研发项目管理●经典

研发项目管理

1内容提要一、前言二、项目和项目管理的概念

三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、市场意识七、知识产权八、质量控制九、成本意识十、主要流程简介十一、项目人力资源管理十二、项目管理知识研发项目管理2一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。3二、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：

研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。4二、项目和项目管理的概念项目的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现5二、项目和项目管理的概念讨论：1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（将要进行的）；2、选代表向其他小组介绍你们的项目；3、写下项目的名称；4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。6二、项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。7二、项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：制定技术目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络8二、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用9二、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；10二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念项目目失失败败的的主主要要因因素素：项目目目目标标不不明明确确缺乏乏有有力力的的领领导导缺乏乏高高层层管管理理者者的的支支持持技术术问问题题没没有有解解决决不合合理理的的预预测测跨部部门门协协作作不不得得力力计划划和和控控制制不不力力过多多的的不不可可控控变变动动责、、权权、、利利不不清清资源源配配备备、、供供给给欠欠佳佳缺乏乏有有效效的的沟沟通通项目目经经理理缺缺乏乏魅魅力力、、影影响响力力11二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的情情况况：了解解公公司司的的企企业业文文化化、、战战略略、、业业务务、、流流程程、、组组织织结结构构与与职职责责、、人人员员状状况况等等，，有有利利于于项项目目管管理理的的效效率率提提高高和和项项目目成成功功率率的的提提高高12二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的企企业业文文化化了解解公公司司的的组组织织结结构构与与职职责责明确确直直接接领领导导是是谁谁明确确直直接接下下级级是是谁谁怎样样对对上上级级有有效效的的汇汇报报怎样样对对下下级级明明确确的的指指示示怎样样与与各各层层人人员员有有效效的的沟沟通通13二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的流流程程集成成产产品品开开发发流流程程的的概概念念：80年年代代开开始始，，并并行行工工程程开开始始得得到到应应用用，，通通过过改改进进产产品品开开发发流流程程，，使使产产品品开开发发的的早早期期阶阶段段能能及及早早考考虑虑下下游游的的各各种种因因素素，，达达到到缩缩短短产产品品开开发发周周期期，，提提高高产产品品质质量量，，降降低低产产品品开开发发成成本本，，从从而而增增强强企企业业竞竞争争能能力力的的目目标标。。高效效产产品品开开发发流流程程的的精精髓髓，，强强调调产产品品开开发发不不仅仅是是研研发发人人员员的的职职责责，，而而是是市市场场、、研研发发、、工工程程、、制制造造、、客客服服和和投投资资分分析析等等相相关关部部门门协协作作的的跨跨部部门门流流程程，，产产品品的的竞竞争争力力体体现现在在产产品品开开发发流流程程的的管管理理上上。。14二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念集成成产产品品开开发发流流程程：1、、市市场场驱驱动动的的研研发发2、、按按产产品品做做计计划划而而不不是是按按部部门门做做计计划划3、、对对顾顾客客负负责责而而不不是是对对老老板板负负责责，，对对事事负负责责而而不不是是对对人人负负责责15三、、项项目目组组建建项目目调调研研：在进进行行产产品品预预研研和和立立项项之之前前应应该该做做好好充充分分的的调调研研工工作作，，调调研研内内容容包包括括：：市场场可可行行性性调调研研技术术可可行行性性调调研研经济济及及成成本本可可行行性性调调研研知识识产产权权调调研研调研研过过程程中中，，应应该该充充分分利利用用资资源源共共享享的的平平台台，，与与各各职职能能部部门门及及分分支支机机构构进进行行信信息息的的交交流流，，同同时时要要咨咨询询相相关关专专家家的的意意见见，，而而不不要要单单单单利利用用个个人人的的力力量量去去闯闯荡荡。。16三、、项项目目组组建建项目目预预研研：何时时进进行行预预研研当该该产产品品或或项项目目在在市市场场前前景景不不明明确确、、技技术术难难度度较较大大且且暂暂无无良良好好解解决决方方案案，，该该产产品品生生产产困困难难或或较较难难发发挥挥公公司司总总体体研研发发能能力力，，但但该该项项目目有有可可能能成成为为市市场场新新的的增增长长点点或或与与公公司司战战略略相相符符，，这这时时该该项项目目可可进进入入预预研研阶阶段段。。预研研的的目目的的通过过预预研研对对整整个个产产品品在在开开发发、、生生产产、、营营销销等等各各个个环环节节（（全全流流程程））上上运运作作做做出出评评估估或或对对存存在在的的技技术术/非非技技术术难难点点寻寻找找解解决决方方法法，，以以减减少少公公司司开开发发该该项项目目的的风风险险。。17三、、项项目目组组建建项目目预预研研：预研研过过程程项目目进进入入预预研研后后，，由由职职能能部部门门根根据据预预研研项项目目的的性性质质、、难难度度、、相相关关人人员员的的技技术术背背景景、、目目前前工工作作安安排排等等各各种种因因素素，，草草拟拟预预研研组组人人员员名名单单并并报报请请相相关关组组织织批批准准。。然然后后职职能能部部门门根根据据市市场场情情况况、、人人力力配配备备、、待待预预研研解解决决的的问问题题性性质质等等因因素素制制订订预预研研的的““目目标标计计划划””，，并并以以““预预研研任任务务书书””形形式式正正式式备备案案。。预预研研组组根根据据任任务务书书进进行行多多方方面面的的跟跟踪踪研研究究，，并并取取得得阶阶段段性性成成果果，，最最后后由由相相关关组组织织（（专专家家组组））对对阶阶段段成成果果进进行行评评审审，，决决定定是是否否转转立立项项或或继继续续预预研研。。18三、项目组建建市场可行性分分析：在商言商，我我们所进行的的一切活动都都是为了满足足客户的需求求和市场的需需要。因此，，项目经理在在立项前要广广泛收集各方方面的市场信信息，充分重重视市场可行行性分析，为为决策结构提提供重要的立立项依据。进进行市场可行行性分析应注注意如下问题题：1、项目经理理从思想上充充分认识到市市场可行性分分析的重要性性，客观、现现实地分析市市场，而不应应过与乐观或或简单应付2、立项之前前应多方面收收集新产品的的各种信息（（包括已有厂厂家情况和市市场总体情况况）3、对待立项项产品未来发发展趋势的预预测和分析19三、项目组建建需求：客户并并不总是知道道自己想要什什么他们知道他们们不想要什么么当产品市场推推介到一定程程度，产品有有了雏形之后后，客户可能能会意识到新新的需求看到样机时，，客户知道他他们想要什么么要认真地考虑虑客户需求----如如果一个产产品包没有被被目标客户所所使用、使用用不够或错误误地使用，则则该产品可被被视为一个失失败的产品。。20三、项目组建建《预研项目建建议书》模板板示例：1综述1.1预研项目提案案1.2预研项目风险险1.3建议2项目背景和必必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标、主主要技术指标标和参数3.2预研产品规格格及性能4技术可行性4.1项目的基本内内容4.2公司内可利用用的相关技术术资源4.3关键技术及解解决方案4.4阶段评审、测测试验收标准准和方法4.5技术风险分析析及防范措施施5知识产权可可行性5.1国内外外技术及标准准跟踪研究5.2专利技技术情报的全全面检索与充充分利用5.3关键技技术知识产权权保护策略6市场可行性性7经济可行性性8预研项目计计划8.1项目工工作任务和时时间安排8.2项目所所需的人、财财、物、信息息等资源8.3项目总总预算和分阶阶段预算8.4阶段划划分、评审及及测试验收8.5计划风风险分析及防防范措9其它21项目的组织形形式：职能型组织结结构不注重客户，，人们强烈忠忠诚于自己的的部门，而不不是项目或客客户；但减少少了重复工作作，有专业化化的好处。项目型组织结结构成本低效，项项目间缺乏知知识信息交流流；但能控制制资源，对客客户高度负责责。矩阵式组织结结构三、项目组建建22矩阵式组织结结构：主要特征：组织中存在““两个上级””系统双重评价系统统与控制系统统各层次人员各各有其独特的的重要作用职能部门往往往有双重领导导责任三、项目组建建23矩阵式组织结结构：优点：有利于加强责责任制有利于充分利利用技术部门门的人力与物物力有利于员工的的专业增长有利于扩展员员工的知识面面与眼界易于适应工作作任务与客观观需要的变化化有助于效益的的提高有利于高层领领导集中精力力于全面性、、长远性、战战略性的决策策三、项目组建建24矩阵式组织结结构：缺点与困难：：为保持两个系系统之间的平平衡，需要管管理上进行不不断的调整需要在管理上上不懈努力，，以达到较高高的经济效益益双重报告制度度引起矛盾和和混乱渠道的增生会会创造信息的的阻塞责任的重叠会会引起竞相争争夺地盘和使使考核困难由于距离远、、语言、时间间、文化等相相去太远，这这种混乱与矛矛盾也不易处处理和解决三、项目组建建25矩阵式组织结结构：应注意的问题题：两个系统的经经理在制订计计划要协商进进行，包括计计划的调整和和人员的变动动应相互周知知考评应由两个个系统的经理理综合平衡考考虑费用的核算应应按项目开发发时间和计划划分摊项目经理对项项目的全流程程负责两个系统的经经理应沟通灵灵活处理协调调以及时满足足客户和市场场需求三、项目组建建26三、项目组建建组建项目组：一个实力强大大、团队合作作的项目组是是项目的核心心，也是项目目成功的保障障。作为项目目经理，为了了整个项目组组的成功，不不仅要给予项项目组成员技技术指导及管管理方面的专专门知识，还还得加上你无无形而具深义义的热情和支支持。营造一一个团结而宽宽松的工作氛氛围是项目经经理的基本职职责之一。因因次，在组建建项目组时你你就得从以下下方面考虑：：1、建立一个个结构合理的的项目组2、寻寻找合合适的的人选选，熟熟悉他他们技技术方方面管管理方方面的的长处处和弱弱点，，了解解他们们的能能力3、树树立并并保持持项目目组的的团队队精神神4、争争取管管理部部门的的支持持5、项项目组组内经经常的的有效效的沟沟通27三、项项目组组建不同管管理层层次的的跨部部门团团队对对不同同类型型的决决策负负责：28三、项项目组组建组建产产品开开发团团队PDT：29三、项项目组组建项目经经理的的角色色及义义务:30三、项项目组组建PDT小组组成员员的角角色及及义务务:31三、项项目组组建外围小小组成成员的的角色色及义义务：32三、项项目组组建职能部部门经经理的的角色色及义义务：33三、项项目组组建组建项项目组组：项目经经理的的技能能：1、领领导能能力2、人人员开开发能能力3、沟沟通技技巧4、人人际交交往能能力5、处处理压压力的的能力力6、解解决问问题的的能力力7、管管理时时间的的能力力34三、项项目组组建组建项项目组组：培养项项目经经理所所需要要的能能力：：1、获获取经经验2、寻寻求别别人的的反应应3、自自我批批评总总结，，改正正错误误4、与与一些些具有有你想想学习习的技技能的的项目目经理理进行行探讨讨5、参参加培培训项项目6、参参加组组织团团体7、阅阅读8、参参加自自愿活活动35讨论：：1、每每一组组组建建自己己的项项目组组；2、确确定项项目经经理；；3、发发表。。三、项项目组组建36四、项项目计计划制制定37四、项项目计计划制制定项目目目标的的标准准：明确性性（Specific））——最最终目目标是是否明明确了了应该该做到到哪一一步以以及何何时完完成可度量量性（（Measurable）——你你能在在多大大程度度上测测量最最终目目标的的完成成情况况可完成成性（（Achievable）——在在规定定的时时间内内，最最终目目标是是否合合理，，能够够实现现？相关性性（Relevant））——最最终目目标是是否很很重要要、很很有价价值、、是否否值得得进行行下去去？可跟踪踪性（（Time-Bound）——你你能够够对整整个项项目的的时间间进程程进行行跟踪踪检查查吗？？38四、项项目计计划制制定如何写写项目目目标标：我们要要做什什么？？我们为为什么么要做做它？？它将与与什么么时候候完成成？需要哪哪些资资源？？如何评评估它它的效效果？？项目在在哪里里完成成？39四、项项目计计划制制定演练：：写出出自己己项目目的目目标：：举例：：在150万元元的预预算内内，根根据1月15日日的楼楼面布布置图图纸和和说明明书，，在8月2日建建成珠珠海新新校区区的宿宿舍楼楼供9月份份来报报到的的新生生住。。各组写写出自自己项项目的的目标标，派派一名名代表表上台台讲述述。40四、项项目计计划制制定计划的的作用用：1、计计划是是连通通团体体的经经脉压力自自上而而下充充分传传递提高团团队工工作效效率明确职职责2、计计划是是走向向目标标的诺诺言确定工工作总总目标标控制开开发进进程计划是是工作作的指指南针针41四、项项目计计划制制定计划的的作用用：3、计计划是是交流流沟通通的工工具工作得得以量量化获得关关键路路径合理地地调配配资源源清晰地地反映映产品品状态态信息息4、计计划是是实现现成功功的保保证规范开开发活活动约束和和协调调的依依据问题的的预警警与防防范42四、项项目计计划制制定一个完完整的的计划划包括括：43四、项项目计计划制制定44四、项项目计计划制制定计划制制定的的原则则：产品计计划的的制订订是由由上往往下制制订，，由下下往上上修改改的过过程；；在制订订每一一层计计划时时均要要充分分考虑虑上下下层计计划的的约束束关系系;在与各各相互互关联联的计计划及及与职职能部部门充充分沟沟通和和协调调的基基础上上来制制订产产品的的计划划。45四、项项目计计划制制定计划制制定的的要素素：完整性性:是否包包含了了版本本及所所有特特性的的计划划；是否全全流程程的计计划（（硬件件、软软件、、测试试、制制造、、市场场技术术、技技术支支援、、生产产等））；是否产产品卖卖出去去的计计划（（资料料、宣宣传、、操作作指导导等））；层次性性:是否根根据产产品的的特点点进行行了分分层；；每项活活动是是否分分解到到个人人、时时间不不超过过一周周；各层次次之间间配合合关系系是否否明确确；特性是是否归归类合理性性:计划进进度是是否符符合市市场需需求;技术难难度及及解决决情况况是否否支撑撑;资源需需求是是否合合理;资源需需求是是否可可以保保证;各阶段段、步步骤、、任务务的时时间安安排是是否合合理；；关键物物料的的货期期是否否影响响计划划；是否符符合流流程；；是否设设置了了关键键路径径和里里程碑碑；每个活活动是是否有有结束束的标标志。。46四、项目计计划制定WBS：项目计划形形成之前，，最好先画画WBS表表（WorkBreakdownStructure），主主要原理是是：将任务务逐级分解解直至个人人，在矩阵阵中体现为为：先确定定横向有多多少结点，，再将每一一结点任务务逐渐细化化直到个人人，工作分分解图（WBS）实实际上就是是将一个复复杂的开发发系统分层层逐步细化化为一个个个工作任务务单元，这这样可以使使我们将复复杂、庞大大的、不知知如何下手手的大系统统划分成了了一个个独独立的我们们能预测、、计划和控控制的单元元，从而也也就达到了了对整个系系统进行控控制的目的的。47四、项目计计划制定WBS示例例：48四、项目计计划制定WBS的作作用：1、将大系系统变成具具体的小工工作单元，，使复杂→→简单，难难以预测→→易于预测测，难以控控制→易于于控制2、是制定定项目计划划、编制项项目预算、、确定项目目组织、分分配工作的的基础3、使我们们对开发项项目情况有有了更加深深入详细的的了解，特特别是对应应做的工作作有了更为为透彻的概概念4、便于了了解整个项项目开发系系统的结构构，便于合合作、协调调49四、项目计计划制定WBS分解解：WBS分解解的原则：：将主体目标标逐步细化化分解，最最底层的任任务活动可可直接分派派到个人去去完成；WBS分解解的方法：：自上而下与与自下而上上的充分沟沟通一对一个别别交流小组讨论WBS分解解的标准：：分解后的活活动结构清清晰；逻辑上形成成一个大的的活动；集成了所有有的关键因因素；包含临时的的里程碑和和监控点；；所有活动全全部定义清清楚；50四、项目计计划制定任务时间的的估计和计计算：让某项活动动的负责人人进行该项项活动的工工期估计是是较好的做做法。任命一位有有经验的人人进行他们们所负责项项目的工期期估计历史数据可可以作为参参考估计应既富富于挑战性性，又符合合实际，稍稍微激进些些的估计比比过分不保保守的估计计要好一些些51四、项目计计划制定对高度不确确定性任务务时间的估估算：采取对每项项分工作估估计三种时时间的办法法，然后加加权平均计计算出这项项分任务的的计划时间间。1、最可能能时间T可能根据以往的的直接经验验和间接经经验，这项项工作最可可能用多少少时间完成成，也就是是我们一拍拍脑袋所确确定的时间间2、最乐观观时间T乐观当一切条件件都顺利时时该项工作作所需时间间3、最不利利时间T不利在完成过程程中不利条条件都在起起作用时该该项工作需需要的时间间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/652四、项目计计划制定规范化的活活动与经验验数据库（（模板）:53四、项目计计划制定PERT：：PERT（（网络计划划评审技术术）是以网网络图的形形式制定计计划，求得得计划的最最优方案，，并据以组组织和控制制开发进程程，达到预预定目标的的一种科学学管理方法法。1、用网络络图来表达达一项开发发计划中各各工作（阶阶段、模块块等）的先先后顺序和和相互关系系；2、通过计计划找出计计划中关键键工序和关关键路线；；3、通过不不断改善网网络计划，，选择最优优方案并付付诸实施；；4、在计划划执行的过过程中进行行有效的控控制和监督督，保证合合理地使用用人、财、、物，按预预定目标完完成任务。。“向关键工工作要时间间，向非关关键工作要要资源”54四、项目计计划制定PERT图图示例：55四、项目计计划制定GANTT图：是对任务的的一种罗列列，标明任任务名称、、开始时间间、完成时时间、工期期、资源名名称等。采用GANTT图虽虽然没有PERT图图直观，但但罗列问题题任务可较较多，特别别适合计划划条理性不不是很强的的工作；56四、项目计计划制定产品计划分分层：57四、项目计计划制定任务、角色色与三级计计划体系：：58四、项目计计划制定一级计划制制定：根据产品规规格和总体体方案划分分特性；根据市场的的要求或产产品战略或或其他因素素确定版本本和特性的的计划总目目标；产品经理（（版本经理理）各PDT经理理（软件经经理、硬件件经理、测测试经理、、制造经理理、市场技技术经理、、技术支援援经理等）、特性经经理沟通协协商，大致致确定版本本和特性的的阶段时间间分布。根据二、三三级计划的的制定情况况，来修正正版本和特特性一级计计划59四、项目计计划制定二级计划制制定：各PDT经经理根据产品的的一级计划划获取二级级计划总目目标；PDT经理理与相关的职能能部门经理理沟通与协商商，基本确确定各项目目组所需的的工时和资资源、联调调测试或试试产时间等等。根据三级计计划的详细细制定情况况修正二级级计划。二级计划既既要考虑一一级计划的的约束，又又要考虑三三级计划的的支持，如如果二级计计划制定出出来后与一一级计划有有冲突，需需要向上反反馈，与产产品经理（（版本经理理）协商确确定是否要要修改一级级计划。60四、项目计计划制定三级计划制制定：项目经理根据二级计计划确定项项目组的工工作计划目目标；与项目组骨骨干成员讨讨论制定详详细的工作作计划；制定三级计计划同样要要考虑二级级计划的约约束和资源源的配合，，三级计划划是产品计计划与资源源计划的真真正结合点点。如果三级计计划制定出出来后与二二级计划有有冲突，需需要向上反反馈，与PDT经理理和资源经经理协商确确定是否要要修改二级级计划。61四、项目计计划制定62四、项目计计划制定63四、项目计计划制定64四、项目计计划制定65四、项目计计划制定66四、项目计计划制定演练：各组组根据自己己的项目1、列出WBS表；；2、画出PERT图图；3、找出关关键路径。。各组派一名名代表上台台讲述。67四、项目计计划制定产品计划与与资源计划划：1、产品计计划制定出出来的同时时，必然产产生与产品品计划匹配配的资源需需求计划，，包含以下下内容：人力资源需需求计划；；仪器设备需需求计划；；物料需求计计划；环境、场地地需求计划划；资源需求计计划是产品品研发预算算的基础，，也是进行行财经分析析的依据。。2、产品计计划以任务务驱动、以以目标为导导向，但是是要受资源源约束。3、产品计计划是资源源线的计划划来源之一一。资源线线的计划来来自三个方方面：各个产品线线的计划；；培训计划；；业务研究计计划；68四、项目计计划制定资源进度计计划考虑的的一般性原原则：.一致性.充分性.必要性.裕量性.及时性.重点性.严肃性.相关性69四、项目计计划制定资源实施对对开发进度度影响：1、缩短开开发任务的的方法要达到缩短短开发周期期的任务，，通常有三三种方式：：（1）多投投入资源（（人力资源源、环境等等），特别别是对于关关键路径上上的任务；；（2）根据据任务的重重要程度，，取消/延延迟某些开开发任务；；（3）对工工作任务进进行细分，，内部挖潜潜；2、向关键键路径要进进度，向非非关键路径径要资源通过向关键键路径投入入资源等方方式，缩短短开发进度度；在发生生突发任务务等情况时时，我们可可以从非关关键路径上上抽调人员员。需要但但需要明确确的是，非非关键路径径在一定条条件下可转转化为关键键路径，特特别是浮动动期短的非非关键路径径70五、项目目计划控控制71五、项目目计划控控制1、研究究与发展展缺乏先先例2、有未未预计到到的技术术问题3、由于于新技术术或需求求变动而而造成的的计划改改变4、时间间周期不不定5、专业业人员固固有的乐乐观主意意6、人的的生产率率的可变变性项目计划划控制的的难点：：72五、项目目计划控控制73五、项目目计划控控制各级监控控点的设设立遵循循两个原原则：A、重要要的里程程碑B、时间间间隔比比较合理理监控计划划的表现现形式为为：计划划监控总总揽图和和计划监监控一览览表。计划监控控总揽图图将各级级计划的的关键点点浓缩在在一起，，直观，，便于控控制。同同时，各各监控点点在时间间上也形形成对应应。通过计划划监控一一览表，，严格定定义了每每一监控控点的完完成标志志，以使使监控点点不会产产生歧义义性的理理解。计划监控控：74五、项目目计划控控制75五、项目目计划控控制76五、项目目计划控控制合同书/任务书书主要规规范合同同双方的的责任和和权利。。对合同同的执行行者，主主要承诺诺如下目目标：进度目标标:指开开发的进进度方面面，主要要考核指指标为计计划的完完成率、、物料及及时齐套套率等质量目标标：主要要指稳定定性方面面，其考考核指标标包括故故障率、、单板直直通率、、各种问问题反馈馈、处理理率、文文档合格格率等、、需求规规格重大大修改率率等成本目标标：主要要指设计计成本降降低方面面，其考考核指标标为设计计成本降降低额、、呆死料料发生额额等人均毛利利额：主主要指人人均销售售毛利额额器件复用用提高、、独家供供应商减减少方面面的目标标对合同的的发包者者，其承承诺的主主要目标标如下：：资源及时时提供，，特别是是人力资资源的及及时提供供保证及时时组织评评审保证及时时提供相相关文档档资料保证及时时处理跨跨部门问问题等合同书/任务书书：77五、项目目计划控控制计划更改改须经过过评审，，其评审审批准部部门同计计划制定定。一级级计划更更改须填填写一级级计划更更改单，，并修订订相关计计划。原则上，，一级计计划不予予修订，，二、三三级计划划要及时时修订滚滚动。以以保证一一级计划划最终按按目标实实现。在版本立立项通过过后，即即为该版版本建立立状态转转移表，，直至版版本转产产，状态态转移表表是一级级监控的的检查档档案。计划更改改与状态态转移：：78五、项目目计划控控制79五、项目目计划控控制80五、项目目计划控控制正规控制制在每周末末、每月月末或每每个阶段段末进行行情况汇汇报和检检查等，，通过PERT图和GANTT图以以及预算算报告和和工作总总结及阶阶段评审审的报告告等及时时发现问问题和进进行评审审非正规控控制通过工作作之外的的交流和和沟通进进行控制制，在非非正规控控制的场场所要比比在办公公室更坦坦率、更更诚实，，这样能能了解到到正在酝酝酿的问问题，这这要比等等到这些些问题出出现在情情况报告告中或某某次会议议上快得得多81五、项目目计划控控制1、及时时掌握最最新情况况和项目目进展2、分析析计划进进度和质质量产生生偏差的的原因3、处理理偏差4、公布布修改方方案及滚滚动的计计划5、周知知管理部部门项目控制制的五个个步骤：：82五、项目目计划控控制为明确计计划和方方案，项项目经理理应该定定期不定定期召集集例会，，例会可可以讨论论以下问问题：里程碑计计划为什什么没有有完成？？其影响如如何？工作何时时可以完完成？是否需要要替补行行动计划划？何日才能能回到计计划进度度上来？？项目经理理如何召召集会议议：83五、项目目计划控控制回顾检查查会准备备：明确界定定会议的的目的议程要明明确，并并要提前前进行准准备邀请必要要的人到到会，尤尤其是关关键人物物入会如果有重重要人物物参加，，最好让让你的发发言人预预先演习习以对你最最有利的的方式组组织项目目回顾检检查会遵守议程程自上次回回顾会以以来的主主要成就就进度状况况、成本本状况（（实际与与计划相相对照））重大问题题及行动动计划下个阶段段的计划划特殊议题题（具有有紧迫性性的议题题）总结由本本次会议议产生的的各行动动事项，，明确责责任人和和时间切勿超时时项目情况况回顾检检查会：：84五、项目目计划控控制各组讨论论自己项项目的计计划控制制方法，，讲述。。讨论：85六、市场意识识市场意识是企企业员工应具具备的一种自自觉的思想境境界，它需要要每位员工在在自己的工作作岗位上时刻刻以用户需求求为自己的行行为准则，并并以最大限度度地满足市场场需求和获取取利润为自己己的工作目标标。项目经理在产产品立项、开开发、投放市市场和售后服服务过程中要要经常注意自自己市场意识识的培养，处处理好与用户户、市场部门门、售后服务务部门的关系系。86六、市场意识识项目经理要密密切注视市场场的变化和用用户对产品的的新要求，在在思想上重视视对自己市场场意识的自觉觉培养。具体体应注意以下下几点：1、在产品生生命周期的各各个阶段要广广泛收集各方方面的市场信信息，包括各各类预测分析析报告、统计计数据、其它它厂家的产品品信息和市场场信息、用户户对本公司和和其它厂家的的评价，各办办事处反馈的的市场信息等等；2、在进行市市场调查时，，要清楚此次次调查的内容容清单，最好好以多项选择择的方式进行行；市场调查查和预测是一一项长期的工工作，在进行行现产品开发发的同时就要要注意下一代代新产品的市市场信息的收收集工作，为为产品更新换换代打下基础础；3、在进行市市场调查时不不仅要调查市市场的容量，，还要对竞争争对手进行调调查，在进行行市场预测时时要对市场占占用进行预测测和分析。市场调查和预预测：87六、市场意识识1、出差前准准备工作：填写出差申请请表首次开局，必必须了解清楚楚设备到货情情况，局方环环境的准备情情况和设备情情况，开局计计划和，准备备好带往现场场的硬件、软软件、资料、、仪器，同时时做好对用户户的培训工作作如果是设备维维护和软件升升级，先查看看机器档案，，按照流程注注意软硬件配配套关系非开局维护类类出差（包括括开会、展览览、技术推广广、技术答复复等）需要与与当地联系，，确认具体的的日程安排，，准备好相关关资料管理部门要注注意控制出差差物料的使用用和核销出差管理：88六、市场意识识2、出差过程程中注意事项项：局方的设备是是用户的，不不是实验室的的设备了，因因此要遵守用用户的规章制制度出去就代表公公司的形象，，各方面都要要注意，态度度热情诚恳，，不卑不亢，，不随意承诺诺，避免与客客户正面冲突突、辩论甚至至争吵与其他部门（（办事处、客客户服务）作作好沟通，保保持统一口径径多人出差时应应指定一个负负责人，对局局方提问做答答复和解释时时，不要轻易易做答，大家家商量后统一一意见，由负负责人代言出差管理：89六、市场意识识3、出差回来来后的工作总总结：认真书写出差差报告相关的信息知知会相关的部部门和人员归还设备、仪仪器，核销物物料总结经验教训训，不犯同样样的错误出差管理：90六、市场意识识1、确定实验验局点，提出出开实验局申申请报告，报报告中应写清清楚对实验局局点的具体要要求，包括环环境要求、技技术要求、局局点规模等；；2、准备好相相关的仪器仪仪表和相关资资料；3、开局过程程中经常与市市场、用户服服务人员、客客户沟通，以以公司利益为为重，兼顾用用户的具体要要求4、开局过程程中出现的问问题要详细记记录故障现象象，进行故障障分析，并记记录处理方法法和建议等；；5、开局过程程中要同时对对用户和用户户服务人员进进行培训；6、最后准备备一份详细的的开局报告。。开实验局：91六、市场意识识一个公司资料料印刷的数量量、质量和速速度也是一个个公司现代化化程度的一个个重要标志。。1、资料意识识就是市场意意识2、技术资料料与文档的关关系3、项目计划划应包括资料料编写计划4、挑选合适适的人选编写写资料技术资料的编编写：92七、知识产权权1、专利权2、商标权3、版权4、专有技术术（技术秘密密）在以下进程中中会涉及到知知识产权：1、情报检查查2、合同评审审3、专利申请请4、商标注册册5、保密知识产权包含含的内容：93七、知识产权权立项伊始，就就要从观念意意识、行为规规范和制度执执行等方面入入手，从以下下方面加强保保密管理：1、项目经理理要重视项目目组开发人员员的保密意识识和保密制度度的宣传教育育工作，特别别是加强对新新进人员的保保密教育2、在项目开开发过程中，，项目经理要要按照流程要要求，及时检检查文档的审审核、归档、、验收和使用用等工作，同同时，要加强强源程序的集集中管理，防防止源程序任任意扩散3、建立和完完善开发人员员工作记录和和报告制度4、加强对实实验室、机房房等重要区域域的安全管理理5、重视保密密制度的执行行检查工作保密意识：94七、知识产权权1、在与供应应商交流中一一定要有保密密意识，言谈谈或提供资料料的内容都应应当限定在业业务往来所必必需的范围之之内，切不可可知无不言，，言无不尽2、对于公司司保密文件的的提供更要慎慎重，只有与与公司签定了了《供应商保保密协议》的的供应商才予予以提供，提提供时应当经经过严格审批批，并且材料料上一定要标标注密级，以以提醒对方保保密3、供应商活活动范围应当当有所控制与供应商接触触应注意的保保密问题：95七、知识产权权项目组在对外外交流与合作作中，必须以以合同（包括括协议和备忘忘录）来明确确合作双方的的权利和义务务，这就牵涉涉到合同的签签定问题。一一般而言，项项目组对外签签定的技术合合同较多，主主要应当注意意以下几点：：1、合同签定定之前，必须须经过公司知知识产权管理理部门评审2、合同签定定之后，应当当把合同交公公司知识产权权管理部门备备案，同时应应当注意保存存合同谈判、、签定、履行行、变更和解解除过程中所所有的文字材材料及有关凭凭证，对于重重大项目还应应当建立起完完备的合同档档案3、如果合同同履行过程中中双方出现了了协商无法解解决的纠纷，，应当及时向向公司知识产产权管理部门门通报，以获获得必要的法法律援助4、在签定合合同时尽量使使用本公司的的合同范本，，这样不仅便便于自己操作作，更重要的的是，使得自自己能对合同同条款更好地地把握，避免免日后出现不不必要的问题题和纠纷合同中的法律律意识：96八、质量控制制1、文档的审审核制度（依依序审核、同同步审核）2、良好工作作习惯的形成成3、文档管理理和PDM（（文档与项目目的同步、文文档齐套率））4、文档作为为工作完成的的标志5、明确开发发各阶段应交交付的文档，，列出模板文档管理：97八、质量控制制1、正规的文文档要受控，，要盖章，参参考别人文档档时一律以盖盖章的为准，，未盖章的草草稿文档不要要随意放置2、文档必须须要有审核后后方能归档，，作者和审核核人不能是同同一人，本着着最了解的人人最有权的原原则，不能走走形式3、版本升级级后和版本文文件要收回归归档到文档管管理部门，并并注明版本已已升级4、注意文档档保密性，不不要随意复印印，草稿应在在归档后销毁毁5、为保持科科研成果，项项目经理在批批准项目组人人员复印文档档时，要注意意是否与其工工作有相关性性6、养成良好好的工作习惯惯，工作进行行到一定阶段段就马上形成成文档，文档档应当成为工工作结束和计计划完成的标标志文档管理：98八、质量控制制阶段评审是保保证质量，提提高效率的好好办法，但要要真正让它发发挥作用，还还必须认认真真真地明确评评议的要素，，划分清楚评评审的职责1、何时进行行评审2、谁来评审审3、评审什么么（不要陷入入细节）4、下什么结结论（避免会会议没有结果果或形不成决决议、无人下下结论或拍板板）阶段评审：：99八、质量控控制产品测试：：100八、质量控控制1、产品计计划阶段SVVP、、WBS2、需求分分析阶段系统测试计计划3、概要设设计阶段集成测试计计划系统测试方方案4、详细设设计阶段单元测试计计划集成测试方方案系统测试用用例，规程程系统预测试试用例测试过程规规范各阶段段输出：5、编码和和单元测试试阶段单元测试方方案单元测试报报告集成测试用用例，规程程系统测试用用例，规程程6、集成测测试(执行行)阶段集成测试报报告7、系统测测试(执行行)阶段系统预测试试报告系统测试报报告101公用基础模模块是在不不牺牲差异异的情况下下优化公用用和重用八、质量控控制标准化管理理：102八、质量控控制硬件开发过过程中的器器件质量活活动：103八、质量控控制硬件开发过过程中的器器件质量活活动（续））：104八、质量控控制产品鉴定结结论分别是是市场发布布决策、市市场正式发发布、转产产三个决策策评审点的的决策技术术依据，即即产品能否否通过鉴定定是PDT能否进入入下一阶段段运作的必必要条件产品鉴定包包括：规格格审查、工工艺审查、、产品数据据审查、装装备审查、、结构审查查、器件审审查、工程程审查、试试制审查产品鉴定：：概念决策计划决策市场发布决决策正式市场发发布转产决策品类管理决策系统规格鉴鉴定系统综合鉴定产品定型鉴鉴定105八、质量控控制规格鉴定审查产品规规格实现度度审查产品设设计及关键键器件的成成熟度关键指标：：规格实现现度、EMC/环境境实验/安安规指标器器件替替代率综合鉴定审查产品规规格、设计计的稳定性性，是否可可以稳定地地上市关键指标：：遗留问题题数、产品品可安装/可维护方方面的指标标定型鉴定审查产品大大批量拷贝贝生产的条条件是否满满足关键指标：：综合直通通率、来料料不良率、、BOM准准确率产品鉴定（（续）：106八、质量控控制产品的可靠靠性主要包包括三方面面内容：1、产品的的可靠性：：在规定的的条件下，，规定的时时间内，产产品执行所所需功能的的能力。指指标为可靠靠度和平均均失效间隔隔时间MTBF2、产品的的可用性：：产品在一一未知时刻刻，需要执执行任务时时，处于可可工作可使使用状态的的特性，主主要指标为为可用度3、产品的的可维修性性：在规定定条件下使使用产品在在规定的时时间内，按按规定的程程序和方法法进行维修修时，保持持或恢复到到能完成规规定功能的的能力。主主要指标为为：平均维维修时间MTTR可靠性管理理：107八、质量控控制可靠性与产产品成本：：故障成本是是所有公司司面临的一一个问题，，从成本角角度来看，，任何真正正的质量改改进，必须须从降低故故障成本入入手，从经经费的分配配来看，只只有增加预预防成本才才能有效地地降低故障障成本。可靠性管理理：108八、质量控控制可靠性管理理包含的基基本内容：：1、系统、、模块、外外围设备及及系统软件件的可靠性性要求2、失效报报告分析与与纠正系统统3、设计质质量的评审审4、工艺质质量的评审审5、产品质质量的评审审6、已售出出设备及技技术状态的的管理可靠性管理理：109八、质量控控制可维修性包包括：1、自含的的计算机辅辅助故障诊诊断2、自检测测3、模块设设计4、模块化化软件5、标准模模块6、自建备备件概念7、较少模模块数量8、大量使使用冗余技技术可维修性：：110八、质量控控制质量是设计计出来的，，在开发设设计中应该该注意质量量的管理：：1、文档的的审核一定定要全面2、所选元元器件尽量量从优选库库中选择，，如果是新新的元器件件，最好通通过认证后后再选取3、测试的的过程要有有详细的联联调测试过过程记录4、测试验验收手册要要经过详细细的评审如何在设计计中构建质质量：111八、质量控控制产品设计更更改是开发发过程中的的经常现象象，往往导导致软、硬硬件版本的的不一致和和系统新的的错误，项项目的设计计更改需要要严格的控控制。维护护是软件在在交付用户户之后的设设计更改，，由于已经经发布给用用户，维护护和版本升升级更需要要严格的控控制。1、软件开开发的很大大一部分资资源花在更更改和优化化原有的设设计上，对对设计更改改决不能持持一种“改改一改就行行”的态度度，要充分分重视2、维护占占软件开发发费用和软软件生命周周期的一半半以上，设设计更改更更是大量地地在维护中中实现，由由于维护阶阶段软件已已经发布，，维护时更更加要注重重质量，加加大测试的的力度3、软件的的更改不是是影响系统统一部分的的质量，而而是影响很很大一部分分甚至是整整个系统的的质量，必必须进行回回归测试4、更改后后的软件必必须经过充充分测试，，相关部门门审查通过过之后才能能归档和发发布设计更改及及维护：112九、成本意意识费用或支出出谓之资源源的消耗，，发生的费费用按确定定对象归集集谓之成本本。1、设计成成本2、物料成成本3、人工成成本4、设备成成本5、管理成成本成本的概念念：113九、成本意意识项目预算是是开发成本本的事前控控制。它是是以货币计计量的方式式来反映一一定时期内内完成经营营目标的方方法。进行行项目预算算时，要从从实际情况况出发，正正确处理各各项目指标标核算额。。1、具备消消耗定额资资料的科目目（物料消消耗等），，可根据需需要量、单单价加以确确定2、凡有规规定费用开开支标准的的科目（如如办公费等等），可根根据项目组组的人数和和规定的标标准确定项目预算：：114九、成本意意识对产品开发发过程行为为的经济核核算，是按按一定的方方法和计算算口径用以以归集、计计算产品开开发过程中中发生的全全部资源耗耗费。成本本核算的过过程，既是是对项目研研制开发过过程中发生生的各种耗耗费如实反反映的过程程，也是为为满足项目目管理的要要求进行成成本信息反反馈的过程程。项目成成本核算的的结果是项项目经济分分析的主要要基本数据据与依据。。1、准确性性2、及时性性项目核算：：115九、成本意意识对项目进度度的控制决决定了项目目完成所需需的工期，，它直接关关系到成本本的大小。。一般说来，，成本分为为直接成本本和间接成成本，直接接成本包括括开发人员员工资、仪仪器设备购购置、物料料材料费，，间接成本本包括：办办公费用、、房租、管管理费用，，它随时间间拉加而增增加。因此此，工期缩缩短，间接接费用就会会降低。但但另一方面面，直接成成本则会提提高，因为为，欲缩短短开发时间间，必须增增加开发人人员或加班班，增加设设备及元器器件等。由由于总成本本等于直接接成本与间间接成本之之和，因而而存在一个个总成本最最低的最佳佳工期。时间——成成本优化法法成本管理与与项目进度度：116九、成本意意识产品成本的的绝大部分分在设计阶阶段就已基基本确定。。设计者的的思想、产产品结构所所反映的思思维方式、、拟选用的的材料，决决定了产品品成本中占占最大部分分的物料成成本，甚至至生产方式式。能否降降低产品成成本，始于于设计阶段段，并在很很大程度上上取决于设设计者是否否具备成本本意识及其其认识程度度。价值工程（（VE）：：V=F/C界定功能目目标成本的的途径：1、保持功功能水平并并降低目前前成本2、保持目目前成本提提高功能水水平3、既提高高功能又降降低目前成成本4、允许目目前成本略略有提高以以换取功能能的大幅度度提高5、允许功功能略有降降低以换取取成本的大大幅度降低低设计中构建建成本：117九、成本意意识1、加强成成本意识、、忧患意识识的教育2、提高产产品的稳定定性、可靠靠性3、降低原原料、物料料的消耗4、充分利利用公司其其他部门资资源，实现现最大限度度的资源共共享、信息息共享、技技术共享，，避免重复复开发5、合理安安排项目进进度，做到到人尽其才才，物尽其其用，保证证各项工