利润润的来源源商业概念念正在确确定，收收入增长长加速，，但投资资巨大新领域中中建立生生产能力力，促进进增长处于胚胎胎时期，，是未来来的发展展机会长期内会会有部分分成功，，并带来来巨大利利润是真正的的行动和和投资决决策确定发展展机会并并身体力力行利润时间挑战赶超超者战略略战略目标标与竞争争对手赶超市场场领先者者攻击当前前经营该该业务不不良、财财力不足足、与已已规模相相当者攻击地方方性经营营该业务务不良、、财力不不足的小小公司挑战赶超超者的战战略体系系挑战者防御者1、正面攻攻击Frontalattack2、侧翼翼攻击flankattack3、围堵堵攻击encirclementattack5、游击攻攻击guerrillaattack4、迂回攻攻击bypassattack挑战（赶赶超）者者的特定定战略价格折扣扣战略廉价品战战略声望商品品战略产品扩散散战略产品创新新战略改进服务务战略分销创新新战略降低制造造成本战战略密集广告告促销战战略上述战略略要素之之组合意意味着成成功追随（紧紧跟）者者战略抄袭者cloner其实是一一种模仿仿者Counterfeiter模仿者imitator包装、广广告、价价格不同同紧跟者trailing非常可乐乐适应者adapter改进、改改良仿制制时刻保持持低成本本、高品品质和服服务是逃逃避身后后黄雀———挑战战者的有有力法宝宝补缺（利利基）者者战略市场目标标：大公公司不屑屑一顾的的小市场场战略目标标；避免免与大公公司竞争争竞争优势势：贴近近顾客，，适销对对路大市场、、大众化化营销取取得高销销量，补补缺者取取得高毛毛利战略研究究所报告告：小市场投投资报酬酬率27%>>大市场场投资报报酬率11%补缺者（（利基））者战略略的专业业化概念念最终用户户专家End-userspecialist纵向用户户专家Vertical-leverspecialist顾客规模模专家Customer-sizespecialist特定顾客客专家Specific-customerspecialist产品、产产品线专专家productorproduct-linespecialist地理区域域专家Geographicspecialist产品特色色专家Product-featurespecialist定制专家家job-shopspecialist品质价格格专家Quality/pricespecialist服务专家家Servicespecialist渠道专家家Channelspecialist进入战战略略李国振进入战战略略进入壁垒垒：结构构性进入入壁垒现现有有企业的的预期反反应收购—产产业中并并未增加加新企业业内部发展展—产业业内增加加新企业业进入战略略：收购购收购价格格由公司司市场确确定公司市场场组织完完善（经经纪人、、投资银银行家介介入）投标价格格必须超超过底价价底价由继继续经营营该业务务的预期期现值决决定通常是卖卖方而非非买方从从收购中中获得多多数好处处基本概念念收购的有有利条件件卖方保留留业务的的经营，，定出较较低的底底价低底价的的原因卖方有产产权问题题卖方急需需资金卖方缺得得力经营营者业务前景景黯淡资金紧，，难维持持管理营销销方面不不足公司市场场不完善善某买方掌掌握较多多信息投标人人太少少经济萧萧条出售者者公司司太糟糟出售者者还追追求名名称、、品牌牌，保留一一定权权利独特能能力买主可可提高高卖方方经营营能力力买主购购入有有利内内部结结构完完善收购提提升公公司在在产业业中的的地位位公司市市场不不完善善，没没有正正规投投标过过程买方有有独特特能力力经营营收购购的业业务进入战战略：：内部部发展展需用于于新业业务中中的投投资成成本，，如对对生产产设施施和存存货的的投资资克服因因商标标识别别、技技术专专利等等结构构性壁壁垒之之附加加投入入现有企企业的的报复复而产产生的的预期期成本本平衡于于进入新新业务务产业业所产产生的的预期期现金金流进入决决策分分析：：使下下列收收益平平衡进入战战略现有企企业的的报复复缓慢慢、无无效内部进进入者者对进进入者者的现现有业业务有有积极极影响响有能力力影响响产业业结构构进入成成本低低于现现有企企业成功进进入的的目标标要进入入之产产业处处于不不均衡衡状态态成功进进入的的目标标：新产业业冷的、、死角角产业业进入壁壁垒在在增加加的产产业不均衡衡的产产业成功进进入的的目标标:报报复缓缓慢、、无效效报复成成本过过大，，报复复成本本大于于收益益长期领领先企企业未未有认认识或或不屑屑一顾顾家族式式、家家长专专制式式企业业缺少少竞争争和学学习意意识有盈利利但惰惰性大大，信信息不不灵，，反应应不及及时成功进进入的的目标标：内部进进入者者对现现有业业务有有积极极影响响通过公公司形形象对威胁胁的防防御通过与与分销销商的的关系系成功进进入的的基本本方法法低价购购买：：牺牲牲短期期回报报，迫迫使对对手提提高份份额提供特特色产产品，，产品品服务务创新新发掘市市场，，细分分再细细分，，补缺缺市场营营销创创新利用他他人销销售系系统降低成成本：：新工工艺、、扩大大规模模、新新设备备、与与现有有业务务共共享资资源经营扩扩展专业化化战略略多元化化战略略Diversification行业数数量是是衡量量企业业经营营的业业务范范围的的指标标。这这两种种战略略就是是依据据行业业的数数量来来划分分的。。如果果没有有严格格的、、国际际上普普遍认认同的的行业业分类类标准准，就就不能能分清清楚什什么是是专业业化战战略，，什么么是多多元化化战略略。1998年年第三三次修修订版版的《《国际际标准准行业业分类类》（（ISIC),采用四四级分分类法法，将将行业业分为为门类类、大大类、、中类类和小小类，，并对对应采采用一一至四四位数数代码码来表表示。。我国国1995年4月1日问问世的的《国国民经经济行行业分分类与与代码码，GD/T4757——94〉，，等效与与《国国际标标准行行业分分类》》例如，，我国国《国国民经经济行行业分分类与与代码码》中中的制制造业业门类类门类大类中类小类A农林牧渔业B采掘业C制造业……K社会服务业40电器机械及器材制造业83计算机应用41电子及通讯设备制造业404电工器材制造业406日用电器制造业414电子计算机制造业831软件开发咨询业417日用电子器具制造业4061洗衣机制造业4171电视、录摄像机制造业4062吸尘器制造业4172收音机、录音机制造业4063电冰箱制造业4065空调制造业一位数分类二位数分类三位数分类

四位数分类“专业业化””与““多元元化””从企业业经营营领域域角度度来看看，企企业都都是在在一定定的行行业范范围内内从事事生产产和经经营活活动。。从企企业经经营成成果角角度来来看，，企业业都是是向一一定的的市场场提供供自己己的产产品和和服务务。美国学学者赖赖利（L.Wrighley)于1970年提提出，，以某某一产产品占占企业业总销销售额额的比比重大大小来来测量量该企企业的的多元元化程程度，，并进进一布布划分分专业业化和和低度度、中中度、、高度度多元元化四四种程程度，，并按按相应应比重重分为为四种种类型型。某一类产品占销售额比重企业类型多元化程度>=95%单一产品（专业化）〈95%，〉=70%主导低度〈70%，产品相关相关多元化中度〈70%，产品无关无关多元化高度赖利以以定量量标准准划分分企业业多元元化程程度的的方法法及四四种基基本类类型，，已被被国际际学术术届广广泛采采用，，成为为一种种研究究的范范式。。熵的的定定律律随着时时间的的延续续，任任何封封闭系系统的的熵都都会增增加抓住效效率，，提高高效益益，回回归专专业化化经营营，集集中优优势发发展一一项才才能真真正获获得成成功专业化化的法法则专一经经营，，推出出有利利的营营销规规则联联邦快快递FederalExpress““小件隔隔夜快快递””超过过包揽揽一切切货运运业务务的EmeryAirFreight专一经经营并并非是是某种种产品品或服服务施施乐乐公司司着重重“普普通纸纸”的的特征征富富豪（（Volvo)经营核核心是是“安安全性性”有得有有失、、有取取有舍舍，才才能建建立经经营核核心美美国国快餐餐老二二达美美勒比比萨店店（DominosPizza)““送货上上门””美美国快快餐老老三LittleCeesars““外卖””要持之之以恒恒，专专一经经营不不会一一夜成成功Volvo追求““安全全性””30年FordMotorCompany尝试了了一年年，放放弃市场开发多元化市场渗透产品开发产品———市市场矩矩阵（（企业业发展展Development策略））美战略略专家家安索索夫（（H./.Ansoff)《《多元化化战略略》1957产品种类行业数量单行业多行业单品种多品种单一化系列化一体化多元化行业———产产品矩矩阵《《企业业多元元化经经营》》康康荣荣平、、柯树树斌成长(Growth)路径的的选择择成长路路径的的选择择，其其实质质是为为了寻寻找和和到达达更有有利于于企业业成长长的活活动空空间专业化化战略略地域扩扩张地域维维持地域收收缩从公司司战略略层次次来看看，专专业化化战略略只有有三种种与地地域有有关的的成长长路径径。专业化化战略略只在在一个个行业业内寻寻求发发展。。因为为顾客客需求求是有有差异异的，，所以以企业业可以以增加加产品品的品品种和和规格格型号号，形形成系系列化化从而而增加加销量量。成长(Growth)路径的的选择择多元化化战略略既涉涉及到到领域域的变变化，，也涉涉及到到地域域的变变化，，可以以组合合成9种成成长路路径多元化战略地域维持，领域扩张地域维持，领域维持地域维持，领域收缩多元化战略地域扩张，领域扩张地域扩张，领域维持地域扩张，领域收缩多元化战略地域收缩，领域扩张地域收缩，领域维持地域收缩，领域收缩多元化化战略略的实实施选择行行业目目标后后，战战略途途径为为内部开发Internaldevelopment合并与并购购Mergerandacquisition联合开发与与战略联盟盟Jointdevelopmentoralliance多元化战略略选择方法法：工具：行业竞争模模型SWOT分析行业聚群表表企企业价值链链行业吸引力力评价行行业相相关性评价价过程：起点行业目标行业企业自身实实力综合平衡之之结果起点行业的的评估报告告行业处于生生命周期的的那个阶段段行业竞争格格局行业技术特特性行业潜在风风险过度竞争，，利润低下下，可转轨轨技术结构收收敛型，适适合专业化化技技术结构构发散型，，适合多元元化目标行业的的评估行业处于生生命周期的的哪个阶段段，宜宜选择择成长期的的新兴行业业，市场容容量稳定的的成熟行业业行业竞争格格局行行业集中度度低，对手手实力弱，，进入和成成长较易该行业与起起点行业技技术的相关关性行业进入障障碍潜潜在风险本企业实力力评估经营资源剩剩余：有形形资源与无无形资源核心竞争力力综合分析：：资源匹配性性企企业业的经营资资源剩余与与进入目标标行业所需需资源是否否一致行业对接性性起起点点行业与目目标行业内内在关系（（相关性））大不大核心竞争力力（Corecompetence)是指开发独特产产品发展独特技技术发明独特营营销策略手手段的能力力涉及知识（技术术诀窍），，技能（个个人能力与与重要社团团之关系等等）管理体制（（激励机制制、内部培培养机制等等）实物系统（（建筑、设设备、工具具、工艺及及技术体系系等）价值观（经经营观念、、行业规范范等）核心竞争力力的管理找出现有的的核心竞争争力制定获取核核心竞争力力的计划培养新的核核心竞争力力部署核心竞竞争能力保护并保持持核心竞争争能力的地地位伊夫.多兹兹（YvesDoz1994法国）：竞争力培养养CompetenceCultivation竞争力扩散散Competencediffusion竞争整合Competenceaggregation竞争发挥Competenceleverage竞争更新Competencerenewal战略整整合李国振企业成长生生命周期理理论孕育期CourtshipStage婴儿期InfantStage学步期Go--GoStage青春期AdolescenceStage盛年期PrimeStage企业老化阶阶段稳定期StableStage贵族期AristocracyStage官僚化早期期EarlyBureaucracy官僚期Bureaucracy死亡期创业者陷阱阱Founder’strap企业成长四四阶段理论论艾尔费雷得得.D.钱得勒增加产量阶阶段地域扩张阶阶段纵向一体化化阶段多元化阶段段成本优势从大量生产产的新技术术中获得成成本优势必必须对大得足以以利用技术术的规模或或范围的潜潜在市场投投资对本国和国国际销售、、批发网络络投资为发挥上述述优势，对对管理工作作投资硬技术创新新：核心产产品创新，，设备创新新软技术创新新：工艺创创新、技术术创新营营销创新新、（管理理）观念创创新战略整合：：扩张型（GrowthStrategy））扩张性战略略是指企业业为了利用用市场机会会，以内部部资源和竞竞争能力为为支持，以以谋求更大大发展为目目的一种积积极的战略略。扩张的的形式表现现为地域扩扩张和领域域扩张.战略整合：：维持型（StabilityStrategy）维持性战略略是企业处处于不利的的情况下，，既不可能能扩张而又又不愿意撤撤退时，为为了稳住整整地、积蓄蓄实力，以以求寻机发发展的一种种积极的战战略。我们们主张的是是积极的维维持战略。。如果不上上进，消极极维持，实实际上是难难以守住地地盘，迟早早会被淘汰汰出局.战略整合：：收缩型（RetrenchmentStrategy）收缩性战略略通常是在在企业产品品的市场疲疲软，竞争争形势不利利的情况下下，所采取取的以退为为进的一种种积极的战战略。通过过地域或领领域的收缩缩，以便集集中资源，，去掉包袱袱，寻求新新的生长点点，目的是是为了未来来的健康成成长，我们们主张的是是积极的收收缩战略。。如果被动动的收缩，，则是一种种对环境变变化的消极极反应，往往往会使企企业处于越越来越不利利的地位，，甚至导致致彻底败退退。战略整合：：转移战略转移是是基于长远远发展需要要，对企业业的经营重重心调整，，这将改变变企业的发发展方向和和目标，改改变原来的的资源投向向，形成新新的经营模模式，并且且期望通过过经营重心心的转移获获得更大的的收益.从理论上来来说，企业业战略转移移是外部环环境和内部部条件综合合作用的结结果，导致致外部环境境变化的因因素包括顾顾客的需求求、资源供供应、科技技发展、政政策、法规规等企业战略转转移动因之一：环境变化带来之压力行业衰退市场需求下降发展空间日益狭窄动因之二：环境变化带来之吸引力新产业新技术成本低新需求新机遇动因之三：：充分利用用剩余资源源以求发展展市场区域转转移战略动动因服务对象、、经营领域域不变，谋谋求新成长长机会和发发展空间企业经营重重心转移程程度的划分分S0：原目标市场场，原市场场区域或原原行业之销销售收入S1：新目标市场场，新市场场区域或新新行业之销销售收入S=S0+S1C—Centerofgravity企业战略转转移的类型型和形式战略转移的的形式战略转移类类型服务对象转转移市场区域转转移经营领域转转移保留原服务务对象,着着重满足新新服务对象象逐步舍弃原原服务对象象,着重满满足新服务务对象迅速舍弃原原服务对象象,集中力力量满足新新服务对象象保留原市场场,着重开开发新市场场逐步放弃原原市场,着着重开发新新市场迅速放弃原原市场,集集中力量开开发新市场场保留原行业业,着重拓拓展新行业业逐步退出原原行业,着着重拓展新新行业迅速退出原原行业,集集中力量拓拓展新行业业服务对象转转移战略:动因之一：：行业不变变，产品更更新换代动因之二：：市场区域域不变动因之三：：企业产品品品质、品品牌已深入入人心服务对象转转移＝目标标市场转移移市场区域转转移战略服务对象和和经营领域域不变谋求新的成成长机会和和发展方向向经营领域转转移战略经营领域转转移战略是是指在市场场区域不变变的前提下下，企业从从某个行业业向另一个个行业的转转移，很多多企业因此此而走向多多元化经营营。战略转移的的决策分析析过程宏观环境经济、技术、政治法律、社会文化、自然环境行业原行业与备选行业：成长性、收益性、竞争状况及态势，退出障碍、进入障碍等综合分析企业竞争实力：竞争地位、竞争优势与劣势等剩余资源：资金、技术、人才、品牌、销售网络等是否进行战战略转移战略转移的的类型、形形式与准备备条件与时机机是否成熟战略转移的的实施不进行战略略转移是否否竞争对手分分析李国振竞争对手分分析内容竞争对手反反应对对现现今地位的的认可将将有什么么行动、战战略转移何何处易受反反击何何处处会激起强强烈、有效效的报复未来目标假设能力现行战略驱使对手的的因素关于其自身身产业优劣势竞争对手将将做什么竞争对手分分析：可能能的潜在的的竞争对手手不在本产业业，但较易易克服障碍碍而进入者者进入可产生生明显协同同效益的企企业其战略延伸伸必然导致致进入本产产业者可能实施前前向整合，，后向整合合的客户或或供应商竞争对手分分析：假设设竞争对手自自我评价竞争对手对对产业及产产业中同行行的评价现行战略竞争对手各各职能部门门的经营方方针竞争对手各各职能部门门的相互联联系竞争对手分分析：能力力核心能力：：竞争对手在在各职能领领域中能力力，最特殊殊的优劣势势竞争对手战战略一致性性检测表现现成熟、发展展，上述能能力可能的的变化及趋趋势竞争对手分分析：能力力成长能力竞争对手成成长、能力力增减，哪哪些领域人力、技能能，工厂能能力方面，，发展壮大大的能力财务角度看看，哪些方方面会持续续增长，会会随产业的的增长而增增长吗？竞争对手分分析:能力力竞争对手迅迅速做出反反应的能力力:快速反反应能力立即发动进进攻的能力力自由现金储储备留存借贷能能力厂房设备的的余力定型但尚未未推出的新新产品竞争对手分分析:能力力适应变化的的能力竞争对手的的固定成本本对可变成成本竞争对手适适应职能领领域条件变变化之反应应能力如如:应付成本本竞争、更更复杂产品品系列、开开发新产品品、服务竞竞争、营销销活动升级级竞争对手能能否对外部部事件做出出反应如如应应付高通货货膨胀、经经济衰退、、工资率上上升、政策策条例、技技术导致硬硬件落伍竞争对手有有无退出壁壁垒使使收缩困难难竞争对手是是否与母公公司其他业业务单位共共享设备、、销售队伍伍竞争对对手分分析：：能力力持久久力力竞争对对手面面对收收入、、现金金流紧紧迫之之压力力能否否持久久现金储储备管理之之坚定定、统统一、、协调调财务上上的长长远眼眼光较少受受股市市影响响竞争对对手分分析.信息息系统统收集实地资料收集出版资料来源:销售人人员工工程人人员渠渠道供供应应商广广告机机构市市场调调查公公司专专业人人才商商会会““内内线””编辑资资料资料分分类分析向决策策者报报告为战略略制定定、分分析对对手服服务来源：：文章报报纸广广告政政府文文件上上层演演讲上上交交报告告、档档案专专利纪纪录法法庭纪纪录竞争对对手分分析：：市场场信号号市市场信信号概概念`指直接接或间间接反反应竞竞争对对手的的意图图、动动机、、目标标或内内部情情况，，是指指竞争争对手手的任任何行行动发现和和准确确识别别市场场信号号对制制定战战略至至关重重要竞争对对手分分析：：市场场信号号市市场信信号类类型行动提提前宣宣告既成事事实再再宣告告对产业业进行行公开开评论论解释自自身行行动防止反反击的的策略略体现现表明心心迹的的战略略变更更偏离过过去的的目标标偏离产产业惯惯例交叉规规避、、间接接反击击品牌攻攻击秘密反反托拉拉斯诉诉讼竞争对对手分分析中中的组组合(Portfolio)的技巧巧销售增增长率率明星类少量+或-现金流问题类类?大量负负现金金流金牛类摇钱树类大量正现金流狗类少量+或-现金流高低低相对市市场份份额高低低波士顿顿BCG矩阵增增长长份额额矩阵阵(TheGrowth/ShareMatrix)最佳现现金流流竞争对对手分分析中中的组组合(Portfolio)的技巧巧地位衡衡量规模增增长份份额盈盈利性性利利润技技术地地位优优劣势势形形象象污污染人人公司地地位产业吸吸引力力收割保持建立吸引力力标准准规模市场增增长、、定价价市场场多元元化竞竞争争结构构产产品盈盈利性性技技术术角色色社社会会因素素环环境因因素法法律因因素人人文文因素素通用（（GE））公司和和麦肯肯锡（（Mckinsey））公司矩矩阵公公司司地位位/产产业吸吸引力力矩阵阵（TheCompanyPosition/IndustryArtrativenessScreen）高中中低低高中中低低竞争争行行动动李国振振竞争行行动：：两难难博弈弈两虎同同笼两虎相相争，，两败败俱伤伤两虎共共处，，日久久天长长甲虎突突袭，，乙虎虎必亡亡乙虎突突袭，，甲虎虎必亡亡甲乙两两虎，，如何何决策策两囚入入牢都交代代，都都从宽宽都隐瞒瞒，均均释放放A交代，，B加罪B交代，，A加罪A、B两囚如如何决决策竞争行行动：：类型型合作与与无威威胁行行动威胁行行动防御行行动惩惩罚、、釜底底抽薪薪承诺的的概念念明确传传达企企业将将坚持持某种种行动动的承承诺如果对对手行行动，，企业业必将将针针锋相相对不不罢休休承诺不不采取取或放放弃行行动承诺能能保证证对进进攻行行动报报复的的可能能性、、速度度和有有力程程度明明确的的传播播客户选选择要要素相对于于公司司能力力与购购买需需求，，能否否购买买增长潜潜力：：客户户所在在产业业增长长速度度其目标标市场场增长长速度度其占有有率变变化结构地地位（（侃价价能力力，运运用来来压价价之意意向））服务成成本提高对对客户户吸引引力的的方法法向客户户提供供增值值的机机会提供反反应迅迅速的的服务务提供工工程上上的协协助提供信信用与与快速速交货货增加产产品性性能让客户户认识识公司司产品品较高高的传传送价价值再售价价值高高维修成成本低低，少少损坏坏燃料成成本低低使用有有效，，创收收能力力强安装、、附加加成本本低体现公公司不不同战战略决决策的的因素素专业化化程度度品牌知知名度度推与拉拉服务成本状状态技术领领先程程度纵向整整合价格政政策与本国国与东东道国国政府府关系系产品质质量渠道选选级财务商商的压压力与母公公司的的关系系影响战战略集集团的的竞争争因素素产品岐岐异化化程度度行业内内各集集团规规模化化大小小，占占有份份额大大小实施战战略的的关键键要素素之拥拥有能能力市场相相互依依赖性性产业业演演变变的的原原因因增长长的的长长期期变变化化面对对细细分分客客户户群群的的变变化化买主主的的学学习习不确确定定性性的的减减少少专有有知知识识的的扩扩散散经验验的的积积累累规模模的的扩扩大大、、缩缩小小投入入与与货货币币成成本本的的变变化化产品品创创新新营销销创创新新过程程创创新新相邻邻产产业业结结构构的的变变化化政策策变变化化进入入与与退退出出创新新彼得得.杜拉拉克克：：在在变变革革的的年年代代，，经经营营的的秘秘诀诀，，就就是是没没有有革革新新就就意意味味着着死死亡亡（（NoInnovationIsDeath)强者者创创造造机机遇遇智者者抓抓住住机机遇遇弱者者等等待待机机遇遇愚者者失失去去机机遇遇知识识经经济济的的核核心心是是人人的的智智力力活活动动、、脑脑力力活活动动、、思思维维活活动动及及由由此此产产生生的的一一切切创创新新事事务务营销销观观念念创创新新SL:ServiceLife使用用寿寿命命QC:QualityControl质量量管管理理（质质量量导导向向））———TotalQualityControlMC:MarketingConcept营销销观观念念（市市场场导导向向、、需需求求导导向向））CI:CorporateIdentity形象象识识别别（形形象象导导向向））CIS:CorporateIdentitySystem营销销观观念念设设计计CS:CustomerSatisfaction顾客客满满意意（顾顾客客导导向向））—————TotalCustomerSatisfactionIMC:IntegratedMarketingCommunication—————整合合营营销销传传播播BML:BrandLoyaltyMarketing—————品牌牌忠忠诚诚营营销销（第第四四次次营营销销浪浪潮潮））营销销战战术术创创新新传统统营营销销战战术术组组合合（（4P’’s)Promotion促销销Product产品品Price价格格Place渠道道单纯纯从从产产品品功功能能来来说说十十分分优优秀秀的的产产品品为为什什么么不不被被消消费费者者接接受受？？价廉廉物物美美的的产产品品、、受受消消费费者者欢欢迎迎的的产产品品为为什什么么进进入入不不了了该该市市场场？？7p’’s+s+4c9p’’s+s+4c现代代营营销销战战术术组组合合ProductPricePlacePromotionPeopleProcessPhysicalEvidenceServicePoliticalPowerPublicRelationCost成本本Convenience方便便Communication沟通通ConsumerWantsandneed需要要和和欲欲求求营销销理理论论创创新新品牌牌忠忠诚诚营营销销理理论论（（第第四四次次营营销销浪浪潮潮））真正正的的品品牌牌资资产产是是品品牌牌忠忠诚诚销销售售不不是是营营销销的的最最终终目目标标而而是是反反复复销销售售重重复复销销售售提高高顾顾客客满满意意程程度度比比增增加加销销售售额额和和利利润润更更重重要要顾客客满满意意就就会会购购买买就会忠诚诚就会反复复购买就会影响响一大片片企业才能能持续销销售获利利规范化是是饭店优优质服务务的必不不可少的的基础，，但规范范化服务务不是饭饭店服务务的最佳佳境界真正的优优质服务务是规范范化服务务和个性性化服务务的结合合，是规规范化服服务基础础上的个个性化服服务，这这才是完完全意义义上的优优质服务务发达国家家饭店业业的一句句口号：：““打破规规范去创创造更好好的服务务”（（BreakingtherulesforbetterService)““One-On-One-Service””““One-On-One-Marketing”管理理念念创新如何看一一个企业业级别多高高规模多大大产量多少少人数几何何利润、人人均创利利效率、效效果市场覆盖盖率市场占有有率传统观念念：现代观念念：产业业环环境李国振Industrialenvironment五种主要要产业环环境1、零散散性产业业2、新兴兴产业3、向成成熟转化化的产业业4、衰弱弱产业5、全球球性产业业不成熟状状态产业业不同产业业在战略略意义上上的差别别产业集中中程度产产业成熟熟程度面面对国际际竞争的的情况零散型产产业一般特征征：许多多中小型型私人企企业在竞竞争着无垄断性性企业产业领域域：服务务业农农产品品零零售售业木木材金金属制作作业分分销业创创造性行行业零散型产产业零散原因因：总的的进入壁壁垒低不存在规规模经济济或经验验曲线运输成本本高库存成本本高或销销售的不不稳定性性与顾客、、与供应应商交易易时规模模无优势势规模不经经济性市场需求求多样性性形象要求求产品歧歧义化退出壁垒垒、地方方法规、、政府禁禁止垄断断以及新新产产业业也会导导致零散散零散型产产业集中零散散的产业业回报会会很高,易进入入、风险险小、危危险险小抓住机遇遇之策略略：克服服零散创造规模模经济或或经验曲曲线使多种市市场需求求标准化化连续———使零散散因素分分离出来来购并———以获临临界批量量及时抓住住新兴产产业成熟熟时集中中途径:零散型产产业严格管理理下的零零散化（（连锁、、特许））标准化的的设施增加附加加值产品类型型、产品品细分、、专门化化服务类型型专门化化订货类型型专门化化地域化低格调（（低成本本、技能能、间接接费）后向整合合对付零散散:零散型产产业寻求支配配地位缺乏战略略约束力力过渡集中中化认为竞争争者有同同样的目目标、同同样的管管理费用用对新产品品的过渡渡依赖战略陷阱阱：零散型产产业制定竞争争战略的的程序：：1、产业业结构和和竞争者者地位如如何？2、产业业为什么么零散？？3、若零零散可以以克服，，如何克克服？4、若克克服零散散有益，，怎样定定位去获获益？5、零散散不能克克服，不不可避免免，最佳佳选择是是什么？？不成熟状状态———新兴产产业结构环境境：技术不确确定性战略不确确定性高初始成成本，但但降低