战略管理：竞争战略

竞争战略南开大学国际企业管理系李非战略管理战略名言企业的发展要取得战略上的成功，其发展的途径往往有多种选择。这种多选择性决定了企业是走上捷径还是迷途。现代企业的发展，使企业的价值观发生了扭转。因此企业的发展路径选择，成为落实战略发展的关键部分和重要的实践内容。（英国《金融时报》专文美国密歇根商学院安尼勒·G·肯纳尼）本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型第一节竞争战略的本质一、运营效益与战略二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

一、运营效率与战略提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。独特的战略更难模仿。竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义

营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比竞争对手更会营运。改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（BusinessProcessReengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学习型组织（LearningOrganization）等概念都是在改善营运效益。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同竞争趋同（CompetitiveConvergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略—错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。

改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。

战略略定定位位的的重重要要性性经理理人人员员已已经经学学会会用用一一套套新新的的规规则则来来进进行行竞竞争争快速速弹弹性性的的反反应应标杆杆瞄瞄准准以以达达到到最最佳佳业业绩绩大量量资资源源外外取取以以达达成成效效率率培育育核核心心能能力力曾一一度度作作为为战战略略核核心心的的定定位位观观念念（（Positioning））被被认认为为过过于于静静态态而而被被抛抛弃弃。。那那些些信信念念和和做做法法是是很很危危险险的的导致致相相互互破破坏坏性性的的竞竞争争在很很多多产产业业中中，，所所谓谓的的超超级级竞竞争争只只是是自自残残，，并并不不是是竞竞争争的的必必然然结结果果运营营有有效效性性：：必必要要但但不不充充分分运营营有有效效性性和和战战略略对对于于组组织织卓卓越越的的绩绩效效来来讲讲，，都都很很重重要要；；但但它它们们不不一一样样；；组织织整整体体的的优优势势或或劣劣势势来来自自于于组组织织全全部部的的活活动动，，而而不不是是几几个个或或一一些些；；运营营有有效效性性意意味味着着完完成成与与竞竞争争对对手手相相似似的的活活动动，，但但比比他他们们更更好好地地完完成成；；它它包包含含但但不不局局限限于于效效率率；；战战略略定定位位意意味味着着做做与与对对手手不不同同的的活活动动或或以以不不同同的的方方式式做做与与对对手手相相似似的的活活动动公司司在在运运营营有有效效性性方方面面的的差差别别是是大大众众化化的的；；公公司司运运营营有有效效性性是是80年年代代日日本本公公司司挑挑战战西西方方公公司司的的核核心心。。它它们们能能够够同同时时达达到到低低的的成成本本和和高高的的质质量量。。组组织织改改进进它它的的运运营营有有效效性性，，它它就就移移向向生生产产率率边边界界。。运营营有有效效性性：：必必要要但但不不充充分分当新新技技术术和和管管理理方方法法被被开开发发出出来来，，并并且且新新的的投投入入可可以以利利用用时时，，生生产产率率边边界界将将不不断断地地向向外外移移动动；；组织织通通过过TQM、、Benchmarking等等改改变变完完成成活活动动的的方方式式用用来来提提高高效效率率、、提提高高顾顾客客满满意意、、达达成成最最佳佳业业绩绩，，希希望望能能够够跟跟上上生生产产率率边边界界的的移移动动；；资源源外外取取和和虚虚拟拟企企业业的的盛盛行行也也正正说说明明在在所所有有的的活活动动都都追追求求高高生生产产率率是是非非常常困困难难的的。。日本本企企业业经经营营模模式式（（续续））日本本企企业业的的竞竞争争为为运运营营有有效效性性的的竞竞争争。。推推动动了了生生产产率率边边界界。。随着着西西方方公公司司的的学学习习和和模模仿仿日日本本企企业业在在经经营营效效率率上上失失去去了了领领导导地地位位。。经营营效效率率竞竞争争导导致致了了竞竞争争趋趋同同，，认认为为是是缺缺乏乏战战略略的的竞竞争争世界界半半导导体体公公司司按按销销售售收收入入的的评评级级排名1998年年市市场场份份额额1NEC英特特尔尔英英特特尔尔16.42东芝芝NECNEC6.03日立立摩托托罗罗拉拉摩摩托托罗罗拉拉5.04摩摩托托罗罗拉拉东东芝芝东芝芝4.45德德州州仪仪器器日日立立德德州州仪仪器器4.36富士士通通德州州仪仪器器三三星星3.47英英特特尔尔富富士士通通日立立3.48三菱菱三菱菱飞飞利利浦浦3.39松下下飞利利浦浦ST微微电电子子3.110飞飞利利浦浦松松下下富士士通通2.8日本本半半导导体体厂厂商商的的战战略略细分分市市场场NEC东东芝芝日日立立富富士士通通三三菱菱英英特特尔尔德德州州仪仪器器摩摩托托罗罗拉拉飞飞利利浦浦二极极管管晶体体管管整流流器器闸流流晶晶体体光声声设设备备变阻阻器器CCDs集成成电电路路微处处理理器器门阵阵存储储设设备备太阳阳能能电电池池显示示设设备备一点点结结论论日本本的的所所有有半半导导体体厂厂家家都都提提供供从从晶晶体体管管到到微微处处理理器器整整条条流流程程线线的的产产品品，，服服务务于于所所有有类类型型的的顾顾客客，，还还采采用用同同样样的的垂垂直直综综合合模模式式。。相相对对而而言言，，美美国国的的厂厂家家更更加加清清楚楚什什么么是是不不应应该该做做的的。。日本本的的经经营营改改进进实实力力仍仍然然很很重重要要，，可可要要是是没没有有战战略略，，日日本本式式竞竞争争方方法法是是很很不不完完善善的的，，而而且且用用这这种种方方法法竞竞争争将将会会非非常常危危险险。。二、、战战略略是是一一种种取取舍舍企业业的的标标竿竿学学习习（（branch-marketing）做做得得越越多多，，彼彼此此之之间间就就会会越越相相像像。。结结果果变变成成大大家家都都在在同同样样的的跑跑道道上上赛赛跑跑。。在1970和1980年代代期期间间，，日日本本公公司司快快速速起起飞飞，，但但是是只只是是互互相相模模仿仿，，从从不不做做选选择择。。设限限（limit）如果果你你想想要要抓抓住住所所有有的的顾顾客客，，提提供供所所有有的的服服务务，，那那你你根根本本没没有有战战略略可可言言。。制制定定战战略略就就是是要要限限制制你你想想要要做做的的事事情情。。唯有有当当你你知知道道你你的的限限制制之之后后，，你你才才能能清清楚楚将将你你的的企企业业在在产产业业中中定定位位。。借着着设设限限，，你你可可以以知知道道并并且且设设计计你你的的企企业业成成为为一一个个独独一一无无二二的的公公司司，，且且知知道道你你要要做做什什么么。。这这就就是是战战略略。。你你只只满满足足顾顾客客的的某某一一种种需需求求，，或或只只服服务务某某一一群群顾顾客客。。有人人认认为为，，成成长长就就必必须须放放宽宽限限制制。。实实际际正正相相反反设设限限之之后后，，你你选选择择了了战战略略，，并并且且依依此此设设计计活活动动。。设限限恰恰恰恰有有利利于于成成长长。。战略略定定位位需需要要权权衡衡取取舍舍选择择一一个个独独特特的的定定位位还还不不能能保保证证获获得得一一个个持持续续的的优优势势；；一一个个有有价价值值的的定定位位将将吸吸引引竞竞争争对对手手的的模模仿仿：：一个个竞竞争争者者能能够够使使自自己己重新新定定位位来与与现现有有竞竞争争者者竞竞争争；；或或徘徊徊其其间间（straddling）），，如如大大陆陆航航空空公公司司采采用用仿仿效效西西南南航航空空公公司司的的做做法法但是是一一项项战战略略定定位位还还不不足足以以形形成成可可持持续续的的优优势势，，除除非非存存在在与与其其它它定定位位的的权权衡衡取取舍舍；；当当经经营营活活动动不不相相容容的的时时候候，，就就发发生生了了权权衡衡取取舍舍；；简简言言之之，，权权衡衡取取舍舍意意味味着着增增加加一一件件事事情情就就必必须须减减少少另另一一件件事事情情。。权衡衡取取舍舍源源于于三三个个原原因因公司司形形象象或或声声誉誉的的不不一一致致性性更为为重重要要的的，，权权衡衡取取舍舍源源于于活活动动本本身身，，不不同同的的定定位位（（以以及及它它们们定定制制的的活活动动））需需要要不不同同的的产产品品安安排排、、不不同同的的设设备备、、不不同同的的雇雇员员行行为为、、不不同同的的技技能能和和不不同同的的管管理理体体系系；；最后后，，权权衡衡取取舍舍源源于于对对内内部部协协调调和和控控制制的的限限制制竞争争战战略略中中的的““取取舍舍””制定定竞竞争争战战略略时时需需要要考考虑虑哪哪些些““取取舍舍””？？明确确目目标标顾顾客客产品品特特征征或或服服务务的的范范围围核心心能能力力关键键资资产产需要要自自己己做做或或是是别别人人做做的的工工作作保持持顾顾客客关关系系的的准准则则供应应商商网网络络，，等等等等三、、战战略略建建立立在在独独特特的的活活动动上上竞争争性性战战略略就就是是要要做做到到与与众众不不同同。。它它意意味味着着要要仔仔细细选选择择一一组组不不同同的的经经营营活活动动来来表表达达一一种种独独特特的的价价值值理理念念战略略的的本本质质在在于于行行动动——选选择择与与众众不不同同的的方方式式、、实实施施行行动动或或者者实实施施与与竞竞争争对对手手不不同同的的经经营营活活动动。。否否则则，，战战略略就就只只能能停停留留在在营营销销口口号号的的层层面面上上，，根根本本经经不不起起竞竞争争的的考考验验西南航航空公公司的的战略略定位位市场定定位于于对票票价敏敏感、、力求求方便便的顾顾客，，如商商业旅旅行者者、举举家外外出者者以及及学生生；西南航航空公公司的的战略略活动动：中等城城市间间短途途飞行行用较少少的飞飞机实实现频频繁的的飞行行起降降不提供供订座座不提供供机上上用餐餐不提供供航班班间行行李寄寄存核核查标准的的737班班机不设高高级服服务仓仓西南航航空公公司活活动体体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体体系的的特征活动Ikea家家具零零售商商的战战略定定位目标市市场定定位于于追求求风格格又图图便宜宜的年年青人人在传统统的家家具零零售价价值链链中，，顾客客得到到了最最大的的尊重重，但但也所所付出出的成成本也也高；；与之相相反，，Ikea公司司为那那些更更喜欢欢低价价位而而不需需要提提供服服务的的顾客客提供供商品品；具具体活活动包包括：：用清晰晰的展展示和和标识识而不不是销销售人人员提提供信信息居室模模块设设计备有标标准组组装配配件、、包装装等仓仓库店内婴婴儿看看护延时服服务关于Ikea，，可参参见阅阅读资资料Ikea公公司活活动体体系图图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略定定位的的类型型基于变变化的的战略略定位位（Variety-basedpositioning）：：提供一一个亚亚系列列的产产品或或服务务；JiffyLube国国际际公司司专营营汽车车润滑滑油而而不提提供其其他的的汽车车修理理或保保修服服务；；战略定定位为为范围围广泛的的顾客客提供产产品或或服务务，但但这种种产品品或服服务只只能满满足顾顾客的的部分需需求；基于需需求的的战略略定位位（needs-basedpositioning）即为特定顾顾客群群的大部分分或全全部需需求提供产产品或或服务务；Ikea公公司就就是这这种定定位的的典型型例子子；需求差差异并并不能能转变变成有有意义义的定定位，，除非非满足足需求求的最最佳经经营活活动也也是有有差异异的基于接接近方方式的的战略略定位位（Access-basedpositioning）即即接近近顾客客群的的方式式不同同；接接近方方式取取决于于顾客客地理理位置置或顾顾客规规模或或其它它。如如Carmike电电影公公司只只在人人口20万万以下下的小小城镇镇经营营电影影院的的例子子。战略建建立在在独特特的活活动上上定位并并不仅仅仅是是挖掘掘一个个利基基（Niche）；；无论基基于何何种形形式的的定位位都需需要定定制的的一套套活动动；现在来来回答答什么么是战战略的的问题题战略是是创造造包含含一系系列不不同活活动的的、独独特的的、有有价值值的定定位；；如果果只有有一种种理想想定位位，那那就没没有制制定战战略的的必要要；战略定定位的的本质质是选择择与竞竞争者者不同同的活活动；；如果一一套相相同活活动能能最佳佳地生生产所所有类类型的的产品品，满满足所所有的的需求求，并并能接接近所所有的的顾客客，那那么公公司就就可以以在其其中游游刃有有余，，这时时经营营有效效性将将会决决定公公司的的绩效效让战略略“动动”起起来整合，，就是是你所所设计计的一一连串串活动动都能能够相相互支支持。。即即是““战略略，不不只是是一连连串的的活动动”；；真正正的战战略是是“一一连串串的交交互式式活动动”。。第一、、整合合会带带来竞竞争优优势；；第二二、整整合也也会增增加模模仿的的困难难度。。配合（（fit）能创创造出出一套套每个个环节节都很很强的的价值值链来来，企企业活活动彼彼此互互补，，产生生了真真正的的经济济价值值。配合的的类型型每项活活动或或功能能与总总战略略的简简单一一致性性第二种种配合合是在在活动动之间间加强强的时时候出出现的的；第三种种配合合是超超越了了活动动之间间的加加强而而达到到波特特所称称的努努力最最优化化（optimizationofeffort））跨活动动间协协调和和信息息交流流消除除剩余余和减减少浪浪费是是努力力最优优化的的最基基本的的形式式；更高级级的，，如通通过产产品的的设计计能够够消除除售后后服务务或使使顾客客自助助服务务成为为可能能配合与与可持持续性性大量经经营活活动的的战略略配合合，不不仅对对竞争争优势势是根根本的的，对对优势势的可可持续续性也也同样样是基基本的的：一一个竞竞争对对手模模仿一一系列列链结结的活活动要要比单单纯地地模仿仿一个个特殊殊的销销售方方法、、一项项加工工技术术要难难，因因此，，建立立在一一系列列经营营活动动上的的战略略定位位要比比建立立在单单项经经营活活动上上的战战略定定位更更具持持续性性一家公公司越越是将将战略略定位位建立立在第第二种种和第第三种种活动动配合合上，，它的的优势势就越越持续续，因因为这这种体体系通通常很很难从从公司司外部部解开开，因因而也也很难难模仿仿；公司经经营活活动配配合产产生压压力和和刺激激用以以提高高了运运营的的有效效性，，从而而使模模仿更更加困困难。。波特关关于产产业分分析的的基本本观点点结构分分析是是确立立竞争争战略略的基基石，，理解解产业业结构构永远远是战战略分分析的的起点点。企业通通过战战略选选择明明显增增强或或削弱弱其在在产业业中的的地位位。产业分分析的的内容容：产业特特征分分析，，产业业内部部分析析，企企业在在其战战略集集团中中的地地位，，企业业在这这三方方面的的特征征是企企业盈盈利性性的主主要决决定因因素。。选择想想要进进入的的产业业首先，，要把把焦点点放在在产业业而非非公司司上，，想想想所身身处的的产业业，以以及要要如何何在这这个产产业中中获利利。要要弄清清楚自自己所所在的的产业业，以以及在在这个个产业业中的的位置置。企业要思思考的是是如何去去改善大大环境，，不只是是改善自自己。这些观点点与波特特近期的的观点是是否有不不同？共同的产产业特征征决定企业业盈利能能力首要要的和根根本的因因素是产产业吸引引力，产产业盈利利能力取取决于产产业结构构或产业业基本的的经济和和技术特特征。五五种作用用力中的的任何一一种均由由产业基基本的经经济和技技术特征征所决定定。五种作用用力的综综合作用用力随产产业的不不同而不不同，随随产业的的发展而而变化。。在任何何一产业业，并非非五种作作用力同同等重要要。共同的产产业特征征形成了了产业中中所有公公司竞争争的总体体环境。。四、重新新认识战战略战略就是是做选择择，设定定限制、、选择要要跑的比比赛，并并且根据据自己在在所属产产业的位位置，量量身订做做出一整整套活动动战略就是是要创造造出一个个独特而而有价值值的位置置，而且且这个位位置，有有一套与与众不同同的活动动。竞争争战略讲讲究的是是与众不不同，刻刻意选择择一套不不同的活活动，提提供一套套独特的的价值。。什么样的的成长方方式能够够保存并并且强化化战略？？一个概概括的定定律，是是集中深深化某一一个战略略位置，，而不是是扩大或或牺牲它它。寻找找战略的的延伸，，活用现现有的活活动系统统，来提提供对竞竞争对手手来说太太难、成成本太高高而无法法炮制的的产品特特色和服服务。活动的配配合定位选择择不仅决决定一家家公司将将从事哪哪些活动动以及如如何安排排这些单单项的活活动，还还决定各各项活动动间的相相互关系系；运营营有效性性是在单单项活动动或功能能上取得得卓越，，战略则则是综合合了这些些活动；；西南航空空公司的的成功来来自其全全部活动动，而不不是其中中的一部部分。它它的竞争争优势来来自其活活动的相相互配合合以及相相互加强强配合通过过创造强强有力的的链结把把模仿者者关在外外面重新发现现战略选择的失失败为什么众众多公司司没有战战略？为什么管管理者回回避做战战略选择择？为什么做做过的战战略选择择却经常常让其衰衰弱或变变得模糊糊？战略选择择失败的的原因一般认为为，对战战略的威威胁被看看作是来来自组织织外部，，因为技技术和对对手的行行为在发发生变化化。但实实际上，，更大的的威胁却却可能来来自组织织内部。。一项好好的战略略会被组组织内部部的因素素削弱，，这些因因素包括括：对竞竞争的认认识、组组织失灵灵、尤其其是成长长的期望望；管理者对对于战略略选择的的必要性性感到茫茫然，尤尤其是组组织经营营良好的的时候，，因为他他们认为为这时做做出战略略选择或或权衡取取舍是怯怯懦的表表现；对竞争严严重性的的预期所所造成的的紧张使使管理者者尽可能能模仿对对手。战略选择择失败的的原因经营有效效性是很很诱人的的它是实在在的和可可行的它是可见见的、可可量化的的商务书籍籍和咨询询的泛滥滥和诱导导存在一些些传统的的认识，，如管理理者眼中中的“以以顾客为为中心””是指必必须对所所有顾客客的需求求提供服服务或对对流通渠渠道的每每种要求求都做出出反应战略选择择的风险险问题成长的陷陷阱成长的欲欲望也许许对战略略有着最最坏的影影响，因因为在组组织成长长的过程程中，战战略权衡衡取舍及及战略的的定位（（局限））却可能能成为限限制性因因素在追求成成长中，，活动的的不一致致性将侵侵蚀组织织原有的的多样化化或对目目标顾客客的竞争争优势强化战略略的成长长方式成长的努努力模糊糊了独特特性，产产生了折折衷，降降低了对对配合的的要求，，并最终终破坏了了竞争优优势，事事实上，，增长的的紧迫性性对战略略是有害害的；那么什么么样的增增长方式式能够保保持和强强化战略略呢？笼统地说说，就是是集中精精力加深深战略定定位而不不是扩展展或折衷衷加深一个个战略定定位，就就要使公公司的经经营活动动更加突突出，就就要增强强适应性性，就要要与这种种定位下下的顾客客沟通战战略全球化常常常带来来战略一一致性的的增长第二节成成本本领先战战略一、含义义二、战略略成本管管理三、成本本驱动因因素四、成本本驱动因因素与价价值链五、战略略的形成成六、决策策误区一、成本本领先的的含义目的：足足以说服服大多数数对手，，不采取取相同的的战略模模式。范围：在在全行业业范围内内的成本本领先。。如果几十十家企业业的成本本水平都都低于另另外几十十家企业业，则往往往意味味着新一一轮竞争争的开始始。二、战略略成本管管理战略成本本管理的的首要任任务是关关注成本本战略空空间、过过程、业业绩，可可表述为为“不同同战略选选择下如如何组织织成本管管理”。。即将成成本信息息贯穿于于战略管管理整个个循环过过程之中中，通过过对公司司成本结结构、成成本行为为的全面面了解、、控制与与改善，，寻求长长久的竞竞争优势势。战略的成成本管理理应该服服务于任任何一种种战略，，对于成成本领先先战略而而言，尤尤为重要要。战略成本本管理的的长期性性

———小松公公司的例例子1962年推推行质量量圈运动动，开展展全面质质量管理理。1964年获获“戴戴明质量量奖”。。1965年实实施以降降低成本本为目标标的ＣＤＤ（CostDown）计计划。1966年实实施全面面ＣＤ计计划。1967-1970年年成立立小松欧欧洲公司司、小松松美国公公司，致致力于开开拓国际际市场。。1972年实实施Ｂ计计划，改改进大型型推土机机的可靠靠性并降降低成本本。1975年实实施Ｖ－－１０计计划，在在保证质质量的前前提下降降低成本本10％％，减少少零部件件数量20％。。1977年实实施￥１１８０计计划，以以未来的的汇率为为基准设设定降低低成本目目标，保保证产品品的国际际竞争力力。1979年实实施Ｅ计计划，针针对石油油危机，，制定降降低成本本的新目目标。战略成本本管理的的全局性性成本领先先战略着着眼于全全局（整整个价值值链）的的成本最最低，而而不是局局部的低低成本。。成本领先先战略强强调通过过成本结结构调整整来实现现成本领领先，而而不是单单纯凭借借严格的的成本控控制。注意，严严格的成成本控制制是企业业理应具具备的基基础，但但成本控控制是无无法保证证企业达达到其成成本领先先的战略略目标的的。三、成本本驱动因因素为了实现现成本领领先，企企业应该该识别出出价值链链上每一一种活动动的成本本驱动因因素，特特别是结结构性驱驱动因素素。每一项活活动都有有多种成成本驱动动因素，，例如，，为了降降低采购购成本，，可以考考虑扩大大定货量量（规模模），制制定合理理的采购购政策（（内部政政策），，减少中中间环节节（联系系）等；；有些可可能会对对成本有有着显著著的影响响。波特列出出了10种成本本驱动因因素。波特将成成本驱动动因素归归纳为十十种，可可分为四四个方面面：（一）与与成本直直接相关关的价值值活动特特性1.规规模经济济；2.学学习（低低成本学学习曲线线）；3.生生产能力力的利用用方式。。（二）价价值活动动的协同同状况和和管理水水平。存存在于三三个方面面。1.价价值链内内价值活活动之间间的相互互联系和和利用程程度；2.价值值链的纵纵向相互互联系、、纵向一一体化；；3.价价值链的的横向相相互联系系。（三）内内部政策策和时机机的选择择1.内内部政策策：每一一类价值值活动。。尤生产产、市场场与营销销和技术术。2.时时机的选选择：率率先行动动效益（（先入为为主）和和追随效效益（明明朗化进进入，等等）。（四）1.地地理位置置；2.政府府等一般般环境因因素成本驱动因素素单项活动的成成本驱动因素素1.规模；；2.学习（（低成本学习习曲线）；3.生产能能力的利用方方式，如丰田田公司的一分分钟更换模具具“技术”。。1969年丰丰田汽车公司司更换1000吨级冲床床的模具要花花4个小时，，而德国大众众汽车公司（（Volkswagen）只用2个个小时。因此此，丰田制造造厂的经理大大野耐一下令令要求赶超德德国。信户花了6个月时时间将内部调调试从外部调调试中分离出出来，并逐步步改进每一程程序中所有相相关操作，最最后成功地将将调试时间缩缩短到1个半半小时。接着，太一又又指示他将调调试时间减少少到3分钟。。一开始，信信户觉得根本本不可能，但但很快就想出出来新的方法法来缩短调试试时间。3个个月后，他和和丰田的主管管们一起实现现了目标。(见文“一分分钟更换模具具”，战略管管理子目录））价值链的联系系1.价值链链内价值活动动之间的相互互联系和利用用程度，如看看板管理。2.价值链的的纵向相互联联系、纵向一一体化；3.价值链的的横向相互联联系。1.内部政政策：例如，，邯钢的模拟拟市场价格。。2.时机的的选择：率先先行动效益（（先入为主））和追随效益益。1.地理位位置2.政府等等一般环境因因素（以上为波特特划分的十类类成本驱动因因素）内部政策和时时机的选择可利用的外部部选择邯钢的模拟市市场价格由公司根据一一定时期内市市场上生铁、、钢坯、能源源及其他辅助助材料的平均均价格编制企企业内部转移移价格，并根根据市场价格格变化的情况况每半年或一一年作一次修修订，各分厂厂根据原材料料等的消耗量量和“模拟市市场价格”核核算本分厂的的产品制造成成本，也以““模拟市场价价格”向下道道工序“出售售”自己的产产品。邯钢的模拟市市场价格（续续）销售毛利还需需要作以下两两项扣除：一一是把公司管管理费分配给给分厂作销售售毛利的扣除除项，一般采采用固定的数数额（根据管管理费年预算算确定）；二二是财务费用用由分厂负担担，一般根据据分厂实际占占用的流动资资金额参考国国家同期同类类利率确定。。作这两项扣扣除后，就形形成了本分厂厂的“内部利利润”。供应制制造造成成品物流销销售服服务将供应商产品品与企业生产产过程相连接接的系统大规模生产，，低成本的学学习曲线，适适合于规模生生产的高效率率的设备低成本的分销销程序，选择择价格低的的运输方式。。小规模的训练练有素的销售售队伍；能够够形成批量的的价格。四、成本驱动动因素与价值值链产品安装有效效率，质量可可靠避免重复维修可降低成本的的信息系统，，较少的层级级，简单的计计划系统技术投入以降降低生产过程程的成本，模模仿或追随型型的产品开发发强调效率和技技能薪酬制度度，突出成本本取向的人力力资源开发能够发现廉价价原料的采购购程序，鼓励励供应商降低低成本的评估估方法利润案例：低成本本战略的价值值链实现成本领先先的途径控制成本驱动动因素（不改改变活动的内内容，但改变变活动的方式式）重组价值链（（改变活动的的内容和方式式）控制成本驱动动因素重组价值链积蓄相应的战战略资源与核核心能力。五、成本领先先战略的形成成1.识别价值值链，以及每每项活动的成成本驱动因素素；2.辨别竞争争对手的价值值链，以及成成本差异的来来源；3.考虑每项项活动的改进进措施，形成成初步方案；；4.将所有措措施合成为一一个完整方案案，剔除其中中相互矛盾的的内容；5.检验方案案是否损害了了企业已有的的特色；6.检验战略略的持久性。。成本领先战略略的形成1.初步方案案设计(初步方案)活活动一活活动二二活活动三三，等等。驱动因素一改改进措措施驱动因素二改改进措措施2.方案合成成3.方案检验验六、成本领先先的决策误区区单纯追求低成成本而导致设设备过时，过于专注于低低成本而忽视视顾客需求变变化，牺牲质量和特特色，只关心生产成成本而忽视其其他环节———如采购，无意中的交叉叉补贴。被模仿。第三节差异异化战略一、含义与类类型二、独特性的的来源与驱动动因素三、顾客的购购买标准四、差异化战战略的形成五、决策误区区一、差异化的的含义差别化：凭借借品牌特色、、产品功能特特色、服务特特色等来赢得得顾客认同，，从而形成的的竞争优势。。范围：全行业业范围内的差差别化优势。。功能差别化、、知觉差别化化与过程差别别化。差异化的种类类与信息偏差差差异化种类功能差别化档次差异化功能组合差异异化知觉差别化。。信息偏差公司的实际价价值、用户的的期望价值与与销售价格。。企业不能充分分了解顾客顾客不能充分分了解企业消费链——最最终顾客的价价值链例：旅游的消消费链拟订旅游计划划和选择旅行行社乘车、船、飞飞机赴观光地地餐饮、住宿游览观光购买纪念品返程最后一项应该该是什么？寻求差别的着着眼点差别是指与竞竞争者的差别别，但把竞争争对手作为寻寻求差别的着着眼点，却未未必能够设计计出有意义的的差别化战略略。顾客就是差异异，购买同一一种产品的顾顾客，未必有有着完全相同同的需求，发发现顾客尚未未被满足的需需求，就等于于发现差别。。顾客学习。差异化的本质质（独特针对对性）：企企业与顾客之之间的多重联联系价值创新(详详见后述)差异化战略的的本质是价值值创新，企業業可以透過以以下幾種方式式实现价值创创新：透过发现市场场缺口来定义义产品的价值值，重新定义顾客客的认知质量量；通过重组价值值链来增加产产品的价值优优势；透過創新商品品組合，包括括增加功能、、增加服務、、改變產品定定位（屬性））、改變交易易方式等不同同途徑，來達達到價值創新新；引進新科技來來達到價值創創新。二、独特性的的来源与驱动动因素差别化战略就就是要让顾客客感受到并接接受企业所提提供的特色。。价值链上的每每一项活动都都可能成为本本特色的来源源。例如：——采购，——人力资源源开发差别化的驱动动因素（一）内部政政策与时机（二）价值链链之间的协同同——价值链内内的联系；——纵向联系系与纵向一体体化程度；——经营单位位之间的关系系。（三）价值链链特性学习；规模。。（三）政治性性因素与位置置。差别化战略的的价值链三、差异化战战略的分析步步骤1.分分析析用用户户顾客客购购买买标标准准————顾顾客客/用用户户购购买买决决策策时时所所使使用用的的标标准准。。顾客客购购买买标标准准=用用户户的的使使用用标标准准+用用户户的的信信号号标标准准使用用标标准准————顾顾客客/用用户户在在实实际际使使用用公公司司所所提提供供的的产产品品（（或或服服务务））的的过过程程中中，，对对产产品品的的实实际际价价值值的的评评价价标标准准。。使用用标标准准涉涉及及的的顾顾客客活活动动————产产品品使使用用活活动动+辅辅助助活活动动+并并列列活活动动。。有有形形的的；；无无形形的的。。信号号标标准准：：顾顾客客用用于于判判断断产产品品是是否否符符合合使使用用标标准准的的一一组组价价值值传传播播信信号号。。使用用标标准准：：顾顾客客需需求求产品品功功能能；；信号号标标准准：：企企业业能能力力产品品功功能能。。顾客客的的采采购购标标准准用户户采采购购标标准准=用用户户的的使使用用标标准准+用用户户的的信信号号标标准准使用用标标准准————用用户户在在实实际际使使用用公公司司所所提提供供的的产产品品（（或或服服务务））的的过过程程中中，，对对产产品品的的实实际际价价值值的的评评价价标标准准。。信号号标标准准：：顾顾客客用用于于判判断断产产品品是是否否符符合合使使用用标标准准的的一一组组信信号号。。案例例一一种种巧巧克克力力点点心心的的用用户户采采购购标标准准差别别化化战战略略的的分分析析步步骤骤差异异化化战战略略的的分分析析步步骤骤3.价价值值链链中中的的差差异异化化驱驱动动因因素素（（D））。。4.分分析析差差别别化化的的现现有有成成本本和和潜潜在在成成本本（（C））。。5.设设计计价价值值链链的的新新结结构构。。6.检检验验战战略略的的持持久久性性。。两类类标标准准：：非非差差异异化化战战略略独独有有四、、差差别别化化战战略略的的决决策策步步骤骤1.识识别别谁谁是是真真正正的的买买方方，，2.确确定定买买方方价价值值链链（（消消费费链链）），，3.确确认认顾顾客客的的采采购购标标准准，，4.分分析析企企业业价价值值链链中中的的差差别别化化驱驱动动因因素素。。5.分分析析差差别别化化的的现现有有成成本本和和潜潜在在成成本本。。6.设设计计价价值值链链的的新新结结构构。。7.检检验验战战略略的的持持久久性性。。8.降降低低成成本本案例例--海海尔尔公公司司的的““价价值值战战””你跳跳水水，，我我跳跳高高。。（（技技术术升升级级））你开开闸闸，，我我开开发发。。已已开开发发300多多种种新新产产品品。。你推推，，我我拉拉。。（（通通过过商商家家把把消消费费者者的的想想法法和和需需求求吸吸纳纳进进来来，，使使产产品品的的开开发发有有目目的的性性，，从从而而拉拉近近了了消消费费者者。。））你降降价价，，我我提提质质。。把把质质量量体体系系向向外外延延伸伸，，从从前前端端的的设设计计，，到到周周到到的的售售后后服服务务。。你国国内内，，我我全全球球。。国国内内打打价价格格战战，，海海尔尔把把相相当当的的精精力力放放在在开开拓拓全全球球市市场场上上，，五、、差差别别化化战战略略的的误误区区没有有意意义义的的差差别别化化。。把差差别别化化混混同同于于高高档档化化。。只注注意意产产品品的的差差别别化化而而忽忽视视了了价价值值链链的的其其他他环环节节。。成本本过过高高。。顾客客学学习习。。第四四节节集集中中化化战战略略集中中化化战战略略，，是是指指在在一一个个局局部部市市场场或或细细分分市市场场上上谋谋取取竞竞争争优优势势的的战战略略，，包包括括：：----集集中中的的成成本本领领先先战战略略----集集中中的的差差别别化化战战略略集中化战战略细细分产业业的战略略选择细分产业业选择的的内容：：——数目目的选择择（集中中化、广广泛化））——移动动路线的的选择。。细分产业业选择的的标准：：1.细细分产业业的吸引引力2.在在该细分分产业中中的竞争争优势3.细细分产业业的相互互联系与与折衷成成本全选细分分产业：：——利：：强化竞竞争优势势，阻止止进入。。——弊：：所有的的细分市市场吸引引力？集集中化（（专营化化）等竞竞争者的的竞争优优势？。。竞争战略略的选择择产业吸引引力，包包括顾客客（需求求）分布布产业特性性与竞争争优势特特性竞争者分分布与竞竞争优势势现状本企业：：竞争优优势（独独特资源源与能力力）；（（细分））产业布布局与相相互联系系竞争战略略选择：：

百货货零售与与超市顾客种类类产品种类类一、集中中的成本本领先战战略例：一家家食品供供应商的的例子为什么集集中能够够降低成成本？——使在在顾客最最关注的的产品或或环节上上形成规规模效益益——学习习，以更更高的效效率满足足目标顾顾客的需需求。一家服装装公司的的例子细分产业业--城城市的25-35岁的的职员产品--运动装装广告--请目标标顾客群群最欢迎迎的电影影明星为为产品做做广告战略的实实际效果果--影影响了其其他的顾顾客群。。二、集中中的差别别化战略略三、波及及效应一个细分分市场的的顾客如如果会受受到另一一个细分分市场消消费行为为的影响响，战略略就可能能会产生生波及效效应。环宇电视视机的农农村包围围城市战略的波波及效应应有可能能使集中中化的战战略成为为一种积积极的进进攻战略略。第五节价价值值创新一、价值值创新的的界定二、价值值创新的的逻辑三、价值值创新的的利基四、价值值创新的的途径一、价值值创新的的界定法国欧洲洲工商管管理学院院的两位位教授金金昌为））和莫泊奈奈（RenéeA.Mauborgne）对于全球球30种种行业的的30余余家高成成长企业业的研究究，揭示示了这类类企业的的重要特特征：高高成长性性不受企企业主体体的规模模或技术术装备的的限制，，而是更更多地受受到企业业所遵从从的创新新逻辑的的影响。。价值创新新的案例例—艾克克公司司艾克（Accor）推出出Formule1新新型经营营模式是是价值创创新的一一个范例例。这家家公司的前前身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法国创创办的SEIH公司，公公司于同同年开设设了自己己的第一一家旅店店，并以以并购的的方式实实现了快快速扩张张。1982年年SEIH公司与JacquesBorel公司合并并，并于于1983年正正式成立立Accor公司；该该公司1985年提出出的旅店店业的新新概念——Formule1经济型旅旅店，获获得了巨巨大成功功。目前，Accor已经成为为在88个国家家拥有3488家旅店店的世界界第三大大旅馆集集团，旗旗下拥有有1－5星级的的所有类类型旅店店，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品品牌，公公司的经经营范围围还广及及汽车租租赁、餐餐饮业等等领域。。Formule1——新的服服务方式式法国的经经济型旅旅店主要要由一星星级和二二星级旅旅店组成成。这些些旅馆有有着固定定的但却却是传统统的服务务标准。。艾克公公司推出出的新服服务方式式，在房房间内的的卫生、、床的质质量和安安静程度度等方面面超过了了二星级级旅店，，但在房房间大小小、房内内设施等等方面又又低于一一星级旅旅店，从从而把价价格控制制在与一一星级旅旅馆相近近的水平平。创新的主主轴———让旅客客以低廉廉的价格格获得一一夜良好好的睡眠眠。从下面的的图形中中，大家家可以看看出艾克克公司所所做出的的“取舍”。旅店业的的创新价值曲线线高低饮食建筑美感感大堂房间大小小服务员的的水平房间设备备和舒适适度床的质量量卫生房间的安安静程度度价格Formule.1计划价值的构构成与价价值创新新对于每一一类顾客客（或者者说在每每个领域域中）而而言，价价值都有有具体的的构成要要素。价价值创新新战略就就是要回回答：顾客的需需求是否否在发生生着变化化？传统统的细分分市场的的方法是是否失去去了意义义？在更更大范围围内看，，是否存存在着尚尚未被很很好满足足的需求求？传统的满满足顾客客需求的的方式是是由哪些些价值要要素组成成？哪些要素素是应该该取消的的？哪些要素素应该削削减到传传统标准准之下？？哪些要素素应该提提升到传传统标准准之上？？哪些要素素是从未未提供过过而应该该由企业业创造的的？价值创新新改变了了竞争规规则顾客群的的改变顾客认知知质量的的改变功能增加加突出某些些功能而而减少其其他功能能降低顾客客的代价价创造价值值方式的的改变价值创新新的途径径企业可以以透过定定义新目目标市场场（新顾顾客划分分方式、、新的地地理区隔隔）来创创造产品品的价值值优势；；企业可以以经由重重新定义义顾客的的认知质质量来达达到价值值创新；；企业可以以经由价价值链的的重组与与价值活活动的创创新等方方式来增增加产品品的价值值优势；；企业可以以透过创创新商品品组合，，包括增增加功能能、增加加服务、、改变产产品定位位（属性性）、改改变交易易方式等等不同途途径，来来达到价价值创新新；企业可以以透过利利用引进进新科技技或是提提升产品品平台来来达到价价值创新新。二、价值值创新的的战略逻逻辑传统战略略逻辑关关心的是是“如何何击败竞竞争对手手”。当当企业把把竞争对对手作为为设计战战略的唯唯一参照照时，竞竞争对手手之间针针锋相对对，刻意意相互模模仿，以以求在同同样游戏戏规则下下打败竞竞争者的