改善集团管控模式及提升组合价值

改善集团管控模式，提升集团组合价值——集团管控模式的一般介绍报告目录集团管控模式简介集团组织结构集团管控的关键手段和流程子公司法人治理结构2控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司

价值统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出3通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争4拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同5通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级6集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控股公司单一业务公司提高战略管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化成长的需要投资管理能力多业务的管理能力业务组合管理能力7建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略整合资源实现腾飞8集团价值最大化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响BU的“力场”集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容9根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型财务导向型独立型技能分享型共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团总部角色例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管控模式10类型目标不区分分业务务领域域的收收益最最大化化红利/资资金金回收收单个企企业的的高质质量典型集集团总总部功功能财务法律集团财财务参股管管理战略资资源优优化配配置协调的的管理理界面管管理经营者者队伍伍管理理财务集团控控制战略计计划和和实施施控制制管理者者资源源发展展总部各各部门门所有企企业战战略和和操作作操作控控制，，功能能和业业务领领域优优化市场份份额增增长中央财财务中央采采购中央市市场营营销/销售科研中中心销售/生生产产协调调集团服服务财务导导向业务部部门服务战略导导向操作导导向不同导导向的的管控控模式式，管管控目目标和和集团团总部部的定定位有有所不不同11对控股股公司司而言言，选选择何何种控控股模模式是是一个个战略略问题题，它它决定定了控控股公公司的的管理理重点点与管管理内内容财务导向BUBUBU管控模模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管管理资本计计划与与财务控控制业绩管管理管理资资源发发展审查战战略计计划提供每每项业业务所所需资资金审核整整体的的财务务目标标/结结果为每项项业务务选出出总经经理审查和和批准准战略略计划划审查和和批准准主要要项目目开支支、分分配资资金确定财务务目标，，考核财财务和经经营业绩绩选派总经经理，制制定“优优秀高层层管理人人才计划划”，追追踪和开开发管理理人才直接从事事领导战战略计划划的开发发指导每个个主要资资本项目目的准备备工作，，为项目目安排落落实资金金确定详尽尽的财务务和经营营目标，，考核整整个业务务的业绩绩选派总经经理，直直接参与与详细的的考核和和提拔各各级管理理人员的的活动资本运营营以单个业业务投资资收益最最大化为为原则以快速壮壮大实力力，提升升整体价价值为原原则以扩大规规模，完完善业务务配套为为原则12领导的需需求需要的领领导功能能人员规模模财务导向向战略导向向组合战略略/参参股组组合投资资回报资源配置置财务管管理财务管理理/司司库参股管理理/报报告制制度投资导向向/投投资审审查50—60人集团战略略计划/控控制参股计划划/M+A项目通过委员员会进行行协同效效应管理理业务单位位计划的的协调人事基本本问题/管管理能力力的发展展需要时设设立中央央服务/专专业功能能操作导向100——120人操作控制制/预预算管管理中央管理理功能/系系统产品发展展的协调调经营的协协调采购的协协调中央功能能中央部门门人员集团控股股管控模模式的导导向不同同，导致致了集团团总部功功能定位位和人员员规模的的不同13财务导向向的特点点，通常常是将注注意力集集中于财财务指标标数据的的控制，，也非常常重视退退出机制制的问题题财务导向向财务政策策参股控制制控股集团团财务和和会计司库，现现金管理理法律与税税收财产和固固定资产产管理公司资产管理可能增加加的服务务功能核心服务务功能关注的财财务数据据投资回报报率每股收益益可分配红红利……关注退出出机制的的问题14战略导向向模式下下，总部部功能主要要表现在在领导和和发展导导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩管理KPI…战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与财务控制开支：净现值内部报酬战略导向向模式下下，集团团总部的的五大功功能15操作管理理控股CEO总裁财政和财财务人力资源源科研和发发展物料经济济营销销集团计划划收购购法律律管理资源源发展公共关系系投资/现金控制/内审财务务调整整信息处理理资源管理理管理资源源发展人事管理理科研中心心设计/技术发展展项目组采购购物料经济济市场营销销销售物流流销售渠道道经营单位位/部门除了财务务和战略略导向功功能外，，操作导导向控股股管理还还涉及如如：研发发、采购购/供应、物物料经济济/中央仓储储、市场场营销、、物流管管理和销销售等方方面。这些操作作型功能能更具前前沿性操作导向向模式下下，集团团公司直直接控制制集团各各职能领领域和控控股企业业的日常常经营举例16三种导向向都是典典型模式式。一般般来说，，集团公公司并不不是采取取单一管管控模式式，而是是采用混混合模式式，也不不是一成成不变的的财务导向型战略导向型财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋＋一般而言言，集团团公司的的管控模模式是混混合模式式集团的子子公司有有多种控控股比例例，也有有内部的的部门子公司对对集团公公司的战战略中的的定位不不同总部对不不同业务务板块的的管理能能力有高高有低在一定的的条件下下，对具具体一个个子公司司的管控控导向会会发生变变化当一个一一个业务务整体走走向衰弱弱时，会会转向财财务导向向，寻找找退出机机制当弱小子子公司能能力发展展，能够够成为独独立的运运作平台台，往往往从操作作导向转转向战略略导向……集团公司司管理总总部应当当建立全全面的管管控能力力17由于五矿矿有色的的产业相相关性比比较高，，母子公公司关系系中存在在着两个个方面的的关系，，即“产产权纽带带”和““合约纽纽带”五矿有色金属股份有限公司产权纽带带合约纽带带子公司表现为法法人治理理结构，，管控流流程股东会、、董事会会、经理理会的责责权利子公司年年度经营营计划和和预算子公司经经营活动动监控和和业绩考考评人事变动动强调外部部控制表现为年年度供需需合同和和交货计计划年度供货货合同（（双向））交货计划划及其执执行控制制强调内部部控制合约环境境出资协议议、公司司章程股东授权权书董事会决决议年度经营营计划和和预算18对一个具具体子公公司的管管控模式式的选择择，通常常用控制制力－独独立性矩矩阵进行行判断母公司对对子公司司控制力力子公司业业务独立立性独立相关弱强战略导向向/财务导向向战略导向向战略导向向操作导向向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司对对子公司司投资经经营决策策的影响响程度和和控制程程度子公司业业务是否否是母公公司业务务链上的的密切相相关一个个环节19母公司对对控股子子公司的的控制力力，是指指企业对对下属控控股子公公司经营营管理重重大决策策意见的的影响程程度和控控制程度度首先要考考虑的维维度，是是决定选选择战略略导向还还是操作作导向的的必要条条件操作导向向或战略略导向对控股子子公司重重大经营营决策的的影响力力和控制制力较其其他股东东占绝对对优势，，有主导导性的地地位战略导向向或财务务导向虽然是控控股股东东，但和和其他股股东相比比在子公公司经营营决策的的影响力力和控制制力上旗旗鼓相当当或很弱弱母公司对对子公司司控制力力的实现现有以下下一些渠渠道和方方式：在出资协协议中约约定在公司章章程中约约定通过董事事会决议议，将子子公司的的经营决决策权委委托给董董事长小股东方方签订委委托经营营协议书书，将子子公司的的经营决决策权委委托给大大股东方方母公司对对子公司司的控制制力表现现：若母公司司选派人人员出任任董事长长，子公公司除产产权变更更之外的的经营决决策是否否委托给给董事长长，在董董事会闭闭会期间间全权决决策若母公司司选派人人员出任任总经理理而非董董事长，，董事会会是否将将子公司司除产权权变更以以外的经经营决策策权委托托给总经经理举例：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强强控制力弱弱20子公司业业务和五五矿有色色业务相相关程度度决定了了五矿有有色能否否采用操操作导向向的管控控模式母子公司司业务关关联度子公司自自身发展展能力弱强关联独立战略导向向赣南钨业业香炉山南昌硬质质合金战略导向向战略导向向江钨集团团子公司的的业务是是否和总总部业务务联系紧紧密子公司各各职能是是否完善善，足以以支撑自自身发展展所需要要的能力力子公司业业务相关关性还可可以分解解为两个个维度战略导向向/操作导向向操作导向向子公司的的业务是是五矿有有色价值值链上的的重要环环节，与与总部业业务紧密密相关，，对总部部战略发发展有很很重要的的作用，，并且子子公司缺缺乏自身身发展能能力战略导向向子公司业业务虽然然和总部部业务紧紧密相关关，但是是自身有有很强的的发展能能力，也也建议用用战略导导向战略导向 子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理21业务部和和子公司司的业务务往来通通过签订订规范化化的长期期合同和和短期交交货计划划来实现现年度供货货合同季度交货货计划月度交货货计划价格机制制合同价格格可接受的的价格风风险上限限可接受的的价格风风险下限限约定的利利益分享享条款约定的风风险分担担条款商务机制制其它条款款年度产品品交易量量交货的约约定结算和付付款机制制的约定定物流管理理和费用用的约定定协调机制制合同的设设计应参参照五矿矿有色的的《年度度经营计计划和预预算》，，合理控控制政策策资源和和配额资资源管理理和分配配合同和计计划的执执行情况况，应纳纳入业务务部的考考核指标标体系内内合同应提提交董事会批批准（通通过股东东之间的的谈判协协调）跨度4～6个季度，，每个季季度滚动动修订一一次第一个季季度为执执行计划划跨度3～6个月度，，每月滚滚动修订订一次第一个月月度为执执行计划划展开市场需求求能力发展展满足客户户子公司长期合同同与滚动动修订的的短期交交付计划划的结合合，为子子公司提提供了内内部能力力发展的的良性循循环机制制产品系列列质量成本生产能力力22报告目录录集团管控控模式简简介集团组织织结构集团管控控的关键键手段和和流程子公司法法人治理理结构23分权集权功能管理理模块事业部制制矩阵及多多维组织织控股放权权核心资源源集中控控制创新学习习组织动态组织织时间在集团管管理模式式的组织织结构演演变过程程中，集集权与分分权交替替占上风风，但整整体趋势势是从集集权向分分权发展展24集团核心心企业常常见的组组织形式式有：职职能式、、事业部部式、区区域式和和矩阵式式职能式组组织结构构事业部式式组织结结构矩阵式组组织结构构区域式组组织结构构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种结结构各有有所长251.对外界环环境变化化反应较较慢2.可能引起起高层决决策堆积积、层级级超负荷荷3.导致部门门间缺少少横向协协调4.导致缺乏乏创新5.对组织目目标的认认识有限限由事业部部结构与与职能结结构对比比可以看看出，事事业部结结构更能能适应高高度变化化的市场场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优势1.鼓励部门门内规模模经济2.促进深层层次技能能提高3.促进组织织实现职职能目标标4.在小到中中型规模模下最优优5.一种或少少数几种种产品时时最优劣势1.适应不稳稳定环境境下的高高度变化化2.由于清晰晰的产品品责任和和联系环环节从而而实现顾顾客满意意3.跨职能的的高度协协调4.使各分部部适应不不同的产产品、地地区和顾顾客5.在产品较较多的大大公司中中效果最最好6.决策分权权1.失去了职职能部门门内部的的规模经经济2.导致产品品线之间间缺乏协协调3.失去了深深度竞争争和技术术专门化化4.产品线间间的整合合与标准准化变得得困难26集团组织织的层级级数量组织结构构准则集团领导导和管理理要求法律基础础结构最高层中间层基层准则的类类型—功能划划分—产品/对象划划分—地区划划分准则的数数量—单维的的—矩阵组组织—多维立立体矩阵阵组织资产管理理财务领导导战略领导导操作领导导独立法人人子单位位非独立法法人子单单位在进行集集团组织织结构的的设计时时要注意意层级、、准则、、管理要要求和法法律结构构四方面面的要素素27不同导向向的管控控模式，，对组织织结构的的选择有有其倾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型组织织结构财务导向型战略导向型操作导向型最可能选选择的组组织结构构研发财务制造市场研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场也可能选选择其它它类型或或混合组组织结构构研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造市场市场研发财务制造市场事业部研发财务制造市场事业部28报告目录录集团管控控模式简简介集团组织织结构集团管控控的关键键手段和和流程子公司法法人治理理结构29在战略导导向为主主的集团团管控模模式下，，集团公公司以战战略规划划和全面面计划预预算体系系为主要要管理手手段和流流程远卓认为为，五矿矿有色应应采用以以战略导导向为主主的管控控模式投资活动动以构建建产业链链为目的的新投资的的项目以以控股子子公司为为主五矿有色色总部能能力主要要集中在在贸易领领域和市市场的把把握能力力上，采采用操作作控股有有难度确定战略编制预算审批预算执行监控和调整战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系战略导向型战略运营结果人员业绩管理流程信息管理和汇报公司业绩管理流程衡量指标业绩目标行动计划工作行为企业绩效管理模块员工绩效管理模块30战略规划划、经营营计划及及实施监监控绩效考评评和激励励体系集团管控控的主要要管理手手段和流流程31战略活动业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素子公司的的管控过过程，以以战略为为主导，，以业务务为主线线，并同同业绩管管理挂钩钩32在战略制制定环节节，需要要对公司司内外部部情况进进行充分分的分析析，产生生出足够够的潜在在战略方方向，并并做出选选择和实实施细化化战略形成成内外部分分析企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析业务单元计划预算33明确的战战略计划划将确保保年度业业务计划划的落实实，从而而指导预预算制定定工作，，并提高高预算制制定工作作的效率率战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D预算没有战略略规划过过程的公公司被强强迫在预预算阶段段考虑大大量战略略问题，，可能造造成信息息过载，，缺少过过滤，影影响资源源分配决决策的质质量，同同时也会会造成预预算编制制的不统统一战略选择择A战略选择择B战略选择择C战略选择择D明确公司司战略规规划及行行动计划划、部门门业务计计划能帮帮助公司司缩小战战略选择择范围，，以助于于预算制制定过程程中对资资源分配配做出更更好的决决策（年度））业务计计划（年度））预算长期发展展战略中期发展展规划34战略和计计划控制制的机制制可以确确保集团团管控的的战略目目标能够够实施战略规划划战略实施施计划预算制定定实施/执执行分析/评评估内容周期/特特点战略目标标(经营营额利润润、资产产收益率率等)实现目标标的战略略方针如何实施施战略规规划的的细化方方案，包包括资源源分配配框架对多种方方案进行行分析并并作出决决策明确年度度量化目目标和任任务计划划（经营营额、利利润、现现金流、、应收帐帐款周期期、库存存周期等等）具体的年年度资源源分配各业务单单元及职职能部门门实施执执行预算算计划定期做总总结汇报报对预算计计划的执执行情况况进行分分析和评评估建议采取取有关措措施改进进实施或或调整预预算计划划任何部门门/个人人都可提提出战略略设想没有严格格的时间间性，可可以长期期保持不不变，不不过一旦旦市场环环境的某某些要素素发生变变化，就就要调整整明确的时时间跨度度通常3-5年年系统性、程程式性框架分析和和讨论多于于定量的细细节的东西西围绕项目或或业务活动动通常以年度度为单位，，每年9月月份开始制制定下一年年度以战略实施施计划为框框架来制定定围绕责任中中心(部门门)每季度或每每月至少每季度度一次35战略议题分分析及解决决集团总部制制定／确认认公司战略略业务单元制制定业务战战略总部质询／／批准战略略规划发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决（决策策）质询、修改改、批准集集团规划（（决策）重新评价集集团发展宏宏图（咨询询）向业务单元元下达集团团战略规划划；建议业业务单元应应特别关注注和解决的的议题（咨咨询）为业务单元元的业务战战略提供必必要的建议议对主要业务务单元规划划逐一质询询，提供方方向性指导导；批准业业务单元规规划（审批批）参与质询会会，提供集集团领导分分析及技术术支持（咨咨询）陈述本业务务单元战略略规划；进进行规划之之必要修正正（执行））参与质询会会，提供领领导分析及及技术支持持（咨询））进行状况分分析；发现现集团战略略新问题解决部分战战略问题（（执行）发现、关注注产业单元元内新问题题；组织深深入调查或或解决（决决策）进行状况分分析；发现现业务单元元战略新问问题（执行行）解决新问题题（执行））总裁/总裁裁办公会在CEO领导下起草草集团战略略计划；汇汇总、收集集业务单元元负责人意意见（执行行）提供建议（（咨询）在业务单元元规划部门门的支持下下，起草、、制定业务务单元的业业务战略（（决策、执执行）提供技术分分析支持（（执行、咨咨询）形成集团及及业务单元元战略规划划文本化（实施）战略部门业务单元负负责人业务单元内内部计划划部门董事会批准准实施在战略规划划过程中，，集团总部部和下属子子公司分担担不同的任任务36预算是贯彻彻战略的手手段预算是目标标分解的平平台预算滚动管管理预算体系标标准化公司战略公司经营目目标公司经营计计划和预算算公司下属业业务单元和和部门经营营计划和预预算全面预算管管理体系是是公司的核核心管理工工具之一，，同时更是是保障公司司战略和经经营目标实实现的主要要手段37预算管理的的核心高度整合战略和预算紧密联系权威组织高层领导和广泛参与上下互动引导+主动，减少往复循环预测调控+激励，处理变化责任中心权责/考核方向的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪一种计划方方法和控制制流程：将将公司的、、长期的、、非量化的的目标战略略，分解为为个人的、、阶段性的的、可计量量的业绩指指标，并付付诸执行全面预算管管理的关键键成功因素素38预算模型设设计根据业务模模型和经营营模型确定定全面预算算模型；设设计和选择择合适的指指标预测模模型，包括括收入预测测模型、成成本预测模模型和投资资预测模型型预算流程设设计设计集团和和子公司全全面预算管管理体系的的核心流程程，包括预预算编制流流程、预算算审批流程程、预算执执行与滚动动调整流程程、预算考考核流程等等，并撰写写相关流程程文件预算组织设设计明确公司总总部及下属属业务单元元在预算体体系中的职职责（集团团公司与省省公司、省省公司与地地市公司及及县营业部部）；明确确责任中心心的关键业业绩指标，，建设薪酬酬激励体系系浙江移动通信有限责任公司全面预算管理委员会公司发展部预算管理组规划技术部预算管理组市场经营部预算管理组人力资源部预算管理组业务支撑中心预算管理组预算管理委员会秘书处杭州分公司全面预算管理委员会分会宁波分公司全面预算管理委员会分会温州分公司全面预算管理委员会分会嘉兴分公司全面预算管理委员会分会湖州分公司全面预算管理委员会分会绍兴分公司全面预算管理委员会分会金华分公司全面预算管理委员会分会衢州分公司全面预算管理委员会分会舟山分公司全面预算管理委员会分会台州分公司全面预算管理委员会分会丽水分公司全面预算管理委员会分会综合办公室预算管理组财务部预算管理组网络部预算管理组全面预算管管理体系设设计应包括括预算流程程设计、预预算组织结结构设计和和预算模型型设计三大大要素39完整的预算算管理流程程是一个计计划、审批批、执行和和调整的闭闭环，预算算执行结果果要对战略略形成一定定的指导作作用确定战略编制预算审批预算执行监控和和调整40在战略指导导下，年度度预算制定定过程需要要完善三个个方面的内内容年度业务计计划制定框框架销售目标新品计划产品计划销售计划市场推广计划生产计划研究开发计划IT计划人力资源计划质量计划物流计划采购计划售后服务计划投资计划销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算现金预算财务预测生产经营预算预期损益表表预期资产负负债表预期现金流流量表风险分析以以及敏感度度分析所需的公司司支持/示例/41集团公司内内部的年度度计划预算算的编制流流程公司战略规划公司年度战战略行动计计划业务部门制制定年度业业务计划部门收入预预算部门费用预预算提交公司的的财务部汇汇总部门利润预预算总裁办公会会讨论调整整收入、费费用及利润润预算直至至通过职能管理部部门制定年年度业务计计划部门费用预预算资金营运部部根据各部部门编制年年度资金计计划公司收入预预算公司费用预预算公司利润预预算总裁办公会会总裁办公会会公司财务部部业务部门/管理部门门资金营运部部

(或财财务部)董事会对收收入、费用用、利润预预算及资金金计划进行行审核，直直至通过董事会/示例/42如有必要进进一步质询询／协高；；批准计划划总部下达初初步的期望望指标业务单元制制定经营计计划及财务务目标汇总／质询询／谈判／／修正业务务单元计划划批准业务单单元计划月度／季度度经营业绩绩考核及半半年度计划划修订根据集团战战略规划制制定集团财财务业绩目目标分解、制定定各业务单单元的期望望财务指标标提供各产业业单元必要要的技术协协助及指导导设立本业务务单元经营营／预算计计划目标；；直接领导导产业单元元的经营／／预算计划划在业务单元元负责人的的领导下按按本部门战战略规划的的第一年目目标、起草草经营／预预算计划批准本部门门计划；呈呈报集团总总部汇总业务单单元计划；；发现其计计划中之潜潜在问题及及缺口，汇汇报集团领领导；进行行敏感性分分析，提出出初步调整整建议对主要业务务单元计划划逐一质询询参与质询会会，以提供供集团领导导分析及技技术支持陈述本部门门经营／预预算计划按需要参与与质询会汇总修正过过的业务单单元计划，，确保集团团目标的实实现最后确定成成文、形成成考核依据据修正业务单单元计划每季度进行行业务单元元逐步考核核；在实际际业绩和计计划差异过过大时进行行预每月就业务单单元计划完成成情况进行跟跟踪；向集团团领导汇报明明显的业绩差差异;按需要要参与考核会会汇报本业务单单元业绩为考核会准备备材料总裁总裁批准质询会考核会通过子公司年年度经营计划划和预算，落落实集团战略略和业务战略略总裁办公会财务部业务单元业务单元财务务计划部门43对于业务计划划的评审应从从计划本身是是否客观合理理以及与公司司期望的符合合程度两个方方面进行计划本身是否否客观合理计划与公司期期望的符合程程度分析是否客观观全面？基本战略是否否符合战略框框架和内外部部分析结果？？总体销售目标标是否合理？？业务计划是否否全面，各部部门的计划彼彼此之间是否否衔接紧密？？计划是否遵循循了基本战略略思路？销售目标是否否符合公司要要求？利润目标是否否符合公司要要求？计划需要的资资源是否超越越了公司承受受范围？计划对于外部部环境的依赖赖性度如何？？计划中所蕴含含的风险是否否能为公司所所接受？公司能否给予予计划实施所所需要的支持持？44对执行过程的的监控主要包包括偏差分析析和审计，是是通过信息收收集，跟踪企企业运行状况况并纠偏的过过程监控过程公司目标业务计划公司战略预算偏差分析和纠纠偏目标值/实际际值运行实际情况达到的经营指指标偏差分析通常常包括月度、、季度、（半半）年度等不不同周期月度偏差分析析以财务指标标为主季度和年度的的偏差分析是是综合性的评评估偏差分析的要要点不在于发发现偏差后要要提出相应的的纠偏措施45有效的监控报报告不仅应包包括利润中心心盈利能力，，还要关注产产品赢利能力力。监控报告告也是有效进进行风险管理理的信息来源源报告体系5年计划年度经营计划划损益表资产负债表投资计划实施施情况偏差控制产品的赢利能能力利润中心赢利利能力产品B1产品2产品3产品A产品B产品C控股国内出口工厂2SBUASBUBSBUC控股工厂3工厂1当月实际与上年同期的的偏差与计划的偏差差绝对值百分比当年实际与上年的偏差差与计划的偏差差绝对值百分比46在计划执行过过程中，对某某项财务控制制指标的偏差差原因应该最最终从企业外外部环境因素素和内部经营营问题中去寻寻找真正答案案从财务数据到到经营因素的的因果分析控制指标分析析思路与对策策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高高固定成本提高高提升广告投入入管理费用上升升管理人员工资资上升原材料厂家提提价运输费用上升升直接人工工资资上升销售量下降价格下降市场总量缩小小竞争者份额提提高产品过时销售渠道不合合理行业竞争激烈烈替代产品的出出现目标消费者购购买力下降销售渠道混乱乱销售人员缺乏乏激励销售组织彼此此冲货对某项控制指指标进行偏差差分析时，企企业应该从逻逻辑上理清各各种内部经营营因素和外部部环境因素对对之的影响在对各种影响响因素作进一一步的调查与与分析，并且且剔除了外部部不可控因素素的影响之后后，企业可以以找出某项控控制指标偏差差背后真正的的企业运作上上的问题。控制指标偏差差分析财务数据分析析经营原因分析析47举例对策销售网点建设设没有达到计计划目标销量没有达到到预期可实现现目标针对不同类型型的偏差原因因，公司应该该制定不同层层次的对策，，并对计划预预算作出相应应的调整业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大计划实施施力度调高下目的计计划目标竞争者的强势势促销活动原材料供应商商调价改变下几个月月计划内容，，制定有针对对性的解决方方案调整预算，降降低费用忽视品牌形象象建设及广告告投入，一味味强调促销物流安排不能能跟上销售需需要调整下几个月月的计划内容容调整预算分配配销售目标制定定过高产品结构调整整速度要求太太快修正年度目标标重新调整预算算重新调整业务务计划内容48审计计划组成审计组审计组进入被被审计与管理理发展部门审计结果汇报报后评估集团最高层管理审计与管管理发展部财务部人力资源部法律中心业务单元提出（保密））执行组织支持支持支持咨询报批提出咨询咨询执行报批配合支持执行提出整改意见执行执行审计过程是对对子公司经营营活动的复核核过程49在整个战略规规划和计划预预算体系中，，公司总部和和下属业务单单元分别承担担不同的职责责公司总部的主主要职能各业务单元年年度计划审批批年度计划汇总总季度性计划调调整审批月度监控报告告搜集并进行行偏差分析公司整体战略略目标以及各各业务单元战战略目标公司及各业务务单元业务范范围各业务单元在在公司内的定定位以及经营营方针各业务单元之之间的联系与与协调各业务单元的的业务范围及及经营方针各业务单元的的战略目标及及年度目标战略框架制定定目标下达计划审批与汇汇总实施监控与业务单元一一起进行调整整措施的制定定并审批50在整个战略规规划和计划预预算体系中，，公司总部和和业务单元分分别承担不同同的职责（续续）业务单元的主要职能年度业务计划划制定年度业务计划划分解至月度度滚动计划提出季度性计计划调整建议议月度滚动计划划的实施月初提交上个个月的监控报报告与总部一起进进行监控报告告的偏差分析析并制定调整整措施计划制定计划细化与调调整计划实施偏差分析51目标、战略、、计划，通过过推导的方式式，公司的目目标最终能被被分解成一系系列的任务；；每一项任务务必需落实在在一个组织上上，由它独立立地执行，对对结果全权承承担责任，这这样之前的所所有制定工作作才是有实际际意义的责任中心区别于财务中中成本中心的的概念区别于组织中中的部门或者者岗位应当基本等于于核算中心的的概念下属业务单元元决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标标成本中心费用中心利润中心业务目标低层预算目标标业务目标低层预算目标标业务目标低层预算目标标投资中心作为责任中心心，公司总部部和下属业务务单元应有十十分明确的、、由其控制的的行动范围52通过明确责任任中心的关键键业绩指标，，将预算指标标与考核相结结合才能真正正有效的将责责任落实、保保障公司经营营目标实现部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告告体系战略规划战略及行动规规划年度经营规划划公司预算公司KPI部门业务规划划年度营运计划划销售预测销售计划部门非财务类类KPI个人绩效考核核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行行情况关键业绩指标标公司部门绩效管理沟通通每日每周每月每季度每年反馈修正执行53根据员工工作作性质和岗位位确定其职级级序列再根据其岗位位职责的重要要性，其工作作年限、工作作绩效等因素素确定其薪级级确定工资水平平确定固定和浮浮动月薪确定序列职级级序列：技术职级：工程师第六级级/E6年收入：40500元浮动比例：20％月收入：3375元固定月薪：2700元工程师技术员段差300元确定薪级和浮浮动比例技术序列段差200元段差150元资深工工程师师职级确定薪薪资水水平和和结构构浮动比比例：：20％/示示意意/…并建建立合合理的的人力力资源源薪酬酬体系系54战略规规划、、经营营计划划及实实施监监控绩效考考评和和激励励体系系集团管管控的的主要要管理理手段段和流流程55业绩管管理体体系分分为公公司绩绩效管管理和和员工工绩效效管理理两个个层面面业绩管管理体体系的的最终终目标标––实实现公公司战战略！！－绩绩效管管理体体系的的结构构图－－战略运营结结果人员业业绩管管理流流程信息管管理和和汇报报公司业业绩管管理流流程衡量指指标/业绩绩目标标建立以以业绩绩为努努力方方向的的文化化注重发发展各各层面面的业业绩结结果创造员员工个个人目目标和和战略略相结结合的的环境境规划和和预算算及时监监控展开改改善行行动行动计计划/工作作行为为企业绩绩效管管理模模块(EPM)员工绩绩效管管理模模块(Performance)56绩效管管理体体系设设计和和实施施的总总体思思路公司战战略资源型型贸易易战略略板块业业务战战略子公司司业务务战略略设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与与评估估平衡考考绩表表例外部部分行动计计划奖励与指导表现表扬承认我们如如何设设定方方向？？需要采采取什什么行行动？？我们进进步了了多少少？什么是是我们们的障障碍？？我们鼓鼓励了了正确确的行行为吗吗？年度经经营计计划与与预算算财务指指标非财务务指标标职能计计划规范公公司目目标管管理，，完成成公司司年度度预算算（财财务目目标/非非财财务目目标））明确上上下级级在工工作中中的期期望，，明确确个人人岗位位责、、权、、利，，控制制经营营风险险及时沟沟通、、反馈馈，及及时发发现工工作中中的问问题，，及时时指导导帮助助配合薪薪酬方方案，，实现现考评评规范范化，，达到到公平平/公公开的的激励励配合员员工职职业生生涯发发展规规划，，实现现良性性晋升升/淘淘汰机机制57平衡积积分卡卡为我我们提提供了了观察察企业业、度量产产生体体系结结构价价值因因素的角度度组织结结构在在哪个个方向向进行行?我们的的战略略是什什么?我们需需做好好什么么以实实现我我们的的战略略目标标？如何衡衡量我我们正正在做做的如如何才才是更更好的的？远景战略方针关键性的成功因素财政客户内部程序主要执行指示标志学习及增长58提高销销售的的战略略“通过过扩大大现有有产品品的销销售源源来提提高稳稳定性性”生产效效率战战略“通过过把客客户转转向更更加合合算的的流通通渠道道提高高经营营效率率”财务方方面增加销销售扩大销销售组组合提高经经营效效率客户方方面提高客客户对对我们们财务务咨询询的信信心通过优优质服服务来来提高高客户户的满满意程程度运营方方面了解客客户开发新产品品产品组组合转向适适当渠道道作出迅迅速反应应使问题题降到到最低低限度度提高职职员工工作效效率培养战战略性性技能能吸收重重要信信息树立个个人目目标员工方方面某企业业财务务战略略BSC体系帮帮助企企业不不追求求短期期与目目光短短浅的的行为为，企企业能能够长长久发发展才才是企企业的的真正正成功功59BSC平衡记记分卡卡指标标体系系能够够充分分考虑虑公司司长短短期发发展利利益，，但是是对数数据和和支持持体系系的要要求很很高，，所以以KPI体系更更适合合子公公司考考评目标评估客户方方面目标评估财务方方面“要实实现设设想，，我们们应向客客户展展示什什么？？”目标评估学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在在财务务方面面取得得成功功，我们应应向股股东们们展示示什么？？”目标评估内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和和战略略绩效管管理工工具：：综合合计分分卡BSC平衡记记分卡卡对数数据和和支持持系统统要求求很高高，最最好能能够采采用信信息系系统在数据据和支支持能能力比比较弱弱时，，应选选择KPI体系作作为考考评体体系用平衡衡记分分卡的的角度度去看看待企企业，，从中中找出出几个个目前前对子子公司司发展展最关关键的的方面面作为为考评评重点点关键指指标KPI是有阶阶段性性和时时效性性的，，需要要重点点控制制和重重点突突破的的，更更符合合子公公司作作为业业务运运作中中心的的阶段段性要要求60战略规规划、、经营营计划划及实实施监监控绩效考评和和激励体系系（KPI）KPI考评体系总总体介绍KPI考评指标的的制定和评评分方法KPI考评体系的的一般程序序集团管控的的主要管理理手段和流流程61KPI考评体系的的定义和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地实现现绩效效考核核反映随随时间间进步步的情情况分析、、计划划分析工工作的的问题计划工工作的的重点点汇报、、指导导向上汇汇报的的重点点向下指指导的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考评体系定定义是一整套覆覆盖各项职职能和各个个层级的关关键业绩指指标管理系系统能使管理层层从最关键键的指标去去把握业绩绩的好坏，，并尽可能能地使考评评结果定量量化是从分析和和计划、汇汇报和指导导、考核等等三个方面面实现管理理规范化，，提升业务务水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“关关键业绩指指标”62完整的绩效效管理体系系，以准确确的计划、、预算为标标准，以严严格的流程程执行为保保障，以KPI考核结果为为依据，以以有效的薪薪资激励体体系为手段段业绩评估量量化到部门门，关键岗岗位考评到到个人KPI考核体系薪资激励体体系计划、预算算、流程体体系权限/岗位职责职务等级序序列薪资等级序序列对位以年薪制为为核心的薪薪酬体系将月薪分为为固定薪金金和浮动薪薪金两部分分（职级不不同，比例例不同）浮动部分根根据考核结结果按相应应公式计算算发放将收入真正正与贡献挂挂钩制定公司的的战略规划划和经营规规划制定公司预预算大纲明确组织结结构和岗位位职责对每阶段工工作进行及及时准确的的计划和预预算安排工作中严格格按照流程程办事在计划和预预算的基础础上，结合合严格的流流程执行，，制订业绩绩指标考评评体系业绩指标考考评应该成成为衡量公公司每一个个员工业绩绩评估与奖奖金发放依依据的权威威制度平衡积分卡卡（BSC)63KPI考评体系是是全套企业业管理程序序的重要环环节之一战略规规划经营计计划KPI考评体系每年或必要要时每每常常规考核期期（如每季季度）每每常常规考核期期（如每季季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标标评估业绩制定财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计划流程64KPI考评体系的的三大环节节与KPI考评结果挂挂钩计算薪薪酬、季度度奖、年终终奖制定员工激激励方案支持对员工工的培训工作要点点负责人高层及中层层经理、人人事部高层、人事事部KPI指标确定KPI考评实施流流程及沟通通流程KPI评分流程各级人员、、人事部、、信息中心心依据三个判判断依据选选择各职职位的KPI考评指标对公司价值值/利润的的影响程度度指标计算的的可操作程程度该岗位对指指标的可控控程度制定激励与与培训方案案考核过程65为了通过KPI考评体系对对各部门工工作进行管管理，必须须有相应的的薪酬激励励体制作为为有效的调调控工具以年收入为为薪酬规划划对象的薪薪资设计模模式，将年年收入中的的一部分以以浮动工资资的方式发发放浮动工资金金额与员工工实现的业业绩情况挂挂钩，在固固定基数的的基础上根根据KPI考核的结果果进行调整整业绩评估应应当是以定定量的评估估指标为主主，作为过过渡，可以以采用定量量指标和定定性指标结结合的方式式，但定性性指标需要要按照不同同程度使之之量化绩效评估结结果决定浮浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估66为保障关键键业绩指标标评分能够够全面而准准确的反应应工作业绩绩，必须建建立完善的的数据采集集系统通过对数据据的采集、、分类和分分析，寻找找和确定各各考核对象象的关键业业绩指标值值，并在最最终评估时时给出可靠靠的数值所有的考核核指标的数数据来源应应该一致KPI考核指标评评分数据分析数据采集数据的获取取形成考核评评分数据分类67为保障及时时有效的考考核工作，，需要事先先明确考核核数据来源源，并指定定专门部门门负责数据据的采集、、分析和汇汇总原始资料采采集可控的数据据资料是顺顺利执行考考核流程的的数据基础础成本费用工作进度计划完成收入/收益益订单完成进进度市场开发进进度投资预算回款财务核算举例原始资料分分析形成业绩考考核流程中中的可控点点68高度重视大力推动中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者者的高度重重视是绩效效管理体系系得以切实实实施的基基础，上下下层间的充充分沟通和和部门间的的相互理解解、配合是是绩效管理理体系得以以顺利实施施的必要条条件69战略规划、、经营计划划及实施监监控绩效考评和和激励体系系（KPI）KPI考评体系总总体介绍KPI考评指标的的制定和评评分方法KPI考评体系的的一般程序序集团管控的的主要管理理手段和流流程70KPI考评评体系通过过将公司的的整体战略略目标转换换成具体的的部门目标标，帮助经经理层对各各部门进行行有效管理理，从而实实现公司整整体业绩的的最大化对公司价值值/利润的的影响程度度大指标计算可可操作该职位对指指标基本可可控为了明确指指标重点，，个数不宜宜过多战略决策层层决策支持层层决策执行层层123ABCDEFabcd关键业绩指指标由上至至下层层分分解关键业绩指指标的特征征71KPI考评指标的的评分等级级：1分2分3分4分分5分完成目标达达到100％，则评评分得分为为4分以定量指标标为主，作作为过渡，，可以采用用定量指标标和定性指指标结合的的方式，但但定性指标标需要按照照程度使之之量化依各指标的的重要性设设定权重，，最终的考考评分是加加权平均值值实行180度度考核（上级级对下级，部部门对部门））以“看得见、、摸得着、努努力能实现””为指导原则则KPI考评指标是对对公司、部门门（事业部））价值/利润润影响程度最最大的指标，，一般为3-5个，最多多不超过6个个KPI考评指标是可可操作的KPI考评指标是员员工通过努力力可达到的KPI考评指标应根根据不同职位位、业务特点点和员工职级级/能力大小小而区别制定定，确保该职职位对指标可可控KPI考评指标的确确定原则保障公司利益益为先保证对员工客客观、公正的的评价指标选择评分原则总体前提72目标分解、指指标稳定、执执行者可控和和量化描述是是KPI指标设计时应应把握的要点点个人和部门的的目标由公司司的整体战略略目标分解达达到，与其联联系紧密。促促使员工以全全局的观念来来思考问题指标一般应当当比较稳定，，即如果业务务流程基本未未变，则关键键指标的项目目也不应有较较大的变动指标的执行情情况对于被考考核人来说应应该可控制。。关键指标应应当简单明了了，容易被执执行、接受和和理解对关键业绩指指标的完成情情况要进行量量化描述，可可以对每一KPI指标建立五分分制的“KPI定义指标表””目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计计要点点73KPI考评指标分效效益类、营运运类和组织类类三大考核方方向体现公司创造造的价值的直直接财务指标标全面衡量创造造股东价值的的能力资产盈利效率率现金获得能力力盈利水平投资资本回报报率自由现金流利润总额/税税息前利润效益类营运类组织类界定实现公司价值值增长的重要要营运结果与与控制变量实现积极健康康的工作环境境与公司文化化的人员管理理指标衡量利用最有有效的营运杠杠杆，确保战战略及财务目目标完成的能能力衡量推动企业业价值观建立立与人员组织织竞争力的能能力成本控制收入管理资产投资管理理进度管理科研管理岗位设置与聘聘用考核培训与培培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用用市场份额实际资本支出出与市场预算算差异产量计划完成成率科技进步贡献献率考核目的类别细分举例74KPI指标体系设计计的步骤，体体现了公司总总体目标分解解的过程，也也是公司上下下级之间沟通通的过程制作考核表单单和考评制度度关键业绩指标标量化描述确定关键业绩绩指标数值确定关键业绩绩指标项目制定公司各级级计划预算确定公司总体体目标每年末，由董董事会和经理理层共同讨论论确定下一年年度公司的整整体战略目标标在公司战略的的指导下，对对整体目标进进行初步的分分解，从公司司的总体目标标出发，考虑虑实现目标的的关键成功因因素从总体目标和和关键成功因因素出发，考考虑各个部门门应当如何支支持和保证各各因素的实现现从指标的重要要性、可考察察性和执行者者可控性三方方面评价，选选择关键业绩绩指标并确定定相应权重每年末，召开开高层经理会会议，讨论下下一年度的预预算大纲各部门根据公公司预算大纲纲制定各部门门的计划和预预算汇总各部门预预算，经理层层最后确定各各部门计划预预算，并调整整确定公司整整体计划预算算根据已经制定定的工作计划划和资金预算算，结合业绩绩期望，确定定各项指标应应当达到的