现代企业薪酬管理体系的实施

全面薪酬策略与实施方案主讲:马志坚2009-06

为什么有效的薪酬激励总是可望不可及全面？策略？实施？您的锁？典型企业的全面薪酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理微软惠普薪酬管理的基本矛盾刺激.激励？员工激励.成本控制？您的锁？目录第一部分：全面薪酬理念第二部分：规划薪酬体系第三部分：创建工资架构第四部分：绩效薪酬方案第五部分：员工福利计划第六部分：薪酬管理与改革为什么要花时间学习薪酬管理

——战略的视角公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划工作设计与人员配置工作开展与员工激励员工业绩与技能持续改善公司业绩和价值成功实现公司持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关资料来源：德路科：长效激励机制模型人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询薪酬的真正本质及其基本理论依据薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段自我实现人格尊严亲情友情安全保障基本生存马斯洛需求层次理论现代组织的全面薪酬模型酬赏内在薪酬外在薪酬参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬.非财务性的酬赏.间接薪酬保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金为什么要对薪酬进行全面规划？员工的薪酬包括很多方面——有形和无形固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则福利：市场实践与公司政策无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等每个方面都要求独立分析每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要绝不仅仅是发钱！计划划经经济济条条件件下下的的薪薪酬酬管管理理，，只只不不过过是是在在全全国国一一体体化化行行政政调调控控的的大大背背景景下下，，简简单单的的劳劳动动工工资资管管理理政府府指指令令工资资结结构构行业业/地地区区/企企业业规规模模工资资调调整整工资资管管理理劳资资科科长长/处处长长的的主主要要管管理理职职能能计划划经经济济时时期期市场场经经济济条条件件下下，，薪薪酬酬管管理理不不但但作作为为人人力力资资源源管管理理关关键键流流程程的的核核心心环环节节，，而而且且其其本本身身也也具具有有系系统统化化的的实实施施流流程程工作作分分析析与与岗岗位位设设计计岗位位/工工作作描描述述岗位位/职职位位评评估估薪酬酬哲哲学学组织织架架构构设设计计工资资架架构构薪资资调调整整预预算算薪资资管管理理薪酬酬调调查查公司司发发展展战战略略人力力资资源源策策略略全面面薪薪酬酬体体系系资料料来来源源：：德德路路科科咨咨询询现代代企企业业薪薪酬酬管管理理的的实实施施框框架架薪酬酬策策略略绩效效哲哲学学绩效效评评估估绩效效策策略略全面面薪薪酬酬管管理理流流程程中中的的角角色色分分工工人力资源部直线经理HR和直线经理所有员工建立薪酬体系及制度原则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料料来来源源：：德德路路科科咨咨询询吸引引与与保保留留高高潜潜质质人人才才的的策策略略方方案案人员配置员工发展薪酬绩效组织设计人员招聘知识识型型员员工工的的阶阶梯梯形形激激励励策策略略资料料来来源源：：德德路路科科咨咨询询绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）绩效薪酬个人发展（技能、职业、体验）价值观与信念认同强化基础长效德路路科科：：职职业业开开发发系系统统实实施施模模型型确立立个个人人理理想想评估估与与反反馈馈自我我评评估估机会会评估估职业业选择择设定定职职业目目标标制订订生生涯路路线线行动动计计划划具体体措措施施实践践/培培训训/开开发发履行行职职务务在职职辅辅导导开发发性性培培训训评估估晋升升轮岗岗岗位位再再设设计计工作作丰丰富富化化。。。。。。。。。。。招聘聘/甄甄选选/测测评评录用用职业业开开发发预预案案职业业咨咨询询支持持承诺诺档案案管理理动态态评估估人力力规规划划人员员变变动动管管理理重点点人人才才培养养计计划划经理理层层更替替计计划划技术术序序列列更替替计计划划数据据库库信息息发发布布人才才获得得生涯涯规划划职业业开发发职业业管理理资料料来来源源：：德德路路科科咨咨询询总结结：：何何谓谓““全全面面薪薪酬酬””立足足全全局局的的战战略略高高度度激励励机机制制的的全全局局着着眼眼员工工需需求求的的全全面面满满足足全面面实实施施的的有有效效流流程程职责责明明确确的的全全员员参参与与对象象导导向向的的全全效效激激励励目录录第一一部部分分：：全全面面薪薪酬酬理理念念第二二部部分分：：规规划划薪薪酬酬体体系系第三三部部分分：：创创建建工工资资架架构构第四四部部分分：：绩绩效效薪薪酬酬方方案案第五五部部分分：：员员工工福福利利计计划划第六六部部分分：：薪薪酬酬管管理理与与改改革革就业业市市场场的的供供需需现现状状所在在地地区区的的生生活活成成本本公司司文文化化和和管管理理理理念念组织织机机构构规规模模/行行业业中中的的竞竞争争地地位位工作作性性质质/环环境境/地地点点制定定公公司司的的薪薪酬酬政政策策必必须须考考虑虑一一些些基基本本要要素素外部部公公平平在在市市场场上上具具有有合合理理的的竞竞争争力力<公公司司层层面面>内部部公公平平不不同同职职位位价价值值不不同同薪薪酬酬标标准准<职职位位层层面面>人际际公公平平相相同同职职位位具具有有不不同同绩绩效效、、技技能能或或其其他他个个人人特特性性的的人人薪薪酬酬标标准准不不同同<个个人人层层面面>充分分反反映映员员工工个个人人特特性性给给公公司司带带来来的的现现实实和和潜潜在在价价值值公司司具具备备足足够够的的财财务务支支付付能能力力和和现现金金流流会计计和和税税务务方方面面符符合合国国家家法法律律法法规规的的要要求求制定定薪薪酬酬政政策策的的基基本本原原则则薪酬酬设设计计原原则则外部部竞竞争争力力内部部公公平平性性&成成本本承承受受力力及及合合理理性性员工工及及公公司司的的认认同同性性便于于操操作作外部部竞竞争争力力.选选定定竞竞争争对对手手.选选择择适适当当的的市市场场调调查查.了了解解目目前前在在市市场场的的位位置置设定定市市场场定定位位目目标标(.25P,50P,75P90P)相关关薪薪酬酬政政策策调调整整0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-’’s公公司司在在市市场场上上的的位位置置：举举例例：：市市场场调调查查数数据据分分析析内部部公公平平性性-基本本工工资资系系统统的的工工资资结结构构-.’’s浮动动奖奖金金与与公公司司业业绩绩挂挂钩钩-福利利计计划划-为为每每位位员员工工提提供供保保障障-&股票票期期权权保保留留和和激激励励关关键键员员工工-绩效效管管理理统统一一的的衡衡量量标标准准:内部部公公平平性性反反映映在在以以下下方方面面：：&成成本本承承受受力力及及合合理理性性-费费用用的的管管理理-’s薪酬费用预算算决定公公司是否有能能力支付-’s营运成本与净净销售额的比比值()的预预算决定薪酬是否否合理，并能能为管理层所所接受员工及公司的的认同性双赢原则员工为公司创创造价值.公司为员工提提供有竞争性性的薪酬并帮帮助员工实现现个人目标有效的沟通薪酬体系设计计中的策略性性问题框架薪酬体系基准付酬因素素怎样的业绩导导向市场定位策略略如何定义公平平标准化程度怎样的层级架架构薪酬的构成薪酬决策的过过程基于：职务/岗位、技能能、个人特性性还是其他与业绩挂钩的的薪酬项目、、浮动幅度、、基于个体还还是团队业绩绩、多大的团团队呢？依据怎样的市市场资料、决决定怎样的市市场位置、一一般的数量水水平定位？还还是靠支付策策略取胜？明明确自己的标标杆怎样的外部公公平？怎样的的内部公平？？哪一个公平平优先？如何何在实际支付付重点上体现现上述公平原原则？大一统的标准准化薪酬体系系吗？怎样的的一个分权架架构？个性化化的依据、程程度、范围和和具体的实施施方式？与企企业文化和普普遍的员工素素质状况相匹匹配吗？基于传统的金金字塔管理架架构？还是扁扁平化潮流？？多等级还是是宽带架构？？怎样的级差差和幅度？如如何归并职位位/需要分类类吗？如何处处理宽带造成成的模糊与混混淆？怎样的的加薪和晋级级规则？怎样的全面薪薪酬框架？怎怎样设置具体体支付项目？？每个项目的的目标/效用用明确吗？不不同阶层的支支付项目和方方式有差异吗吗？不同业绩绩水平/特性性的个人其支支付策略有差差异性安排吗吗？考虑怎样样的弹性项目目或保留手段段呢？员工在多大程程度上参与决决策？怎样的的决策方式或或交流方式呢呢？多大的参参与程度和范范围？员工对对自己的薪酬酬方案有多少少发言权呢？？怎样的一个个调薪机制和和程序呢？资料来源：德德路科咨询薪酬体系的发发展趋势现在的薪酬系系统由管理层单方方面设计设置引才与留留才的目标强调直接产出出/业绩的衡衡量事实上鼓励个个人英雄主义义强调职业专业业性从而导致致员工技能单单一性倾向工作评价基于于具体的工作作描述、职责责分割和个体体工作的可识识别性多职系的多级级分级架构强调加薪与每每年的谈判/市场匹配相相联系统一/固定的的福利方案/项目不同群体采用用不同的工作作评价方案发展的薪酬系系统由管理层与员员工代表共同同参与设计体现组织发展展战略的整体体目标要求强调整体业绩绩和全面绩效效的衡量明确鼓励团队队成功强调综合的职职业素质和良良好的灵活性性，奖励员工工的多技能和和复合型执行行力工作评价基于于整体的工作作系统、宽幅幅的工作框架架和关键的流流程价值统一、少级、、宽幅的宽带带架构更强调调薪同同企业整体的的业绩实现和和个人的技能能丰富挂钩个性化的福利利方案/项目目整个组织采用用统一的工作作评价方案资料来源：改改编自(1986)薪酬管理的最最新潮流：明明显区别于传传统的“延期期奖励结构””,打破传统统的“内部公公平”观念,宽带薪酬架架构也跃跃欲欲试管理扁平化薪资宽带化个性化支付付基于能力定薪薪基于业绩奖奖励对绩优者快速速加薪薪酬合法性来来自于市场导导向而不是内内部岗位评估估面向高高薪阶阶层的的收入入再分分配资料来来源：：德路路科咨咨询制定薪薪酬政政策时时必须须预先先设计计薪资资的基基本构构成，，充分分估计计薪酬酬的成成本影影响固定工工资固定津津贴不固定定现金金延期支支付现现金法定福福利额外福福利现金金非现现金金薪资结结构模模型资料来来源：：薪酬个人特特性岗位描描述技能(知识识、技技巧、、态度度）()技能差差距经营策策略组织设设计责任分分配职位/岗位位远见见使命命目标标绩效/表现现综合性性的3薪酬酬模型型3薪酬政政策必必须灵灵活运运用、、并明明确体体现各各个主主要薪薪资成成份的的效用用基础薪薪酬绩效薪薪酬个性化化薪酬酬基本工工资职位津津贴股票期期权法定福福利基本工工资职位津津贴股票期期权法定福福利基本工工资职位津津贴股票期期权法定福福利绩效奖奖金利润分分成延期奖奖金绩效奖奖金利润分分成延期奖奖金额外收收入额外福福利资料来来源：：关注薪薪资构构成趋趋势（（不考考虑长长期奖奖励/二次次分配配）其他非非固定定现金金收入入5%25%70%基本工工资奖金基本工工资基本工工资奖金奖金其他非非固定定现金金收入入其他非非固定定现金金收入入35%30%5%5%65%60%高层管管理人人员一般管管理/技术术人员员销售人人员典型国国家/地区区的薪薪酬结结构资料来来源：：华信信惠悦悦2004年全全球高高管薪薪酬调调查薪资构构成比比例会会直接接影响响薪酬酬的效效应如何何激激励励员员工工的的紧紧迫迫感感固定/变变动动比例例员工积积极性性管理可可控度度员工紧紧迫感感90%/10%无动于于衷极高极低85%/15%美妙的的暗示示高较低80%/20%渐有动动力稳定稍有75%/25%引起关关注恰当有意识识70%/30%动力驱驱使适度较好的的意识识65%/35%近乎冒冒险可控积极60%/40%高风险险较弱较高极弱情绪高高涨50孤注一一掷一项调调查目录录第一部部分：：全面面薪酬酬理念念第二部部分：：规划划薪酬酬体系系第三部部分：：创建建工资资架构构第四部部分：：绩效效薪酬酬方案案第五部部分：：员工工福利利计划划第六部部分：：薪酬酬管理理与改改革常用工工资架架构的的适用用环境境和实实施办办法计时工工资:按按单位位时间间工资资额*实际际工作作时间间来计计算工工资()计件工工资:按按每每件产产品工工资标标准*实际际完成成合格格产品品的件件数来来计算算工资资()提成工工资:销销售/服务务收入入的一一定百百分比比作为为工资资(/)承包工工资:按按项目目的造造价/收入入/利利润等等指标标来确确定工工资等级/分级级工资资:在在组组织内内按一一定的的标准准/原原则划划分等等级，，然后后按等等级的的高低低来确确定工工资()组合工工资:等等级工工资+其它它工资资体系系薪酬管管理实实践中中往往通通过创创建分分级工工资架架构来建立立全面面薪酬酬体系系的基础框框架一个分分级工工资架架构包包括一一系列列工作作级别别每一个个级别别都给给定了了一定定的工工资幅幅度级别别人民币币高高低工资幅幅度中点典型的的分级级工资资架构构职位评评估建立职职位级别架架构薪酬调调查市场数数据确定中点设计级差设计工资幅度/级距距工资架构表表市场定位校验创建分级工工资架构的的关键流程程定量法例如系系统-,,定性法工作内容分分析组织架构管理层次的的数目一般般是决定工工作级别多多少的主要要因素职位评估/工作级别别的确定职位评估系系统的八个个用处1、明确分分出各职位位的级别A2、作为一一个有公平平性的工资资等级根据据A3、宏观的的了解职位位的相互关关系A4、作为人人对职位分分析的出发发点5、作为一一个职业发发展计划和和继承的综综合性的数数据库6、作为一一个解决职职位名称问问题的参考考点A7、提供各各事业部门门效率比较较分析的方方法A8、一个国国际性的职职位价值比比较方法职位评估系系统职位相对价价值是基于于：：知识/智能能水平-专门技术术+-管理理技巧-人际关系系技巧解决问题能能力-思维环境境+-思维挑挑战职责风险-自由由度度=-工作的的宽度-影响响海氏点数海氏职务分分析指导图图表（之一一）智智能水平管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本专门技术的152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术的2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840海氏职务分分析指导图图表（之二二）解决问问题的能力力思维难度重复的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%海氏职务分分析指导图图表（之三三）职务责责任职务责任大小等级微小少量中级大量金额范围职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333830435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112系统职位的相对对价值γ[f(T，，M，H)·Q]+β[f(F，I，，R)]（（γ+β=1）一般情况下下，γ、、β的取值值大致有三三种情况：：1）γ=ββ，如会计计、技工等等工作职位位的情形2）γ>ββ，如工程程师、营销销员等工作作职位的情情形3）γ<ββ，如总裁裁、副总裁裁、经理人人员等工作作职位的情情形海氏法与一一般标尺评评分法一样样，只是给给出不同工工作职位赋赋酬的相对对次序或分分值。下一一步的工作作是要把相相邻次序或或相近分值值的工作职职位进行适适当归并，，形成若干干个薪酬等等级，并设设计具体的的薪酬水平平和结构。。职位的相对价值

TOTAL=γ[KH+PS]+β*AC（γ+β=1）

一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形海氏法与一般薪点法Pointmethod一样，只是给出不同工作职位赋酬的相对分值。下一步的工作是要把相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。

™德路科职职位评估系系统职位价值工作价值对公司价值对部门价值对团队价值50％30％20％创造性复杂性自主性50％30％20％专业技能团队精神沟通能力学历层次50％30％20％工作挑战必备素质/技能100%50%30%20%资料来源：：德路科科咨询版权权所有资料来源：：德路科科咨询版权权所有薪酬支付因素值工作价值工作挑战必备素质和技能对公司对部门对协作/团队创造性复杂性自主性专业技能团队精神/沟通能力学历层次总经理150906090543651369576技术副总经理1287751904631603111525产品开发中心总监1096543903931602611474总工程师1096537903331602213460市场部经理936537563322372211376销售部经理93563756332231268362财务部经理79563748332231228336人事行政部经理935637563322372611371投资管理部经理67563748332231228324支持中心经理79563741281931227320高级市场研究专家673523412414431613276开发项目经理57352356241643169279有限公司典型职位价价值评估表表职位分值按按降序排列列，并对照照标准分级级表进行进进行直观、、合理的职职位分级获取竞争性性薪资市场场的最新，，最可靠信信息评估各类典典型职位薪薪酬结构和和薪资水平平在可比市市场中的竞竞争地位估计薪酬策策略、薪酬酬结构、薪薪酬手段和和薪资水平平的主流发发展趋势为制定/更更新本公司司薪酬体系系寻求市场场标杆或一一般参照系系薪酬调查是是建立市场场化薪酬体体系的起点点薪酬调查报报告职位系列分分析报告文秘类工作地点：：上海薪酬调查报报告职位：：行政政秘书职位代码：：401工作地点：：上海职位分析报报告薪酬调查报报告离散数据表表职位：：行行政秘书职位代码：：401工作地点：：上海公司数：：26人数：：31如何分析薪薪酬调查资资料每一页都会会提供一些些有用信息息谁参加了调调查？有那些是竞竞争对手？？其它参加者者是否有可可比性？资料在何时时获得的？？年度变化趋趋势如何？？影响工资资增长的具具体经济因因素是什么么？你公司的重重点职位的的工资水平平在市场的的竞争地位位如何？那些职位的的工资偏高高？那些偏偏低？其它公司调调整工资的的频率如何何？他们只只计算生活活工资的增增长还是与与业绩相结结合？奖金支付的的普遍程度度和幅度如如何？详细阅读调调查内容市场数据的的投射策略略与操作技技术市场定位策策略原则：-公司的的薪酬政策策方法：-直线线式-阶梯梯式-随意意式根据市场场资料来来确定每每个级别别相对于于该市场场的工资资基准(中点值值)级别定位123456789101112Q1Q2Q3p50直线式阶梯式典型的市市场定位位策略中点值每一级别别的工资资范围的的中点，，一般是是参考市市场调查查的结果果来确定定设计一个个新的工工资架构构时，首首先要确确定每一一级别的的中点值值()工工资比率率员工实际际工资=其所在级级别的中中点值例如：某某九级员员工的年年工资为为140,000，九九级的中中点值是是160,000那么，该该员工的的为0.87是调整工工资的一一个重要要参考因因素创建分级级工资架架构设计级差差和工资资幅度()/级距级差级距创建分级级工资架架构确定工资资幅度和和级差的的原则：：级距越大大，灵活活性越高高一般选取取0.8–1.2之间间（传统统做法））级差不应应过小，，且相邻邻级别间间应有重重叠()级差一般般在120%以以上（特特定条件件下：110%、115%、、120%）创建分级级工资架架构中点值代代表各级级别的基基准工资资水平，，相邻级级别工资资水平差差距（级级差）的的设定必必须符合合一定的的规律13~11级依依次递减减20%10~6级依次次递减15%5~1级级依次递递减20%层级临界界点快速速递减30%（某集团团公司实实例）适应在不不改变级级别的前前提下依依据下列列条件而而发生的的工资变变化工作绩效效贡献大小小技能差异异胜任能力力服务期……创建分级级工资架架构因何设计计工资幅幅度典型的工工资架构构典型的工工资架构构中点值工资幅度度便于说明明与执行行有助于传传达薪酬酬政策和和惯例用统一的的标准和和方法来来评定工工作和管管理相关关问题通过幅度度变化反反映个体体差异具有一定定的灵活活性工资管理理与职业业发展的的框架更好的控控制易于调整整与市场场的差异异分级工资资架构的的长处分级明确确缺乏连连续性死板，一一些工作作也许不不会分步步进展有些员工工可能因因工资幅幅度而产产生模糊糊期待工资上限限可能导导致员工工的心理理障碍分级工资资架构的的缺陷分级工资资架构的的命运：：过去、、现在和和将来人民币职位序列列工资带多职系窄级架构构￥宽带架构构统一工资资级别￥单一宽级架构构管理职系系.非管管理职系系行政、管管理、专专业、技技术、制制造等多多职系地区性工工资架构构宽带薪资资架构的的定义将一个有有很多工工资等级级和工资资范围的的官僚结结构，压压缩成很很少数量量的宽带带，典型型的情况况是4或或者5个个，从而而每一个个带跨越越了以前前几个分分离的工工资范围围所覆盖盖的工资资机会。。它的关关注焦点点是带内内的横向向职业移移动、能能力增长长和持续续的发展展。——人事事和发展展研究所所（1997））宽带薪资资架构的的管理动动因与管理架架构扁平平化的发发展趋势势相适应应进一步强强化业绩绩文化促进职务务内的工工资/薪薪酬提升升为高水平平员工提提供前所所未有的的无职务务头衔局局限的职职业发展展机会和和高激励励机会对表现优秀的的员工，不再再以职务的提提升来作为激激励手段，而而是用扩大他他们的职责内内容和范围、、以及无须升升职的大范围围薪酬增长空空间来持续激激励他们鼓励员工将他他们的工作主主动扩展到他他们自己或组组织的优势方方面，积极谋谋求和创造更更出色的业绩绩极大的减少阻阻碍工作横向向移动的障碍碍目录第一部分：全全面薪酬理念念第二部分：规规划薪酬体系系第三部分：创创建工资架构构第四部分：绩绩效薪酬方案案第五部分：员员工福利计划划第六部分：薪薪酬管理与改改革业绩评估与薪薪酬相挂钩的的几个子流程程*在年初初设订业绩目目标以使目标标和激励奖金金发放透明化化资料来源：麦麦肯锡分析C.进行评评估与评级A.将业绩绩与薪酬相挂挂钩D.进行反反馈进行关键业绩绩指标和能力力评估用加权业绩总总分作为总体体业绩表现分分向被评估人反反馈评估和薪薪酬结果对需要发展的的领域和提高高的机会进行行建议签署最终评估估结果B.设订薪薪酬与激励水水平制定设计原则则明确需要使用用的激励种类类明确业绩衡量量尺度与薪酬酬相挂钩的方方案建立基本薪金金提高和奖金金与业绩成就就关系表*在业绩审核会会议上讨论个个人评估和激激励问题支付薪金与奖奖金根据岗位,调调节关键业业绩指标和能能力评估的权权重确保业绩和薪薪酬的直接挂挂钩调整到市场水水平提供改进反馈馈,以便来来年改进工作作能力奖金年度加薪能力关键业绩指标标和能力指标标应与薪酬挂挂钩模型1奖金能力加薪模型2模型3特点优点/缺点的完成情况影影响奖金的比比例能力评估影响响年度工资提提升模型对完成情情况的重视超超过对能力的的重视(因为为通常奖金会会高于固定的的年薪提升)的完成情况和和能力影响奖奖金的比例能力评估也影影响年薪提升升和奖金发放放完成情况与能能力影响奖金金发放以及年年薪提升模型对完成情情况与能力的的重视程度一一致平衡对硬性与与软性指标的的侧重计算较困难完成情况与薪薪酬的联系不不够直接、清清晰能力评估可能能较主观，这这会使薪酬过过高或过低计算相对较容容易完成情况与薪薪酬的联系很很清晰客观对能力的重视视可能会不够够对不能完成的的惩罚很严厉厉确保对能力的的侧重较为平平衡，因为依依据市场情况况年薪的增加加可能会很少少完成情况与薪薪酬的联系不不明确能力评估可能能会较主观，，这会使薪酬酬过高或过低低奖金能力加薪奖金能力加薪可以设计业绩绩－激励矩阵阵，使目标和和回报之间的的关系透明化化奖金兑付率：奖金占目标奖金的%能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%加薪比率：工资比前一年的提高幅度%能力10%123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%10-20%10-20%10%10-20%10-20%另类的奖金政政策奖金占基本工工资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%公司可设计专专有的奖金模模式以鼓励超超额业绩设定业绩的最最低标准大多数员工将将尽全力达到到目标易于计算无限额递增的的激励机制易于计算鼓励实现超额额目标提供差差别巨大的激激励机制(阴阴影部分)对支付额有上上限全额奖金或一一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就就显示这些目目标肯定无法法达到，员工工的士气和进进取心会挫伤伤存在不公平的的可能性在企业文化中中，惩罚条款款是员工业绩绩最主要的促促进因素员工普遍认为为该目标水平平是可信的和和可以实现的的不存在明确的的超额目标以以及实现超额额目标的激励励措施没有明确的支支付上限在企业文化中中，奖惩都都强调公平性性极少侧重于实实现超额目标标难于计算如果曲线计算算不够精确，，薪酬支付会会超出标准(例如，超超额目标并不不具有挑战性性)企业文化强调调持续业绩改改善和超额目目标对大多数员工工来说，超额额目标真正意意味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性绩效薪酬的有有限有效效区间现金薪酬80100140200基本工资基本工资+200%奖奖金基本工资+100%奖奖金目标完成率14080绩效上限绩效底线现金绩效薪酬的有效区间内在报酬有效区间机会损失区间年度奖金的兑兑付方案绩效等级

奖金率（工资比率）未达标达标超标绩优>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%年度奖金基数数：本人月标标准工资项目奖金的兑兑付方案项目实现利润50—100万元100-200万元200—500万元500万元以上奖金比例10%15%18%20%奖金分配方案筛选立项人员15%技术开发人员65%销售人员20%基数：项目第第一个完整销销售年度实现现利润额绩效薪酬策略略—差异化化支付员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳；按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职。支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬略另一种有效的的长期激励手手段特点奖励的数额较较大奖励与未来若若干年公司的的关键业绩指指标直接挂钩钩奖励的方案事事先沟通，承承诺滚动式操作举例关键业绩指标标：市场份额额，利润，销销量。。。2006年建建立奖励计划划，目标奖金金100,000元，，考核：2006，2007，2008连续三三年的绩效目目标完成情况况2006奖励励计划兑现日日期：2009年6月；；实际兑现数数额可大于/等于/小于于100，000元，取取决与指标完完成情况2008年推推出新一期的的奖励计划，，连环滚动动……长期业绩奖/延期现金计计划如何合理运用用奖励手段实实施员工激励励机制业绩奖励行为奖励明确的目标导导向业绩标准/行行为指南现金/精神奖奖励方式货币/实物/象征性/仪仪式资料来源：如何合理运用用奖励手段实实施员工激励励机制长期奖励短期奖励如何决策选择/组合短期有多短？？长期有多长？？资料来源：如何合理运用用奖励手段实实施员工激励励机制团体奖励个人奖励如何决策选择/组合在多大程度上上直接面向个个人？团体有多大？？资料来源：如何合理运用用奖励手段实实施员工激励励机制奖励励变革革引导促进促进资料来源：奖励计划为什什么会失败？？标准不公平不适当的以降降低保障性基基本待遇为附附加条件随意调整奖励励的条件和标标准不能全面兑现现一味的鞭打快快牛团队的约束计划过于复杂杂当事人未能预预先充分了解解缺乏配合奖励励计划落实的的支持和培训训奖励方案的必必备要件奖金方案设计计必须明确在什么情况下下设立该奖金金项目？对什么对象实实施？奖励的依据和和标准？奖励的额度/比例？全面薪酬理念念：业绩—激激励矩阵还可可以用于员工工升迁的决策策示意能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持员工升迁表目录第一部分：全全面薪酬理念念第二部分：规规划薪酬体系系第三部分：创创建工资架构构第四部分：绩绩效薪酬方案案第五部分：员员工福利计划划第六部分：薪薪酬管理与改改革如何制定企业业的福利策略略作为人性化管管理手段的福福利策略作为差异化竞竞争策略的福福利策略作为特殊引才才留才手段的的福利策略避税意图/效效果明显的福福利策略职务消费计划划资料来源：案例分析提供福利计划划的目的和原原则提升员工价值值前提下提高高员工忠诚度度保证员工的生生活质量，针针对性的解决决其后顾之忧忧创造学习型组组织氛围与工作绩效相相联系提升公司价值值有限公司员工工福利计划案例分析本计划不包括括法定福利项项目。本计划提供了了较为丰富的的福利项目，，公司将分阶阶段斟酌实施施，个项目涉涉及具体支付付数值结合本本公司实际情情况修订。计划体系一览览表员工价值提升升福利计划（（完善的员工工培训计划））员工工作便利利福利计划员工生活品质质提升福利计计划员工家庭幸福福福利计划公司价值提升升福利计划特殊人才福利利计划员工长期服务务奖励计划（（延期支付现现金）有限公司员工工福利计划案例分析员工价值提升升福利计划（完善的员工工培训计划））在职培训：公公司每年为每每一位员工提提供40小时时的在职培训训，内容包括括业务和管理理技能。访问研究计划划：对技术开开发人员提供供的特色在职职高级专业技技术培训项目目。公司每年年为每一个技技术开发项目目组高薪聘请请一位在本课课题领域居于于领先地位的的外界专家作作为“微盟访访问学者”，，至本公司进进行为期一个个月的访问研研究，和该项项目组人员一一起工作，并并提供具有前前瞻性的技术术指导和咨询询。学术研讨会资资助计划：对对技术开发人人员提供的特特色在职高级级专业技术培培训项目。公公司每年为每每一位技术开开发人员提供供参加1-2次高层次专专业学术研讨讨会的全额资资助；6级以以上技术开发发还可以参加加1次国际研研讨会；但必必须以提交学学术论文为前前提。在职学历教育育资助计划：：公司鼓励员员工业余攻读读硕士以上学学位，视工作作绩效考评情情况，分别提提供50-100%的学学费资助。有限公司员工工福利计划案例分析员工工作便利利福利计划交通补贴（对对所有员工））—公司为所有有员工提供每每月200元元的上下班交交通补贴。—有专车接送送的高层管理理人员除外。。公务用车补贴贴（对中高级级职位人员））—公司为工资资级别6级以以上人员提供供每月500元的公务用用车补贴。—公司不再报报销享受此项项福利人员的的市内差旅费费。—为此公司可可节省购车、、养车和司机机人工成本。。也能鼓励有有自备车的员员工。—有专专车接接送的的高层层管理理人员员除外外。技术人人员弹弹性工工作时时间+自自由由选择择项目目组的的机会会—对对技技术术开开发发人人员员实实行行弹弹性性工工作作制制，，可可自自由由选选择择上上班班时时间间（（可可给给定定3-5个个备备选选时时间间））。。—技技术术人人员员还还可可自自由由选选择择参参加加哪哪一一个个项项目目组组。。也也可可以以在在符符合合公公司司发发展展策策略略的的前前提提下下，，自自由由选选择择开开发发项项目目，，经经公公司司批批准准立立项项而而发发起起组组织织新新的的项项目目组组，，并并担担任任项项目目组组主主管管。。有限限公公司司员员工工福福利利计计划划案例例分分析析员工工生生活活品品质质提提升升福福利利计计划划住房房补补贴贴—公公司司为为所所有有员员工工提提供供相相当当于于其其月月工工资资一一定定比比例例（（如如10%））的的住住房房补补贴贴。。—设设定定所所有有员员工工享享受受此此项项住住房房补补贴贴的的最最长长期期限限。。—对对不不同同级级别别的的员员工工设设定定不不同同的的住住房房补补贴贴累累计计最最高高限限额额。。—以以上上时时限限和和累累计计限限额额须须同同时时满满足足。。有限限公公司司员员工工福福利利计计划划最后工资级别1—56—89—10住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%10%10%住房补贴累计最高限额（万元）101520住房补贴最长期限（年）101010案例例分分析析员工工生生活活品品质质提提升升福福利利计计划划购房房/购购车车无无息息贷贷款款（（二二者者可可任任选选其其一一））为体体现现价价值值原原则则，，还还可可以以考考虑虑为为中中、、高高层层员员工工或或有有特特殊殊价价值值、、特特殊殊贡贡献献的的人人才才提提供供购购房房/购购房房免免息息贷贷款款。。—申申请请贷贷款款者者必必须须在在本本公公司司连连续续服服务务一一定定年年限限（（如如2年年））以以上上，，最最后后工工资资级级别别必必须须在在一一定定级级别别（（如如6级级)以以上上。。并并且且连连续续2年年绩绩效效考考评评等等级级在在““良良””以以上上。。—贷贷款款偿偿还还：：每每月月从从其其工工资资中中扣扣除除一一定定金金额额。。具具体体扣扣除除比比例例或或金金额额须须由由公公司司人人事事和和财财务务部部门门根根据据实实际际情情况况综综合合评评估估测测定定。。达达到到一一定定杰杰出出程程度度的的业业绩绩水水平平和和一一定定的的服服务务年年限限，，也也可可部部分分或或全全部部免免除除偿偿还还义义务务。。—对对不不同同级级别别的的员员工工设设定定不不同同的的最最高高贷贷款款限限额额。。—设设定定员员工工最最长长贷贷款款年年限限，，到到期期必必须须全全部部还还本本。。—贷贷款款者者如如中中途途离离职职（（辞辞职职或或解解雇雇）），，必必须须在在正正式式离离开开前前还还清清全全部部贷贷款款。。有限限公公司司员员工工福福利利计计划划最后工资级别1—56—89—10在本公司连续服务年限在本公司连续服务年限不足2年2年以上不足2年2年以上购房免息贷款最高限额（万元）005010最长贷款年限（年）————10——10案例例分分析析员工生活活品质提提升福利利计划有薪年假假—公司为为1-5级员工工，提供供每年5-8天天的有薪薪年假。。—公司为为6-10级员员工，提提供每年年10-15天天的有薪薪