现代职业经理人的项修炼概述

教室公约准时出席全程参与，中途不离席手机、呼机器关闭教室内请勿吸烟请勿录音录像1增强学习效果的方法100%参与勇于分享与表达注重伙伴关系写笔记与行动承诺做活动时全神贯注2国际金融研修院——刘纪林职业经理12SKILLS3职业经理人的12项修炼

12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS

二十一世纪的竞争是人才的竞争国际级的企业纷纷建立自己的企业大学什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案——经理人，特别是职业经理人。412SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能512SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能612SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩效管理712SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS主持会议沟通表达个人管理专业风采8思维能力是首要的能力DOTHERIGHTTHINGS.DOTHETHINGSRIGHT.——杜拉克（要做对的事，再把事情做对。）思维能力最重要、最抽象、最难培养。9职业经理人的素养职业经理人是什么样的人？——识途老马？——领导班子？——知名人士？——个人英雄？担任管理职务为职业的人才；10职业业经经理理人人的的素素养养（续续））职业业经经理理人人是是以以专专业业管管理理能能力力，，协协助助企企业业拥拥有有者者进进行行经经营营管管理理职职责责的的人人，，其其对对于于现现代代企企业业的的运运作作能能力力，，必必须须使使委委托托他他的的股股东东们们能能够够获获得得高高度度的的信信赖赖与与应应有有的的回回报报。。11职业业经经理理人人的基基本本素素养养外文文方方面面数字字方方面面经营营方方面面阅读读理理解解方面面专业业方方面面话题题方方面面健康康方方面面兴趣趣方方面面仪表表方方面面表现现力力方方面面12职业业经经理理人人的基基本本素素养养外文文方方面面数字字方方面面经营营方方面面阅读读理理解解方面面专业业方方面面话题题方方面面健康康方方面面兴趣趣方方面面仪表表方方面面表现现力力方方面面大专专以以上上程度度能在在国国外外通通行行精通通资资产产负债债表表、、损损益益表的的内内容容能带带领领10人人左右右的的部部属属了解解政政治治、、经经济济、、社会会、、宗宗教教、、文文学学、、艺术术、、国国际际等等问问题题具备备医医学学、、食食物物运动动方方面面的的知知识识精通通一一种种以上上技技能能服装装、、仪仪容容要符符合合身身份份突然然被被指指名名发言言，，毫毫不不费费力力地畅畅谈谈5分分钟钟左左右右能在在众众人人面面前前畅谈谈一一小小时时左左右右13职业业经经理理人人所所需需要要的的职职业业化化能能力力KASK————专专业业知知识识（商商业业、、法法律律、、产产品品、、科科技技、、管管理理等等））A————敬敬业业的的态态度度（积积极极热热情情、、负负责责守守法法、、保保守守机机密密、、不不从从事事与与公公司司利利益益相相违违背背的的工工作作、、与与他他人人合合作作、、栽栽培培部部属属））S————纯纯熟熟的的技技能能（思思维维能能力力、、组组织织能能力力、、绩绩效效管管理理能能力力以以及及专专业业风风采采））14职业业经经理理人人的的七七项项恶恶习习1、、认认为为必必须须亲亲自自做做才才能能完完成成而而不不把把工工作作委委托托给给部部属属；；———结结果果：：杂杂务务过过多多，，被被工工作作追追得得团团团团转转；；2、、以以自自己己的的方方法法来来处处理理事事情情；；———结结果果：：无无法法标标准准化化、、定定型型化化，，效效果果不不佳佳；；3、、没没有有明明确确地地公公布布工工作作时时间间、、地地点点及及承承办办者者；；———结结果果：：本本人人不不在在时时部部属属一一筹筹莫莫展展，，无无法法进进行行工工作作；；4、、身身为为管管理理者者却却不不知知要要做做什什么么工工作作；；———结结果果：：无无法法具具体体地地理理解解人人、、物物、、钱钱方方面面的的管管理理，，漏漏洞洞百百出出；；5、、认认为为接接受受权权限限后后就就不不须须要要报报告告，，因因此此从从不不报报告告及及联联络络；；———结结果果：：直直属属上上司司无无法法得得知知工工作作结结果果，，心心生生不不安安不不敢敢再再委委以以重重任任；；6、、认认为为待待在在公公司司便便是是在在工工作作，，认认为为活活动动四四肢肢便便是是在在工工作作；；———结结果果：：一一天天到到晚晚尽尽做做些些与与业业绩绩无无关关的的工工作作，，企企业业的的业业绩绩始始终终无无法法提提升升；；7、认认为管管理者者的工工作是是照本本宣科科地实实行上上司的的命令令，只只要不不拂逆逆上司司，不不被上上司斥斥责，，就尽尽到管管理者者的责责任；；——结结果：：变成成没有有自主主性、、缺乏乏判断断力的的机器器人管管理者者；15如何培培养职职业经经理人人第一：：是来来自内内心深深处的的决心心与承承诺（（公司司与个个人都都需要要）；；第二：：是对对管理理有高高度的的兴趣趣与学学习热热情；；第三：：接受受先进进的系系统化化培训训；第四：：建立立支持持系统统（图图书、、研讨讨会等等）；；第五：：实际际操作作，透透过实实践深深入了了解所所学，，透过过实践践修正正升华华学习习的理理论。。16市场经经济的的特性性供需法法则需求：：客户户供给：：公司司与竞竞争者者自由竟竟争比对手手更有有效果果与效效率提供更更有价价值的的产品品与服服务17现今企企业面面临的的挑战战变化增增快竞争激激烈需求更更多成本提提高18二十一一世纪纪企业业竞争争的十十大趋趋势快速反反应能能力学习型型组织织权利结结构特特征跨文化化管理理四满意意目标标创新知识全球战战略没有管管理的的管理理弹性系系统将人力力化为为企业团团队企业决决战成败的的关键键企业最最重要的的资源源未来管管理的主旋旋律管理文文化的的升华华19企业环环境发发展的十大大趋势势模块化化虚拟化化知识化化网络化化反中介介化集中化化创新化化产销一体化化协调化化全球化化整合20知识经经济划一条条线就值一一万美美金？？苹果？？知识？？知识的的边际际收益递递增？？21企业成成功要要诀开发客客户保住客客户外部效效能内部效效能22高层主主管的的任务务建立愿愿景制定战战略分配资资源管理工工作理念战战略一般管管理业一般管管理战略理理念23中层主主管的的任务务制定标标准实施管管理建立程程序24企业愿愿景与与文化化战略与与组织织团队、、管理理、领领导产销销人人发发财财个人态态度与与技能能何去何何从？？高阶主主管攻、守守、规规模？？初阶主主管中阶主主管所有职职员企业架架构员工素素质平平台员工管管理平平台IT平平台25职业经经理人人的基基本素素质KHSAM强烈的的动机机专业知知识良好习习惯积极态态度纯熟技技能26职业经经理人人应有有的动动机（（M））生活质质量自我实实现事业成成就部属支支持上司认认同27职业经经理人人应有有的知知识（（K））法律公司行业产品政策28职业经经理人人应有有的态态度（（A））主动负负责忠诚肯肯干以身作作则追求卓卓越乐观积积极29职业经经理人人应有有的习习惯（（H））善用时时间掌握信信息保持健健康自我反反省终生学学习30职业经经理人人应有有的习习惯（（H））个人成成功公众成成功互赖（（我们们）独立（（我））依赖（（你））1、主主动积积极2、以以终为为始7、不不断更更新5、知知彼解解己6、统统合综综效3、要要事第第一4、双双赢思思维31职业经经理人人应有有的习习惯（（H））3、要要事第第一个人管管理的的习惯惯6、统统合综综效创意合合作的的习惯惯1、积积极主主动个人愿愿景的的习惯惯4、双双赢思思维人际关关系领领导的的习惯惯5、知知彼解解己同理心心沟通通的习习惯2、以以终为为始个人领领导的的习惯惯7、不不断更更新持续更更新的的习惯惯32管理的的定义义通过别别人使使活动动完成成得更更有效效的过过程。。运用各各项技技术；；使用各各种资资源；；达成组组织目目标。。33管理对对象（资源源）人、时时、物物、钱钱、客户、、信息息、技技术34设定目目标组织资资源激励与与沟通通评估绩绩效培养人人才（含自自己））职业经经理人人的工作作？35企业内内三种种性质质的工工作策略性性工作管理性性工作专业性性工作作事物性性工作作策略性性工作管理性性工作作专业性性、事事物性性工作作昨天今天电脑化化，部部属有有更多多时间间思考工工作，，要求求更有有意义的的工作作市场环环境变变化，，客户户更成熟熟，产产品更更新快快经理人人更多多的关关心策略性性工作作36评价管管理者者的新新标准准工作是是什么么？工作是是对他他人产产生价价值的的一种种活动动；价值是是什么么？价值是是对他他人产产生的的一种种贡献献。效率提提升生产力力提升升客户满满意度度竞争优优势赢赢取管理者者贡献献的关键键点管理者者贡献献的关键键点过去去现在在37管理理与与领领导导的的区区别别38第一一项项修修炼炼——制制定定计计划划计划划的的重重要要性性计划划的的定定义义计划划的的要要素素计划划的的种种类类目标标型型计计划划的的步步骤骤目标标型型计计划划的的技技巧巧39管理理循循环环PDCA计划划执行行修正正检查查40PDCA循循环环的的特特点点周而而复复始始；；大环环带带小小环环；；阶梯梯式式上上升升；；统计计的的工工具具；；ACDP41统计计的的工工具具PDCA典典型型的的模模式式称称为为：：“四四个个阶阶段段””、、““八八个个步步骤骤””、、““七七种种工工具具””四个个阶阶段段————PDCA；八个个步步骤骤：：1、、分分析析现现状状，，发发现现问问题题；；（（排排列列图图、、直直方方图图、、控控制制图图））2、、分分析析质质量量问问题题中中各各种种影影响响因因素素；；（（因因果果图图））3、、分分析析影影响响质质量量问问题题的的主主要要原原因因；；（（排排列列图图、、相相关关图图））4、、针针对对主主要要原原因因，，采采取取解解决决的的措措施施；；（（5W1H））42回答答““5W1H””WHY————为为什什么么要要制制定定这这个个措措施施？？WHAT————达达到到什什么么目目标标？？WHERE————在在何何处处执执行行？？WHO————由由谁谁负负责责完完成成？？WHEN————什什么么时时间间完完成成？？HOW————怎怎样样执执行行？？43八个个步步骤骤（续续））5、、执执行行，，按按措措施施计计划划的的要要求求去去做做；；6、、检检查查，，把把执执行行结结果果与与要要求求达达到到的的目目标标进进行行对对比比；；（（排排列列图图、、直直方方图图、、控控制制图图））7、、标标准准化化，，把把成成功功的的经经验验总总结结出出来来，，制制定定相相应应的的标标准准；；（（制制定定或或修修改改工工作作流流程程、、检检查查流流程程、、有有关关规规章章制制度度））8、、把把没没有有解解决决或或新新出出现现的的问问题题转转入入下下一一个个PDCA循循环环中中去去解解决决；；44七种种工工具具1、、直直方方图图；；2、、控控制制图图；；3、、因因果果图图（（鱼鱼骨骨图图））；；4、、排排列列图图；；5、、相相关关图图；；6、、分分层层法法；；7、、统统计计分分析析表表；；45计划划的的重重要要性性重要要性性预见见性性掌握握度度集中中性性46计划划的的定定义义设定定目目标标指明明路路线线资源源预预计计“计计划划是是设设定定目目标标，，以以及及决决定定如如何何达达成成目目标标的的过过程程””计划划的的三个个特特性性前瞻瞻性性决策策性性目标标导导向向性性47计划划的的要要素素清晰晰的的目目标标明确确的的方方法法与与步步骤骤必要要的的资资源源可能能的的问问题题与与成成功功关关键键48不同同阶阶层层主主管管负负责责计计划划的的内内容容中阶阶主主管管制定定计计划划的目目的的计划划要要能能配配合合实实现现上上级级主主管管的目目标标、、策策略略计划划要要能能实实现现自自己己部部门门的的任任务务计划划要要能能成成为为部部属属行行动动的的依依据据及及评价价部部属属工工作作成成果果的的重重要要基基准准49拟订订计计划划经理理人人的的首首要要任任务务便便是是能能制制定定计计划划———长期期战战略略规规划划、、年年度度营营销销计计划划、、人人员员招招聘聘计计划划、、新新产产品品上上市市计计划划、、质质量量改改善善计计划划、、年年度度预预算算等等；关键键技技巧巧———分分辨辨三三种种不不同同类类型型的的计计划划有特特定定目目标标非非例例行行性性的的————项项目目管管理理计计划划例行行工工作作的的————日日常常管管理理计计划划处理理————问问题题的的处处置置计计划划50拟订订计计划划的的工工具具目标标树树、、SMART法法则则、、先后后顺顺序序排排列列法法、、心心理理图图象象法法、、甘特特图图、、PERT（（计计划划评评审审法法））图图等等；；51计划划的的种种类类目标标型型例行行型型问题型52制定计划划的起点点上级的需需求（目目标、要要求、战战略、策策略）；；部门的需需求（职职责、工工作重点点、我该该贡献什什么？））；例行工作作的需求求（需要要改进的的工作、、需要加加强的工工作）；；应对未来来的需要要（人才才培养、、技术开开发）。。53目标型计计划的步步骤描绘结果果任务展开开统计资源源排列进度度重点管理理确立目标标54描绘结果果清楚生动动描绘期期望结果果使用视觉觉、听觉觉、想象象可用图片片、模型型、图表表55任务展开开心理图象象法目标树——列出出所需任任务——展开开到能掌掌握为止止56任务展开开心理图象象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管管营销主管管三月完成成一月完成成人员资金57统计资源源列出所需需资源分成必要要、必须须统计与评评估掌握关键键资源58统计资源源59物与设备备60预算61排列进度度依照顺序序排列使用PERT或或甘特特图评估与修修正62安排进度度已实施；；未实施；；63重点管理理成功关键键（找出出1、2个关键键要素））待解决问问题里程碑（（起点、、分叉、、结合点点）64目标计划划举例（业务增增加50%）步骤：背景分析析业务检讨讨明年环境境展望业务目标标战略需要多少少资源完成时间间表65基本原则则描述越清清楚，差差错越小小。先做定性性、再做做定量。。列出所需需做的事事（任务务）。看经验值值、风险险大的作作细一点点。统计资源源。——列出出所需资资源——分析析必要、、充要条条件——统计计与评估估66举例明年要在在服务上上下大力力度；大幅度提提高员工工的满意意度；（何时、、衡量？？）明年底业业绩增长长30%；（可以，，只要有有办法））六月底前前产品合合格率提提高为98%；；（不错，，如果做做得到））67制定目标标的评估估标准SMART法则则S——具具有吸引引力的；；（明确确的）M——具具体的、、可衡量量的（数数字化））；A——合合理可行行的；（（可达成成的）R——便便于记忆忆的；T——有有时间限限制的；；“用十年年时间送送一人登登上月球球并安全全返回””个别性可衡量性性明确性实际性目标的4特性性伸展性可衡量性性可行性记录时间限制制68目标型计计划的步步骤描绘结果果任务展开开统计资源源排列进度度重点管理理确立目标标69小组研讨讨如何制定定计划谈谈你的的感受？？对你的工工作有何何帮助？？70第二项修修炼—制定决策策决策的重重要性决策的风风格决策的误误区决策的程程序决策工具具优秀决策策者的特特质71制定决策策经理人的的职责便便是制定定决策与与领导执执行决策策；制定正确确的决策策是重要要的能力力；英特尔的的总裁葛葛洛夫曾曾说“我我们并不不特别聪聪明，只只不过在在激烈的的竞争中中，比对对手做出出更多正正确的决决策”72决策的技技能前提假设设推论能力力信息搜集集整理分分析归纳纳的能力力逻辑判断断、搏奕奕竟局理理论面对压力力的心理理素质如何避开开心智模模式73决策的工工具矩阵法、、决策树树、电脑脑模拟、、沙盘推推演加权指数数、逻辑辑原理、、潜意识识原理系统模型型74决策的重重要性（DECISIONS）重要性成败的起起点行动的依依据效果的保保证75决策的风风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制制型协商型群体决策策型弗鲁姆的的三种决策策类型76有意识无意识知识观察老鹰公牛猎犬蜜蜂决策的风风格77公牛风格格运用思考考动作快、、事必躬躬亲攻击力强强、控制制欲强不用讨论论、直接接指派78老鹰的风风格靠直觉看机会、、不看问问题行动力强强、虎头头蛇尾喜欢讨论论、激发发热情79猎犬的风风格喜欢思考考分析冷静踩刹车80蜜蜂的风风格凭直觉讨论、可否否决以和为贵谨慎保守81九柱图人格格类型理论论9和平追求求者8、领导者者1、改革者者2、助人者者3地位寻求求者4艺术型人人物5思考型人人物6忠诚型人人物7丰富型人人物情感组型关系组型行动组型82九种类型的的行为特征征情感组：2、关怀他他人、慷慨慨大方、有有占有欲、、喜好操纵纵情景；3、自我肯肯定、有竞竞争心、自自恋、怀有有敌意；4、具创造造力、直观观、内向、、忧郁；行动组：5、感受力力强、善分分析、有怪怪癖、妄想想；6、可爱、、守本分、、依赖、有有被虐倾向向；7、有才艺艺、任性冲冲动、走极极端、毛躁躁；关系组：8、有自信信、强悍、、斗志旺盛盛、具破坏坏性；9、平静详详和、另人人安心、被被动、漠然然；1、有原则则、守秩序序、求完美美、好惩戒戒；83三个组型的的辨证结构构关系组情感组行动组9、远离关关系7、行动发发展过度4、情感发发展不足8、关系发发展过度1、关系发发展不足6、远离行行动3、远离情情感2、情感发发展过度5、行动发发展不足两面人不动人依赖人84我是什么类类型？85决策的误区区匆忙的：急急就章（三三个能不能能）逃避的：慢慢郎中瞎眼的：误误判信息假设错误目标错误（（发臭的池池子）跳跃推理（（加班与增增加人员））固有偏见86决策的工具具丢铜板检查表比较法十等级法富兰克林法法计分法加权指数法法矩阵法赞成反对所有的担心所有的好处87加权法每项10分分，明年最最重要的是是效果、成成本，都加加权，如时时间因素重重要也可加加权。88决策树决策树是以以树型图表表示可行方方案，以树树的生长过过程的不断断分枝来表表示事件发发生的各种种可能，用用分枝和剪剪修进行决决策的方法法。决策树由决决策点、方方案分枝、、自然状态态点和概率率分枝所组组成。决策点———、、方案分枝枝——自自然状态点——概概率率分枝———由由自然然状态点引引出的分枝枝直线，每每一条直线线表示一种种可能性。。89决策树图123建新网点改造老网点点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年90决策的分类类按决策本身身的性质可可分为战略略决策、管管理决策、、业务决策策；按决策者所所处的地位位可分为高高层决策、、中层决策策、基层决决策；按决策问题题所处的条条件不同，，可分为肯肯定型决策策、风险型型决策和非非肯定型决决策；按决策是否否重复出现现可分为程程序型决策策和非程序序型决策；；91决策性质与与决策者地地位之间的的关系管理决策战略决策业务决策管理决策高层决策中层决策基层决策92决策的程序序重大影响问题或机会会有原则可循循？依照原则或或改变原则无伤大雅会再度发生生？订立原则做或不做专案研究没有解答多重选择期望答案类类型YNYNYN93决策的五个个要素确定性质是否常态？？找出边界条条件目标、最低低目标达成目标的的正确途径：：正确的折折衷同时考虑如如何执行，谁来来执行执行中收集集反馈以便修正（（总会有错错）94重视贡献是是一项组织织原则重视贡献总是这么忙忙？这么乱？什么是对的的？什么是错的的？管理者的基基本问题95优秀决策者者的特质包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为为主保持弹性吸收各方意意见成本和困难难度避开地雷（（8大误区区）目标清晰96海上遇险97海上遇险++-98影响集体决决策质量的的心理因素素群体压力意气之争个人控制从众心理一团和气99集体决策中中领导者的的责任1、创造宽宽松的气氛氛；——使每个个成员都能能积极参与与意见；——鼓励沉沉默的人发发表意见；；——领导要要与大家平平等；——领导不不要过早地地发表带倾倾向性的意意见；——领导者者四忌：说得太早说得太多过早地评论论、评价诱导100集体决策中中领导者的的责任2、控制决决策过程；；（使讨论论深化）3、创造性性利用不同同点；（创创造不同意意见）4、善于捕捕捉“闪光光点”；5、善于提提炼、归纳纳、总结；；101经验性决策策这项决策必必须由我来作吗吗？我将怎么作作？这项决策值值得我作吗？？这项决策必必须在什么时候作作？已掌握了作作决策的必要事实实吗？102群体决策的的有效性分分析考虑周密、、减少盲点集体参与、、人人负有责责任感集思广益、、提高决策质质量有利于对决策的理解解利103群体决策的的有效性分分析群体压力易随意附和和威望高的人人易左右整个群群体重大决策因因怕担责任而随随大流使决策更具具风险性意见被否定定感到丢了面子，，变是非之之争为意气之争弊104第三项修炼———问题处置置问题的类型问题解决程序序问题解决工具具105解决问题“困难只是在在印证一个人人伟大的程度度”——拿破仑“所谓成功便便是肩负更大大的重任，去去面对更辣手手的问题”——邱吉尔106解决问题的技技能界定问题、搜搜集资料分析问题、找找出问题根源源找出解决方案案107问题的类型显现型潜在型改善型108解决问题的工工具心理图象法问题树、鱼骨骨图、帕雷托托最优定律U型回路、KJ法脑力激荡法、、创意思维法法109鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头头一次展开二次展开直到可掌握110问题解决程序序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向111收集点子想到就写法BRAINWRITING脑力激荡法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法THEDELPHIMETHOD112脑力激荡法先决定你要讨讨论的主题是是什么；轮流提出点子子；在海报纸或黑黑板上记录所所有的点子，，让每个人都都看得到；在大家的点子子都提完后，，才加以评论论；要以“无所不不可”的态度度来进行脑力力激荡；一次只能提出出一个点子；；轮到某个人时时，如果没有有点子可贡献献，可以放弃弃；直到每个人都都说“放弃””或时间到了了；113想到就写法把一张有21个方格的纸纸（见图）发发给每个人；；每个人写下3个点子，然然后把表格放放在中间；要求每个人从从中拿一张，，然后在上面面再加上3个个点子，你的的点子可以是是全新的，也也可以是表中中别人的点子子的发展；交换表格，直直到每人手上上的表格填满满为止；要团队成员一一一念出表上上的点子（重重复的就删除除）；（结果会收集集很多点子，，下边需要分分类、选优，，见分类图法法和优先顺序序法）114想到就写法表表格115分类图法（点子分类））掌握所有的想想法。先说明明主题，然后后每个人在不不同的纸上写写下自己的想想法；把所有的想法法分类。把纸纸片摊在桌子子上或贴在黑黑板上，大家家慢慢移动纸纸片，把类似似的想法归在在一起；找出形态。讨讨论为什么某某些项目要放放在一起；116达飞法每个人匿名写写下对于如何何处理某个问问题的评论或或建议；把所有的想法法集合起来，，重新整理，，然后分发给给每个人进行行思考；每人都对每个个评论及建议议的解决方案案发表意见；；究竟哪个方案案对整体有利利，大家集体体达成共识；；117排定优先次序序法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINALGROUPTECHNICQUENCT118多层次投票法法每个人都可以以选择自己喜喜欢的点子，，选几个都可可以；把票数最多的的点子圈起来来；把点子尽可能能合并；每个人都再次次投票，但是是这次圈选的的点子数目只只是上次的一一半；继续进行多次次投票，直到到单子上只剩剩下3—5个个选择；119名目团体法团体成员写下下问题，并把把问题记在大大纸上，让每每个人都看见见；把类似的问题题都合并在一一起；每人在一张纸纸上写下和问问题数目相同同的字母；然后要求每人人在他们认为为最重要的问问题字母旁边边写最大的数数字，依次降降低；如：A.顾客抱怨怨2B.沟通不良良1C.软体速度度太慢3D.没有政策策4120名目团体法（续）将每人每行的的分数加起来来，分数最多多的项目就是是对团队而言言，最重要的的项目；如：A.2、3、、2、4、1=12B.1、4、2、、3、1=11C.3、1、3、、3、4、=14E.4、2、4、、1、2、=13C是最重要要的项目，总总分14分；；依最优项目为为先，开始讨讨论；121收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？？不做改变可提高价格？改变包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出出？包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？？加强培训可销售量提高？？增加人员可销售量提高？？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是122发展（选择））可能的解决方方案矩阵法成本效益分析析123矩阵法一旦确定了最最重要的问题题，脑力激荡荡出了几个可可能的解决方方案，就可以以发展出一个个矩阵来回答答几个关键问问题，这几个个问题是好的的决策必备的的条件。（见见表）124解决方案矩阵阵123125成本效益分析析让团对界定每每一个解决方方案会产生的的所有成本及及从这个解决决方案可能达达到的效益，，做一个成本本效益分析。。成本效益126小组研讨如何掌握上述述几种方法？127第四项修炼———团队建设设团队的特征团队三要素团队形成过程程128团队三要素寻找、传达愿愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一129团队建设的技技能建立共同远景景与目标的能能力调和与应用成成员差异的能能力制定共同规范范整合新进人员员从经验学习、、引导团队找找寻正面方向向促进建设性的的冲突130团队建设的工工具深度汇谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销131有效团队的特特征团队成员相互互认同；团队成员具有有共同的目标标；团队成员接受受共同的领导导；团队成员成败败与共；团队成员通力力合作；团队成员各司司其责；团队进行有效效的决策；团队由多种类类型的人员组组成。132GROUP与TEAM分享价值观的的程度相互依赖的程程度表达感情的程程度信守承诺的能能力处理人际关系系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能能力倾听共识合作对团体工作进进展的专注程程度渐强渐弱TEAMGROUP133着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通有效人际关系系的四项基本本条件134出红还是出黑？1、目标：争取最大盈利利；2、规则：全全体一致同意意；3、红——红红=—3；黑——黑=+3；红——黑=红红=+5、黑黑=—5；135贡献关关系沟沟通有效贡献促成有效的人际关系有效的沟通意见沟通团队合作自我发展培育他人一种感知一种期望造成需求136建设性的人际际关系管理者即使是是具有待人的的才能，也不不一定能有良良好的人际关关系；但是，在自己己的工作上和和人际关系上上均能重视贡贡献，他便能能有良好的人人际关系；唯有能着眼于于贡献，他的的人际关系才才具有生产性性；（这是人人际关系的本本质所在）137团队形成过程程形成期凝聚期成熟期138强调控制、不不宜过度授权权远见、、能力力、清晰的的目标标、支持、、共享享、信信赖、、感情情、尊重个个人（（交浅浅不言言深））清楚的的规范范、严严谨的的纪律律形成期期领导力力关系方法139凝聚期期领导力力关系方法增加自自由、、坦诚诚、弹弹性按构想想行事事鼓励、、支持持、建建设性性歧见见鼓励创创新、、容许许失败败140成熟期期领导力力关系方法激发活活力、、承担担风险险定期评评量、、用人人之长长协作、、认同同目标标、追求绩绩效肯定、、接受受赞许许、自动自自发、、寻求求新目目标141真难办办？142伤脑筋筋？143怎么才才能搞搞定？？144贝尔滨滨先生生：看看看我是什什么类类型？？145第五项项修炼炼———领导导技能能领导效效能想法失败成功无效有效146领导力力影响一一个群群体实现目目标的的能力力管理主主要处理复复杂问问题领导主主要处理变变化的的问题题要达到到最佳佳效果果，管理和和领导导同等等重要要大部分分组织织领导不不足管管理过过度领导力力=尊尊重X信任147效能与与效率率外部营营销管理的的效能能=————————————内部营营销有效行行动管理的的效率率=————————————耗费心心力148个人效效能=意愿能力意愿=吸引引力+专注注度+兴奋奋度能力=知识识+经经验+技巧巧个人效效能=（吸吸引力力+专专注度度+兴兴奋度度）（（知识识+经经验+技能能）149领导力力能够不不断自自我超超越、、严以以律自自、顾顾全大大局、、能使使大众众信服服且能能够产产生正正面结结果的的人才才；——如如何促促使部部属从从表面面服从从到真真心奉奉献；；——如如何使使士气气低落落的人人重振振士气气；——如如何使使成功功的人人不志志得意意满而而停滞滞不前前；——如如何使使粗心心的人人不致致酿成成大祸祸；——如如何使使利益益不同同的人人相互互支持持；150领导技技能分辨部部属的的技能能与现现状；；选择适适当的的领导导风格格；情绪的的认知知、控控制与与调节节；关系行行为；；指示行行为；；EQ调调节、、压力力缓解解；信念重重朔等等；151领导者者的行行为关系行行为关心、、支持持赞美、、鼓励励倾听、、接触触指示行行为告知、、命令令明确的的指示示5W2H(WHY、WHAT、、WHO、、WHEN、WHEREHOW、、HOWMUCH/HOWMANY)152领导者者的行行为低指示示高指示示高关系系低关系系参与式式教导式式授权式式指挥式式153部属的的准备备度指挥式式教导式式参与式式授权式式有能力力没能力力没意愿愿没信信心有意愿愿有信信心154采用什什么方方式？？授权？？控制制？155领导理理论泰勒科学管管理梅奥人际关关系韦伯组织理理论法约尔尔一般管管理勒温领导风风格类类型马斯洛洛需要层层次斯金纳纳强化理理论菲德勒勒权变管管理布莱克克管理方方格亚当斯斯公平理理论坦南鲍鲍姆领导行行为连连续体体156领导理理论麦克利利兰成就动动机理理论赫茨伯伯格双因素素理论论弗鲁姆姆期望理理论杜拉克克有效的的管理理者威廉.大内内Z理论论圣吉学习型型组织织157泰勒的的科学学管理理理论论（1903）“所有有的日日常活活动中中不注注意效效率的的行为为都在在使整整个国国家资资源遭遭受巨巨大损损失，，而补补救低低效率率的办办法不不在于于寻求求某些些出众众或非非凡的的人，，而在在于科科学的的管理理”——泰泰勒物质方方面的的直接接浪费费，人人们是是可以以看到到和感感觉到到的，，但由由于人人们不不熟练练、低低效率率或指指挥不不当而而造成成的浪浪费，，人们们即看看不到到，由由摸不不到。。158泰勒的的科学学管理理理论论（续续）泰勒勒的的科科学学管管理理的的根根本本目目的的是是谋谋求求最最高高效效率率。。其其手手段段是是用用科科学学化化的的、、标标准准化化的的管管理理方方法法代代替替旧旧的的经经验验管管理理。。1、、对对工工人人提提出出科科学学的的操操作作方方法法，，以以便便有有效效利利用用工工时时，，提提高高工工效效；；2、、对对工工人人进进行行科科学学的的选选择择、、培培训训和和晋晋升升；；3、、制制定定科科学学的的工工艺艺规规程程，，使使工工具具、、机机器器、、材材料料标标准准化化，，并并对对作作业业环环境境标标准准化化，，用用文文件件形形式式固固定定下下来来；；4、、实实行行具具有有激激励励性性的的记记件件工工资资报报酬酬制制度度；；5、、管管理理和和劳劳动动分分离离。。159韦伯伯的的组组织织理理论论韦伯伯1911年年提提出出理理想想组组织织结结构构的的特特征征：：1、、组组织织中中的的人人员员应应有有固固定定和和正正式式的的职职责责并并依依法法行行使使职职权权；；2、、组组织织的的结结构构是是一一层层层层控控制制的的体体系系；；3、、人人与与工工作作的的关关系系（（人人员员配配置置））；；4、、成成员员的的选选用用与与保保障障；；5、、专专业业分分工工与与技技术术训训练练；；6、、成成员员的的工工资资与与升升迁迁；；160法约约尔尔的的一一般般管管理理理理论论（1916））五大大管管理理职职能能十十四四项项管管理理原原则则：：管理理职职能能分分为为：：计计划划、、组组织织、、指指挥挥、、协协调调、、控控制制；；一般般管管理理原原则则：：劳劳动动分分工工、、权权利利与与责责任任、、纪纪律律、、统统一一指指挥挥、、统统一一领领导导、、个个人人利利益益服服从从组组织织利利益益、、人人员员报报酬酬、、集集中中、、等等级级制制度度、、秩秩序序、、公公平平、、人人员员稳稳定定、、首首创创精精神神、、团团队队精精神神；；161梅奥奥的的人人际际关关系系理理论论（1933））霍桑桑试试验验（（人人际际关关系系理理论论的的诞诞生生））；；1、、影影响响生生产产效效率率的的根根本本因因素素不不是是工工作作条条件件，，而而是是工工人人自自身身；；2、、在在决决定定工工人人工工作作效效率率因因素素中中，，工工人人为为团团体体所所接接受受的的融融洽洽性性和和安安全全感感较较之之奖奖励励性性工工资资有有更更为为重重要要的的作作用用；；162勒温的的领导导风格格类型型理论论（1939）中等因素素强领导163马斯洛洛的需需要层层次论论自我实实现尊重需需要社交需需要安全需需要生理需需要成长的的需要要相互关关系和和谐的的需要要生存的的需要要奥尔德德弗需需要论论ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH））164坦南鲍鲍姆的的领导导行为为连续续体理理论下属享享有的的自由由度领导者者运用用权力力的程程度以领导导者为中心心的领导模模式（专制制型））以下属属为中心的的领导模模式（民主主型））领导者者做出决决策并宣宣布实施施领导者者提出计计划并征征求意见见领导者者说服下下属执行行决策领导者者提出可可修改的的计划领导者者提出问问题征求求建议做做决策领导者者界定范范围集体体做决策策领导者者允许下下属在上司司规定范围围内发挥作作用七种领导模模式165布莱克克的管管理方方格理理论（1964）贫乏式式管理理理想型型管理理俱乐部部式管管理任务式式管理理对人的的关心心程度度1199对生产产的关关心程程度中间式式管理理166亚当斯斯的公公平理理论（1965）OP/IP=OC/ICOP——自自己对对所获获报酬酬的感感觉；；OC——自自己对对他人人所获获报酬酬的感感觉；；IP——自自己对对个人人所作作投入入的感感觉；；IC——自自己对对他人人所作作投入入的感感觉；；“影响响激励励效果果的不不仅有有报酬酬的绝绝对值值，还有报报酬的的相对对值。。”167菲德勒勒的权权变管管理理理论1965任何领领导形形态均均可能能有效效，其其有效效性完完全取取决于于所处处的环环境是是否适适合。。影响有有效性性的三三种环环境因因素：：1、领领导者者———成员员的关关系。。即领领导者者是否否受到到下级级的喜喜爱、、尊敬敬和信信任，，是否否能吸吸引并并使下下级愿愿意追追随他他。2、职职位权权力。。即领领导者者所处处的职职位能能提供供的权权力和和权威威是否否明确确充分分，在在上级级和整整个组组织中中所得得到的的支持持是否否有利利，对对雇佣佣、解解雇、、纪律律、晋晋升和和增加加工资资的影影响程程度大大小。。3、任务结结构。指工工作团体要要完成的任任务是否明明确，有无无含糊不清清之处，其其规范和程程序化程度度如何。——领导风风格LPC调查问卷卷（最不喜喜欢同事调调查问卷法法）；——你不可可能改变你你的风格去去适应变化化的情境。。因此，提提高领导者者的有效性性实际上只只有两条途途径：1、你可以以替换领导导者以适应应环境。2、改变情情境以适应应领导者。。168领导风格判判定（LPC调调查问卷））问卷由16组对应形形容词构成成，先回想想一下自己己共过事的的所有同事事，并找出出一个最不不喜欢的同同事在16组形容词词中按1———8等级级对他进行行评估。如如果以相对对积极的词词汇描述最最不喜欢的的同事（PLC得分分高），则则作答者很很乐于与同同事形成良良好的人际际关系，即即为关系取向型型。相反，如如果对最不不喜欢同事事看法很消消极，则说说明作答者者可能更关关注生产，，称为任务务取向型。。菲德勒模型型指出，当当个体的PLC分数数与三项权权变因素的的评估分数数相匹配时时，则会达达到最佳的的领导效果果。169菲德勒PLC问卷快乐87654321不不快乐友善87654321不不友善拒绝12345678接接纳有益87654321无无益不热情12345678热热情紧张12345678轻轻松松疏远12345678亲亲近近冷漠12345678热热心心合作87654321不不和和作助人87654321敌敌意无聊12345678有有趣好争12345678融融洽自信87654321犹犹豫高效87654321低低效郁闷12345678开开朗开放87654321防防备170菲德勒的权权变理论（1965）绩效差好有利的情境境中等的情境境不利的情境境关系取向任务取向领导—成员员关系任务结构职位权力171赫茨伯格的的双因素理理论（1966）使员工感到到满意的都都是属于工工作本身或或工作内容容方面的；；使员工感到到不满的，，都是属于于工作环境境或工作关关系方面的的。前者叫激励励因素，后后者叫保健健因素。要调动人的的积极性，，不仅要注注意物质利利益和工作作条件等外外部因素，，更重要的的是要注意意工作的安安排，量才才录用、各各得其所，，注意对人人进行精神神鼓励，给给予表扬和和认可，注注意给人以以成长、发发展、晋升升的机会。。172麦克利兰的的成就动机机理论成就需要(Needforachievement)争取成成功希望做做得最好的的需要；权力需要(Needforpower)影影响或控制制他人且不不受他人控控制的需要要；亲和需要(Needforaffiliation)建立友友好亲密的的人际关系系的需要。。具有强烈成成就需要的的人，追求求的是在成成功的过程程中克服困困难、解决决难题、努努力奋斗的的乐趣，并并不看重成成功所带来来的物质奖奖励。小企业的经经理人和独独立负责一一个部门的的管理者中中，高成就就需要者往往往会取得得成功。大企业中高高成就需要要者并不一一定就是一一个优秀的的管理者，，原因是高高成就需要要者往往只只对自己的的工作绩效效感兴趣，，并不关心心如何影响响别人去作作好工作。。最优秀的管管理者往往往是权力需需要很高而而亲和需要要很低的人人。173弗鲁姆的期期望理论（1969）某一活动对对某人的激激励力量取取决于他所所能得到结结果的全部部预期价值值乘以他认认为达成该该结果的期期望概率。。M=V.EM——激励励力量；V——目标标价值；E——期望望值；激励时要处处理好三方方面的关系系：关系1关关系2关关系系3个人努力取取得绩效组组织奖励满满足个个人需要程程度174杜拉克的有有效的管理理者研究管理自己的的时间；着眼于明日日；着眼于贡献献；用人之长；；作有效的决决策；175圣吉的学习习型组织理理论（1990）组织成员拥拥有一个共共同的愿景景；组织由多个个创造性个个体组成；；善于不断学学习；“地方为主主”的扁平平式结构；；（GE由由9-4））组织的边界界将被重新新界定；员工家庭与与事业的平平衡；领导者的新新角色；“终生学习习一度是少少数人的奢奢侈品，现现今已成为为不断成功功的绝对必必要条件””176麦肯锡的7——S模模型共同的价值值观SHAREDVALUES结构STRUCTURE人员STAFF作风STYLE技能SKILL制度SYSTEM战略STRATEGY战略、结构构、制度是企业业成功的“硬件””作风、人员员、技能价值观是企企业成功的的“软件”企业在发展展过程中必须全面考考虑各因素素仅有好的战战略是不够的177第六项修炼炼——培育育部属培育的重要要性培育的含义义培育的两难难“管理者是是否称职，，可依据部部属的工作作成果来评评定。”178培育部属“未来经理理人将从监监督者转变变成教练与与部属的指指导者”———未来学学家约翰.奈斯比179培育部署的的技能评鉴培训需需求制定培训目目标编写培训教教材各种培训方方法应用教学工工具评鉴培训成成果180培育部属的的工具目标树心理图象法法教学技法教学器材破冰技巧181培育的含义义对部属素质质的提高一是意愿的的提高二是能力的的提高182培育部属的的重要性人材变人才才降低风险分担任务提高士气提高成效183培育的两难难深度与广度度数量与质量量稳定与变动动成本与效益益任务与培训训184系统思考培训能力绩效稳定185培育的时机机上岗前接受新任务务犯错时遇到特殊的的情况定期培训186培育的时机机工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教187培育的方法法OJT培育育法（职场场指导法