生产运作流程的基本概念与类型

生产与运作管理Production&OperationsManagement主讲：赵航2011年春期南阳理工学院国际教育学院第三章生产运作流程分析生产与运作管理南阳理工学院国际教育学院本章引言流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。本章引言流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。

认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程本章教学基本情况教学时数：5学时教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作流程的具体设计及分析与改进。教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进本章主要阅读文献资料：1.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社，20062.（美）理查德•B•蔡斯等著.运营管理（原书第11版）.北京：机械工业出版社，20073.陈荣秋编著．现代生产运作管理．北京：北京师范大学出版社，2008本章主要内容3.1生产运作流程的基本概念★★3.2生产运作流程的类型★★3.3生产运作流程的构成要素★★3.4流程的度量★3.5生产运作流程的具体设计★★3.6生产运作流程的分析与改进★★3.7业务流程重组（BPR）★3.1生产运作流程的基本概念★★3.1生产运作流程的基本概念★★面、水肉、菜你会做饺子吗？3.1生产运作流程的基本概念★★面包是如何生产出来的？3.1生产运作流程的基本概念★★面包制作流程示意图3.1生产产运作流程程的基本概概念★★生产运作流流程就是指能够够将一定输输入转换为为一定输出出的一组相相互关联的的活动（任任务）。生产运作流流程是指生产运运作过程中中必须要经经过的环节节。流程是具有特定定输入和输输出的一组组相关活动动（任务））。一个流程就是一组能能够一起为为客户创造造价值的相相互关联的的活动进程程。3.1生产产运作流程程的基本概概念★★★流程程的的特特点点：：目标标性性————有有明明确确的的输输出出（（目目标标或或任任务务））相关性——流流程的活动是是互相关联的的动态性——流流程中的活动动具有时序关关系层次性——活活动中又有子子流程结构性——有有串联，并链链，反馈等结结构3.1生产运运作流程的基基本概念★★流程的规模取决于它包含含的活动的多多少与复杂程程度，流程可可以只包含几几个简单的工工作，也可能能由成百上千千个高度复杂杂、相互关连连的活动组成成。流程的范围主要考虑流程程跨越组织单单位（功能或或部门）的多多少，组织内内部较大的流流程可能会跨跨越多个功能能部门。3.2生产运运作流程的类类型★★3.2生产运运作流程的类类型★★1.连续流程程与离散流程2.面向库存存生产的流程程与面向订单生产产的流程3.节拍流程程与非节拍流程节拍是指流程程中每一道工4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。3.2生产运运作流程的类类型★★机群式布置与与流水线布置置3.2生产运运作流程的类类型★★通过产品流程矩阵阵可以说明品种种、产量和流流程之间的关关系。3.2生产运运作流程的类类型★★5.推进式流流程与牵引式式流程按生产驱动方方式可以分为为推进式（push）流流程和牵引式式(pull)流程。对对于加工装配配式生产，可可以采用推进进式流程或者者牵引式流程程。对于推进式流流程，每一工工作地和生产产车间都按计计划加工零部部件，将完成成情况反馈到到计划部门，，并将加工完完的零部件送送到后一道工工序和下游生生产车间。物物料流和信息息流是分离的的。对于牵引式式流程，每每道工序和和每个车间间都按照当当时的需要要向前一道道工序和上上游车间提提出要求，，发出工作作指令，上上游工序和和车间完全全按这些指指令进行生生产。物料料流和信息息流是结合合在一起的的。3.2生产产运作流程程的类型★★3.2生产产运作流程程的类型★★6.工件不不动的流程程与工件移移动的流程程工件不动的的流程出现现在工件难难以移动的的情况，如如船舶、公公路、桥梁梁、房屋和和油井的建建造，医院院的手术台台。对于工工件不动的的流程，操操作工人、、机器设备备和工具要要按照生产产和工程的的进程来配配备。由于于空间有限限，组织加加工或施工工会造成很很大困难，，物流也会会变得十分分关键和复复杂。因此此只要不是是由于工件件本身不能能移动的产产品，都应应逐步改为为工件移动动流程。工件移动的的流程可以以使机器设设备固定安安装，电源源、水源和和气源的线线路和管道道容易合理理布局，有有利于在现现场建立工工作秩序，，形成有序序的物料流流，保证3.2生产产运作流程程的类型★★7.成批移移动流程和和单件移动动流程按照工件或或者顾客是是单件移动动还是成批批移动，可可以分为单单件移动流流程和成批批移动流程程，这两种种流程对加加工周期、、等待时间间、运输次次数、设备备利用和组组织管理的的影响都是是不同的。。三种典型的的移动方式式成批移动方方式：一批零件全全部加工完完成后，整整批移动到到下道工序序加工单件移动方方式：单个零件加加工完成后后，立即移移动到下道道工序加工工混合移动方方式：两者混合3.2生产产运作流程程的类型★★成批移动方方式3.2生产产运作流程程的类型★★单件移动方方式3.2生产产运作流程程的类型★★混合移动方方式3.3生产产运作流程程的构成要要素★★3.3生产产运作流程程的构成要要素★★1.投入2.产出3.任务4.物流和和信息流5.库存3.3生产产运作流程程的构成要要素★★1.投入是指一个生生产运作流流程为了生生产产品或或服务所需需的人力、、物料、设设备、能源源等资源要要素。2.产出：产品或服服务3.任务是指把投入入的资源要要素向产出出方向转换换的行为或或活动。4.物流与信息流物流：物料料的移动路路线信息流：生生产指令和和工作规程程的传递路路线等二者可以是是分离的，，也可以是是同步的5.库存是指处于停停滞或储藏藏状态的物物料。(应应尽量减少少)3.4流流程的度量量★3.4流流程的度量量★流程可以用用流程时间间、在制品品库存和通通过率来度度量。所谓流程程时间（（Flowtime）是指指加工服服务对象象从进入入系统（（如车间间、医院院）开始始，到离离开系统统为止的的时间间间隔。在制品（（WorkinProcess,WIP））库存是是处于流流程中的的物料或或顾客的的数量。。顾客希希望在尽尽可能短短的时间间内得到到所期望望的服务务，生产产商希望望在它的的生产系系统内不不要有太太多的在在制品。。缩短流程程时间和和减少在在制品是是生产运运作追求求的目标标之一。。3.4流程程的度量★某医务室病人人到达和离开开情况输入输出图3.4流程程的度量★“时间就是金金钱”，如何何缩短流程时时间？是因为特殊资资源所限（有有瓶颈），还还是工作方法法有问题。前前者可能需要要增加设备等等资源，后者者勿须投资，，只要改进工工作方式方法法就可以缩短短流程时间，，如并行操作作流程中的活活动、调整活活动的顺序或或减少流程中中断现象等。。对流程绩效衡衡量的指标还还有很多种，，不再一一阐阐述。（蔡斯斯143-145）3.5生产产运作流程的的具体设计★★3.5生产产运作流程的的具体设计★★3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间★★3.5.2流流程的能力及及其平衡★★3.5.3生生产周期★★3.5.4生生产批量与作作业交换时间间★★3.5.5流流程设计中需需要考虑的几几个重要问题题★3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间3.5.1流流程的节拍、、瓶颈与空闲闲时间1.节拍（cycletime）是指连续完成成相同的两个个产品（或两两次服务，或或两批产品））之间的间隔隔时间。节拍反映生产产系统出产产产品的速率，，出产节拍越越短，出产速速率越快。产产品的流程时时间可能很长长，但出产节节拍可能很短短。例如伞兵跳伞、传传沙包。节拍通常只是是用于定义一一个流程中某某一具体工序序或环节的单单位产出时间间。如果产品品是成批制作作的，则节拍拍就是指两批批产品之间的的间隔时间。。在生产线上，，加工时间最最长的工序（（所有工序中中动作最慢的的工序）决定定了这条生产线的节拍拍。要缩短生产产线的节拍，，就必须压缩缩最长工序时时间。3.5.1流流程程的的节节拍拍、、瓶瓶颈颈与与空空闲闲时时间间假设面包包是以每每批100个的的批量制制作的，，各工序序节拍如如下：那么整条条生产线线的产出出节拍是是多少呢呢？答案是：：60分分钟3.5.1流程程的节拍拍、瓶颈颈与空闲闲时间2.什么么是瓶颈颈（bottleneck））？通常把一一个流程程中生产产节拍最最慢的环环节（上上述提到到的最慢慢的工序序）叫做做瓶颈。流程中的的瓶颈不不仅限制制了一个个流程的的产出速速度，而而且还会会影响其其他环节节生产能能力的发发挥。（（上例中中混合工工序敢开开足马力力生产吗吗？对烘烘烤工序序的影响响又如何何呢？包包饺子时时是不是是经常出出现擀皮皮儿的与与包饺子子的步骤骤不一致致？）更广义的的讲，所所谓瓶颈颈是指整整个流程程中制约约产出的的各种要要素。瓶颈还还有可可能““漂移移”。。3.5.1流程程的节节拍、、瓶颈颈与空空闲时时间3.流流程中中的““空闲闲时间间”（（idletime））空闲时时间是指工工作时时间内内没有有执行行有效效工作作任务务的那那段时时间，，可以以指设设备或或人的的时间间。当一个个流程程中各各个工工序的的节拍拍不一一致时时，瓶瓶颈工工序以以外的的其他他工序序就会会产生生空闲闲时间间。（（分析析面包包制作作例子子）即使在在一个个平衡衡得很很好的的流程程中，，也可可能存存在空空闲时时间。。4545机器烘烤时时工人人在闲闲着。。怎么么解决决？3.5.2流程程的能能力及及其平平衡3.5.2流程程的能能力及及其平平衡生产能能力（（capacity）是指一一个设施的最大大产出出率。。设施施可以以是一一个工工序、、一台台设备备，也也可以以是由由若干干工序序或若若干设设备组组成的的一个个流程程，或或者可可以是是整个个企业业组织织。关关于生生产运运作能能力后后面还还会专专门讲讲解，，在这这里，，我们们主要要看一一个具具体流流程的的生产产能力力问题题。一个流流程的的生产产能力力取决决于流流程的的瓶颈。（面面包制制作的的例子子）生产能能力利利用率率：相相对与与生产产能力力所实实际获获得的的产出出。只只有瓶瓶颈工工序的的利用用率是是100%。一个流流程（（或一一个工工序））的能能力与与其节节拍是是一对对相反反的概概念：：如果果某个个工序序的节节拍是是每个个30分钟钟，则则该工工序的的生产产能力力就是是每小小时两两个。。3.5.2流程的能能力及其平平衡生产能力看看起来是一一个一目了了然的指标标。对于某某个具体工工序来说，，确实如此此。但是，，要确定由由多个工序序组成的一一个流程的的生产能力力有时是很很复杂的。。在很多情况况下，流程程能力取决决于产品品品种、产量量以及批量量的大小，，还取决于于产品品种种混合、人人力的使用用和安排、、设备维护护等方面的的管理方针针。另外，在不不同的管理理方针下，，也会导致致生产能力力的不同。。（看面包包制作的例例子）3.5.2流程的能能力及其平平衡如果采取““在必要时时某些工序序可以加班班”这种管管理方针，，就有可能能利用生产产线的最大大能力。否否则......包装成了瓶瓶颈3.5.2流流程程的的能能力力及及其其平平衡衡什么么是是流流程程的的平平衡衡？？所谓谓流程程平平衡衡指的的就就是是一一个个流流程程中中各各个个工工序序的的生生产产能能力力基基本本相相同同。。实实际际上上要要解解决决的的是是流流程程中生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。3.5.3生生产产周周期期3.5.3生生产产周周期期生产产周周期期（（leadtime））是指指要要加加工工的的产产品品从从以以原原材材料料的的状状态态进进入入一一个个生生产产运运作作流流程程，，直直至至变变换换成成完完成成品品为为止止，，在在生生产产运运作作流流程程中中度度过过的的全全都都时时间间。。其其中中不不仅仅包包括括在在各各个个工工序序的的加加工工时时间间，，而而且且包包括括在在流流程程内内的的停停滞滞、、等等待待、、储储藏藏和和搬搬运运时时间间生产产周周期期与与节节拍拍的的关关系系:对于只有一个个工序即可完完成的产品来来说，其生产产周期与节拍拍是相同的。。当一个流程程包括多个工工序或环节时时，节拍与生生产周期就大大不相同了。。3.5.3生生产周期通过面包制作作的例子来分分析生产周期期问题两种不同的生产周期（一条生产线）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期时间是165分钟第二批生产周期时间是150分钟？？3.5.3生生产周期看一个更复杂杂情况的（两条生产线，，并且包括包包装工序在内内的生产周期期）生产线1，第一批（1-1）生产线1，第二批（1-2）生产线2，第一批（2-1）生产线2，第二批（2-2）包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两条线线同时生产，，包装工序前前会形成在制制品库存，因因此两条线可可以交错45分钟生产，，这样每批生生产周期就是是195分钟钟，可以最大大限度地减少少在制品库存存。3.5.4生生产批量与作作业交换时间间3.5.4生生产批量与作作业交换时间间生产批量（一一批生产多少少），有两种种理解：一是当一个流流程生产多种种产品，如A，B，C三三种，计划每每种产品生产产量为100个，那么按按什么顺序生生产好呢？是1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，...;还是2A2B2C，2A2B2C，，2A2B2C，...；还是100A,100B,100C另外一种情况况是，虽然一一个流程只做做一种产品，，但由于制作作工艺特点和和设备容量有有限，一次最最多只能做的的数量也成为为批量。如面面包制作例子子，混合机或或烘烤机一次次最多只能做做100个面面包。则最大大批量为100个。因此，在有些些情况下，批批量可以有管管理者自行确确定，或根据据订单决定，，但在有些情情况下，批量量受一定的物物理限制。批量是100批量是2批量是13.5.4生生产批量与作作业交换时间间作业交换时间间是指流程中的的设备从一种种产品更换到到另一种产品品时要花费的的时间。如调调整设备、准准备新的工具具、量具，更更换模具、清清洗设备等。。由于进行作业业交换时设备备无法执行有有效的工作任任务，它会影影响设备的有效利利用率，因此这个时时间应越短越越好。作业交换时间间与批量的大大小无关，而而设备的有效效运行时间是是与批量成正正比的。作业业交换时间长长的话，就要要考虑批量大大些为好，提提高设备的有有效利用率。。（注意）批量的不同安安排方式会影影响产品的生生产节拍和生生产周期。批批量之间所需需的作业交换换时间也会影影响产品的生生产节拍和生生产后期，有有些情况下，，还会引起新新的瓶颈。3.5.5流流程设计中需需要考虑的几几个重要问题题★3.5.5流流程设计中需需要考虑的几几个重要问题题★1.资本集约约度考虑如何在流流程中将人力力和设备有机机结合。2.资源柔性性指一个生产运运作系统能否否灵活应对产产品品种变化化和产量变化化的能力。（（设备柔性、、人员柔性、、组织柔性））3.顾客参与与指顾客一什么么形式、在多多大程度上成成为流程的一一部分。对服服务流程的设设计更重要。。顾客参与其其中某些环节节。4.资金预算算改造或新建一一个流程要花花多少钱？合合算否？3.6生产运运作流程的分分析与改进★★3.6.1流流程分析改进进的基本步骤骤3.6.2流流程图的运用用3.6.3流程程分析析和改改进的的其它它工具具3.6.1流流程程分分析析改改进进的的基基本本步步骤骤3.6.1流流程程分分析析改改进进的的基基本本步步骤骤流程程分分析析与与改改进进的的目目的的可可以以简简要要地地概概括括为为回回答答三三个个问问题题：：我们们现现在在何何处处（（现现状状））？？应在在何何处处（（改改进进的的目目标标））？？如何何到到达达该该处处（（改改进进的的方方法法））？？3.6.1流流程程分分析析改改进进的的基基本本步步骤骤在流流程程分分析析改改进进中中，，为为了了回回答答这这三三个个问问题题，，无无论论是是复复杂杂流流程程还还是是简简单单流流程程，，都都包包括括以以下下几几个个基基本本步步骤骤：：1.定定义义：：定义义一一个个需需要要加加以以分分析析和和改改进进的的流流程程。。（（找找出出问问题题比比较较突突出出的的流流程程确确定定要要分分析析的的流流程程以以后后，，绘绘出出该该流流程程的的流流程程图图。。））2.评评价价：：确定定衡衡量量流流程程的的关关键键指指标标，，用用这这些些指指标标对对该该流流程程进进行行评评价价，，以以确确认认所所存存在在问问题题的的程程度度，，或或者者与与最最好好绩绩效效之之间间的的差差距距。。3.分分析析：：寻找找所所存存在在问问题题和和差差距距的的原原因因。。为为此此，，需需要要用用到到一一些些分分析析方方法法，，我我们们将将在在下下面面讨讨论论这这些些方方法法。。3.6.1流流程程分分析析改改进进的的基基本本步步骤骤4.改进进：根据上述述分析的的结果，，提出可可行的改改进方案案。如果果有不止止一种的的改进方方案被提提出，则则需要进进一步对对这些方方案加以以比较。。5.实施施：实施改进进方案，，并对实实施结果果进行监监控，用用上述步步骤2的的关键指指标对改改进后的的结果进进行评价价，保持持改进的的持续效效果。如如果仍然然存在问问题，则则重复以以上步骤骤。（续上））3.6.2流程程图的运运用3.6.2流程程图的运运用流程图是流程分分析中最最基本、、最典型型的工具具。（面面包制作作的流程程图）作用：流程图能能够简单单明了地地说明一一个流程程中包括括哪些工工作任务务、任务务之间的的先后关关系或并并行关系系，流程程中的停停顿、检检查、库库存等环环节。可可以使企企业各个个环节、、各个部部门、各各个阶层层的人员员都清楚楚地看到到企业的的运作是是如何进进行的。。通过绘绘制流程程图，可可以使大大家清楚楚地看到到运作流流程的整整体，从从而统一一认识，，这是改改进流程程的基础础。3.6.2流程程图的运运用流程图的的一般符符号（并没有有绝对统统一的标标准，把把流程中中任务或或活动的的性质及及相互关关系表示示清楚即即可。））任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向3.6.2流程程图的运运用3.6.2流程程图的运运用汽车维修修服务部部的汽车车修理流流程填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车等待检修配件库存检修领取配件技工路试汇集全部修理资料，送到收款处顾客付款取车是否否管理部门路试是否合格是否合格是3.6.2流程程图的运运用流程图运运用的具具体分析析前台与后台服务务流程的区分，，尤其是是服务运运作。在在制造专专业的产产品制作作流程中中，有时时也要区区分一个个产品的的两个不不同生产产系统、、不同部部门中的的完成情情况。（（前面的的图）当流程比较较复杂时，，可以分别别绘制业务流程图图和信息流程图图。流程图可以以有不同的的详略程度度。可以从从粗到细，，形成“图图中图”结结构。可以在流程程图中添加加生产能力力、工序完完成时间、、人员数目目等数据，，这样更容容易发现问问题。3.6.2流程图的的运用“前台”、、“后台””流程的区区分——填填写汽车修修理单流程程图“前台”“后台”欢迎顾客询问顾客姓名住址确认汽车牌号查看汽车里程表了解汽车毛病和修理要求必要时检查汽车是否对全部问题检查完毕？其它建议顾客对修理方案是否满意？顾客是否有其它交通工具？提供交通工具结束交谈，与顾客再见有关数据输入计算机在汽车上贴上修理编号将有关文件送到检修台其它建议否是3.6.2流程图的的运用顾客层顾客描述汽车毛病，提出修理申请顾客回答有关修理问题，必要时由顾客决策交付修理单和款项记录顾客描述及其要求确定修理类别并安排任务汽车毛病诊断提供配件与顾客交流修理方案路试结果修理费帐单顾客有问题时做解释管理层技工层得到诊断报告要求领取配件必要时提出其它问题路试结果必要时再做修理图4汽车修理的信息流程图3.6.2流程图的的运用流程图不仅仅是流程设设计和流程程分析的工工具。在生生产运作管管理中，很很多地方都都会用到这这样的图表表工具。如如在工作研研究中，对对具体工作作流程的分分析；或者者是站在工工艺（工序序）的角度度，对具体体工艺（工工序）流流程的分析析；或者是是在BPR中对企业业整体业务务流程的分分析。（看看几个例子子）3.6.2流程图的的运用快餐馆汉堡堡包制作流流程的工艺艺流图3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用3.6.2流程图的的运用操作/Operation检查/Inspection运输/Transport延误/Delay存储/Storage美国流程图图绘制标准准：（美国ANSI标准准）3.6.2流程图的的运用操作：当一个实体体（object））的特性发发生变化，，或被组装装、分拆，，或准备从从事其他操操作、检查查、运输等等过程，以以及与之联联系的信息息发生或传传递；检查：实体被鉴别别、质量与与数量的检检查等；运输：实体除操作作以外的物物理位置变变化；存储：实体被保持持或保护以以防未授权权的使用；；延误：实体因条件件不具备而而不能进入入下一步的的操作。3.6.2流程图的的运用其它流程图图形式：3.6.2流程图的的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法在进行一个个新的流程程设计时，，实际上需需要回答以以下６个问问题：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？应该什么时时候做(When)？应该由谁做做(Who)？应该在什么么地方做(Where)？需要做多长长时间(Howlong)？如何做(How)？？3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法（（续）而在进行流流程分析和和改进时，，则需要就就上述这些些问题问““为什么““（Why）：为什么要做做？为什么在这这个时间和和这个地点点做？为什么应该该由此人来来做？为什么需要要这么长时时间？为什么用这这种方法做做？3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具5W2H与与5Why分析法（（续）如果有很充充分、合理理的理由回回答上述这这些问题，，则一个流流程是比较较另人满意意的；如果果找不出充充分的理由由回答上述述问题，则则说明一个个流程的现现有运行方方式存在问问题。因此此通过不断断地追问这这些问题，，可以帮助助我们找到到造成现状状的原因。。我们把这这种方法称称为“５ＷＷＨＹ”，，但是并不不意味着只只能问五个个“为什么么”，而是是表示一种种穷追问题题原因的方方法。3.6.3流程分析析和改进的的其它工具具VA／NVA分析如果仔细考考察构成一一个流程的的各项工作作任务，它它们可以大大致分为三三类：增值活动（（ValueAdded,VA））：指能够使产产品或服务务的附加值值得到提高高的活动。。例如，面面包制作过过程中的烘烘烤；汽车车修理厂的的毛病诊断断。（491面）非增值活动动（NonValueAdded,NVA）：其本身不增增加附加值值，但是为为了完成增增值活动，，这些活动动是必须的的，它是将将流程各项项增值活动动有机连接接起来的““连接剂””。例如，，在制品从从一个工序序向另一个个工序的移移动；汽车车修理过程程中填写的的配件申请请单。3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具VA／NVA分分析（续续）浪费（Waste）：本身既既不增值值、也不不会有助助于增值值的活动动。例如如，等待待搬运，，重复性性的检查查。不言而喻喻，在流流程分析析和改进进中，““浪费””是要去去除的对对象；非非增值活活动虽然然是必要要的，但但是由于于它本身身不增值值，所以以应该越越少越好好，此外外，它是是最容易易产生错错误、延延迟等使使成本大大量发生生的地方方，因此此非增值值活动是是流程分分析中需需要重点点改进的的对象；；增值活活动本身身不是要要去除的的对象，，但是它它也有可可能被改改进，例例如，进进一步缩缩短工作作时间；；进一步步提高质质量等。。这种方法法可以用用来帮助助找出改改进的重重点。3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具因果图和和相关图图如果流程程中所存存在问题题的原因因不是一一目了然然的，就就需要通通过一些些工具找找出这些些原因。。在这样样的情况况下，因因果图和和相关图图(散布布图)就就是很有有用的工工具。因因果图和和相关图图是被称称为“QC七种种工具””中的两两种，在在质量管管理中运运用得很很普遍。。但是，作作为寻找找问题根根源的方方法，它它们实际际上可以以运用于于企业管管理问题题诊断的的方方面面面，包包括生产产运作流流程的分分析。通过这些些工具的的运用找找出问题题的真正正原因在在流程改改进中是是非常重重要的，，正所谓谓“对症症”才可可以“下下药”。。3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具因果图（鱼刺图）问题3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具3.6.3流程程分析和和改进的的其它工工具ECRS技术1.Elimination取消：：对任何何工作首首先要问问：为什什么要干干？能否否不干？？2.Combnition结结合、合合并：如如果工作作不能取取消，则则考虑是是够应与与其他工工作合并并3.Rearrangement重重排：对对工作的的顺序进进行重新新排列4.Simplification简化：：指对工工作内容容、步骤骤方面的的简化，，亦指动动作方面面的简化化、能量量的节省省3.7业业务流程程重构（（BPR）★3.7业业务流程程重构（（BPR）★业务流程程重构（BusinessProcessReengineering）是20世世纪90年代由由美国MIT教教授哈默默(Hammer)和和CSC管理顾顾问公司司董事长长钱皮(Champy)提出出来的。。在1990年二二人合写写的《ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate》》（重组组：不要要自动改改造，而而是彻底底铲除））一文中中首先提提出了BPR的的基本思思想。在1993年二二人合著著的《ReengineeringtheCorporation》（（再造企企业）一一书中系系统阐述述了BPR思想想。3.7业业务流程程重构（（BPR）★1993年达文文波特(Davenport)发表表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流流程创新新：通过过信息技技术的再再造》，，进一步步阐述BPR思思想。根据据Hammer与与Champy的的定定义义，，““业务务流流程程重重构构就是是对对企企业业的的业业务务流流程程(process)进进行行根根本本性性(fundamental)的的再再思思考考和和彻彻底底性性(Radical)的的再再设设计计，，从从而而获获得得可可以以用用诸诸如如成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等方方面面的的业业绩绩来来衡衡量量的的戏戏剧剧性性/显显著著性性(dramatic)的的成成就就””。。这里里的的““业业务务流流程程””含含义义很很广广，，它它可可以以指指一一个个企企业业的的整整个个投投入入产产出出流流程程，，也也可可以以只只某某一一项项具具体体业业务务的的运运作作流流程程。。3.7业业务务流流程程重重构构（（BPR））★BPR理理论论作作为为一一种种新新的的管管理理思思想想，，带带来来了了企企业业变变革革的的新新风风，，从从其其一一出出现现，，就就像像一一股股风风潮潮席席卷卷了了整整个个美美国国和和其其他他工工业业化化国国家家。。学术界界将哈哈默、、钱皮皮和达达文波波特三三人视视为BPR理论论的创创始人人。3.7业务务流程程重构构（BPR）★BPR的出出发点点BPR的出出发点点是对对劳动分分工论论（亚当当.斯斯密））的反反思。。(工工序分分工与与部门门分工工)-----分工工的好好处？？但是，，在今今天这这种思思想是是有很很多弊弊端的的。如如分工工越来来越细细，流流程越越来越越复杂杂，结结果很很多人人的工工作与与增值值流程程无关关，间间接费费用也也越来来越多多，出出了问问题想想查清清很难难；更更严重重的是是，部部门主主义泛泛滥，，只关关心自自己的的工作作，只只关系系上司司是否否满意意，而而不关关系顾顾客，，整体体意识识淡薄薄。3.7业务务流程程重构构（BPR）★BPR的主主要思思想与与原则则（1））从职职能管管理到到面向向业务务流程程管理理的转转变（2））注重重整体体流程程最优优的系系统思思想（3））组织织为流流程而而定，，而不不是流流程为为组织织而定定（4））充分分发挥挥每个个人在在整个个业务务流程程中的的作用用（5））客户户与供供应商商是企企业整整体流流程的的一部部分（6））信息息资源源的一一次性性获取取与共共享使使用3.7业务务流程程重构构（BPR）★BPR的具具体方方法1.流流程图图分析析法2.将将数项项工作作任务务组合合、合合并为为一3.给给予员员工决决策拍拍板的的权力力4.业业务流流程的的各个个步骤骤按其其自然然顺序序进行行5.为为同一一工作作任务务设置置若干干种进进行方方式6.工工作任任务超超越组组织界界限7.尽尽量减减少检检查、、控制制、调调整等等管理理工作作3.7业务务流程程重构构（BPR）★传统职职能组组织中中的层层级结结构存在很很多不不同功功能部部门，，员工工隶属属不同同功能能部门门每个部部门负负责若若干项项专门门任务务，形形成相相连接接的业业务链链管理方方法是是与层层级组组织相相适应应直线线职能能制这类组织模模型被广泛泛接受，很很少有人怀怀疑其合理理性研究/开发生产销售3.7业务务流程重构构（BPR）★职能型组织织的特点标准专业分分工：明确确的职责要要求，严格格的任职标标准；授权明确的的职位层次次结构：严严格的职责责、权限范范围和清晰晰的指挥、、控制系统统；正式规章制制度和标准准运作规程程（遵循正正确程序比比最终目标标还重要））；组织之间分分工明确的的边界；标准的用人人标准、培培训要求、、晋升途径径和奖励制制度；有专专门门的的机机构构处处理理和和协协调调跨跨越越边边界界的的事事务务，，以以隔隔离离外外部部环环境境对对组组织织内内部部运运行行的的影影响响；；3.7业务流流程重构（BPR）★职能型组织的的优点可预见性和可可靠性：标准运作规程程产生的结果果是可预见和和可靠的，以以保证产品和和服务的高质质量；公正性：强调规则和标标准保证了非非个性的制度度，以及对相相同结果的无无差别性对待待；专业性：职责的专业化化分工保证了了专门知识的的有效积累，，并可为其他他部门提供更更好的服务和和支持;容易实现资源源共享，少数数专家可为多多个任务服务务；有利于职业生生涯的发展，，强化特殊领领域的专业优优势。明确的控制体体系：金字塔型的层层次结构明确确了信息传递递的结构和决决策的权利。。在传统组织织中，信息流流自下而上，，决策自上而而下；3.7业务流流程重构（BPR）★职能型组织存存在的问题中心错位：关注中心是““领导”，而而不是“顾客客”；对外多点接触触：无人关注注横向流程的的衔接与控制制，导致客户户不满意；协调机制不健健全：部门主主义严重，互互相扯皮推委委，组织机构官僚僚化：管理机机构多、层次次重叠，许多工作是为为了协调内部部关系，管理理成本上升；缺少灵活性：：制度僵死，，无法适应环环境变化；信息传递层次次多，造成信信息失真；权利过于集中中：掌握信息的不不能决策；单一文化：制制度导致的““官本位”现现象，中间层层利益冲突造造形成内耗，，职业发展空空间狭小，缺缺乏学习与创创新机制。3.7业务流流程重构（BPR）★企业价值创造造过程被部门门和职能割裂裂职能领域A职能领域B职能领域C职能领域D部门壁垒部门壁垒部门壁垒3.7业务流流程重构（BPR）★流程型组织BPR理论认为，为为客户创造价价值的不是独独立的部门或或个人，而是是企业流程，，要根据流程程的要求来配配置资源、形形成适应流程程需要的新型型组织结构，，流程和组织之之间的关系：：流程决定组织织，而不是组组织决定流程程。研发生产销售客户3.7业务流流程重构（BPR）★流程型组织特特征以客户为中心心：打破职能边界界，简化信息息传递过程，，提高反应速速度与运作效效率。扁平化：减少组织的管管理层级，更更快、更灵活活地响应市场场、技术变化化，组织结构构向矩阵或网网络型过渡；；分散决策：通过合理授权权和信息共享享，鼓励一线线员工在授权权范围内自主主决策。基于团队：团队由跨部门门、多专业人人员组成，在在团队中创造造跨越部门边边界的横向信信息共享与合合作机制；灵活性：快速变化的环环境要求组织织结构具有灵灵活性多元化：组织包容多样样化的观点和和方法：如职职业生涯，激激励机制，用用工制度等3.7业务流流程重构（BPR）★职能组织向流流程组织的过过渡职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化3.7业务务流程程重构构（BPR）★海尔的的以市市场链链为手手段的的业务务流程程再造造（1999年年开始始）以市场场链为为纽带带的业业务流流程再再造模模式是指以以索酬酬（S）、、索赔赔（S）和和跳闸闸（T）为为手段段，以以流程程再造造为核核心，，以订订单为为纽带带，重重新整整合管管理资资源与与市场场资源源，在在OEC管管理平平台上上形成成每一一个人人（流流程））都有有自已已的顾顾客、、每一一个人人（流流程））都与与市场场零距距离、、每一一个人人（流流程））的收收入都都由市市场来来支付付的管管理运运营模模式。。它的的主要要思想想以市场链链为切入入点，，对原原来的的业务务流程程做重重新思思考和和彻底底的重重新设设计，，它强强调以以首尾尾相接接的、、完整整连贯贯的整整合性性业务务流程程来取取代过过去的的被各各种职职能部部门割割裂的的、不不易看看见也也难于于管理理的破破碎性性流程程，使使企业业质