战略管理第五章修改

纵向一体化与多角化战略战略管理第五章

南开大学国际企业管理系王迎军本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化

企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。二、交易成本理论交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性--人非全知全能者投机主义--见利而违约资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。交易的形态（Macneil的划分）古典契约法--强调法规和正式文件。新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）关系式契约:属於期限既长且复杂之交易。其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）交易形态的的影响因素素交易频率高低弱强强资产专用性性标准化交易易（例：杂货货店）古典缔约（期货交易易）关系式缔约约（例：外加加工）新古典缔约约（购买房产产）三、纵向一一体化的战战略收益益与战略风风险甘肃凉州皇皇台集团公公司：皇台台人在兼并并了武威市市饮料厂皇皇台人踏上上了新的征征程：为建建立现代企企业制度，，实现资源源的优化配配置和组合合，组建了了甘肃凉州州皇台集团团公司。皇皇台人在兼兼并了武威威市饮料厂厂、纸箱厂厂、颗粒饲饲料厂之后后，又加快快了股份制制改造步伐伐；还建起起了占地600多亩亩的葡萄园园和1370多亩的的经济开发发区，借以以在区内建建设万头养养牛场和万万头养猪场场；一座21层的皇皇台大厦也也已在武威威市拔地而而起。战略收益-避免交易易成本避免“纵向向市场失效效”缩短技术开开发周期，，技术扩散散的外溢效效果。防卫或获取取市场支配配能力——争价力力问题。进入新领域域当企业的上上游或下游游出现新机机遇而企业业又有能力力把握这项项机遇时，，纵向扩张张就成为企企业成长的的一种方式式。战略风险效率偏低：：环节多而而失去了专专业化的效效率。“大大而全”往往往不如““小而专””。难于协调：：内部价格格问题。机动性差：：企业在开开发新产品品时总是会会优先考虑虑自己拥有有的原材料料生产能力力。生产失衡：：生产能力力不均衡使使每个环节节都要销售售产品。占用资金：：高固定成本本和资金需需求；退出出障碍大。。管理复杂：：需要的管管理知识增增加。为什么纵向向一体化会会损害灵活活性acbABC企业当企业收购购了b企业以后，，就会对B市场形成依依赖。四、成功的的纵向一体体化注重关键环环节的一体体化注重对销售售环节的一一体化广泛的采用用准一体化化应该关注的的问题，日日本中小企企业的“再再编”问题题，准一体体化是否过过时？日本本企企业业的的纵纵向向一一体体化化纵向向一一体体化化的的成成功功条条件件具有有足足够够的的规规模模。。资源源集集中中。。内部部效效率率高高，，适适度度引引入入市市场场化化机机制制。。关键键的的价价值值活活动动（（核核心心能能力力））一一般般应应当当全全部部一一体体化化。。在锥锥形形一一体体化化中中，，锥锥尖尖产产品品不不能能是是构构成成竞竞争争优优势势的的关关键键价价值值活活动动。。第二二节节资资源源外外取取资源源外外取取（（Outsourcing）），，有时时也也译译为为业业务务外外包包。。美美国国的的资资源源外外取取学学会会的的定定义义是是““资资源源外外取取是是一一种种通通过过有有选选择择地地将将一一些些功功能能（（及及其其日日常常（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）资源源外外取取的的形形式式1））工工作作外外包包（ContractingOutWork）2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。准一一体体化化与与准准交交易易尽管管资资源源外外取取可可以以作作为为一一体体化化的的反反向向运运作作，，但但两两者者之之间间存存在在着着相相同同的的内内容容，，即即现现代代的的企企业业越越来来越越强强调调合合作作。。资源源外外取取的的主主要要动动因因技术术复复杂杂性性和和高高开开发发成成本本。。专业业化化分分工工的的结结果果。。（（广广告告商商））市场场需需求求日日益益变变化化莫莫测测。。社会会变变革革和和技技术术革革命命为为资资源源外外取取提提供供了了有有利利的的条条件件。。（（资源源外外取取的的战战略略性性收收益益降低低成成本本———交交易易成成本本低低于于组组织织成成本本———供供应应商商提提供供了了物物美美价价廉廉的的产产品品———内内部部资资源源集集中中而而产产生生的的效效益益灵活活性性，，降降低低风风险险———更更好好地地培培养养核核心心能能力力———更更好好地地应应对对市市场场波波动动资源外取取的风险险错误的资资源外取取——不该该外取的的关键活活动：构成企企业核心心能力和和竞争优优势，或或虽不构构成竞争争优势但但对成功功非常重重要的活活动。核心能力力被侵蚀蚀——获得和培培养跨功功能性能能力的机机会减少少。供应或合合作的不不稳定性性——难以以建立稳稳定的供供应关系系，对供供应商失失去控制制。削弱组织织的学习习能力——过度度依赖供供应商。。资源外取取战略的的决策依依据经营环境境供应商成本技术资源外取决策J.B.Quinn（1990）等人提出出的资资源外取取的七个个战略性性问题我们是否否真想长期地在企业内部制造造某项产品品或服务务？如果果想的话话，我们们是否愿愿意进行行必要的投投资以保持一一种领先的地位？？这对保保护我们们的核心能力力是否致关关重要？？如果不是是，———我们是否否通过许可可证或购购买的方方式获得得技术或或诀窍，它能产产生最佳佳的持续续？如果不是是，———我们能否否从一个个一流的的供应商商那里直接购买买该项产产品或服服务吗？随着着需求量量和复杂杂性的增增加，这这还是一一个可行行的方案案吗？如果不是是，———J.B.Quinn（1990）等人提出出的资资源外取取的七个个战略性性问题我们能否否与一个个能使我我们最终终具备在在此项业业务成为为最佳的的、经验验丰富的的供应商商建立一一种合作开发发项目？如果不能能，———我们能否否达成一一种长期的开开发或购购买协议议，该协议议能否保保证可靠靠的供应应来源和和在知识识及其他他对我们们和供应应商都重重要的财财产上的的所有权权利益？？如果不是是，———为了使优优势更为为突出，，我们能能否拥有或控控制一个个一流的的供应商商？如果不能能，———我们能建建立起控控制和刺刺激，以以使总的交交易成本本低于在在企业内内部生产产时的成成本吗？资源外取取方式完全所有有权；部分所有有权；联合开发发；预先保留留；长期合同同；买入期权权；短期合同同。高对控制性性的需要要高对对灵灵活性的的需要低低第三节多多角角化战略略本节主要要讨论：：多角化的的含义，，包括多多角化与与经营收收益的关关系；多角化的的动机（（企业为为何多角角化）、、收益与与风险多角化的的方向多角化与与协同多角化企企业的管管理。一、多角角化的含含义「多角化化」(diversification)一般指一一家企业业经营两两种以上上的行业业，但学学者对多多角化的的定义也也不尽一一致。Rumelt对多角化化的分类类十分流流行：单一事业业企业(SingleBusiness)－超过95%的收收入来自自单一产产品线。。重点事业业企业(DominantBusiness)－－70-95%的每年营营收来自自某单一一产品线线或事业业。重点事业业企业又又可以细细分为：：（1）范范围有限限的重点点事业企企业：其其它事业业和重点点事业有有直接的的科技或或市场关关系。(2)相相联的重重点事业业企业：：其它事事业和重重点事业业未必有有直接的的科技或或市场关关系，但但其它子子事业间间互相关关联。(3)垂垂直整合合的重点点事业企企业：大大部份其其它事业业和重点点事业有有垂直整整合的关关系。(4)不不相关的的重点事事业企业业：大部部份其它它事业和和重点事事业没有有关系。。相关多角化企业(RelatedBusiness)－70%以下的营营收来自自主要的的经营领领域，各各领域相关(1)范范围有限限的集团团型：其其它事业业和重点点事业领领域有直直接的科科技或市市场关系系。(2)相相联的相相关多角角化企业业：其它它事业和和重点事事业领域域未必有有直接的的科技或或市场关关系，但但子事业业间互相相关联。。非相关企企业(UnrelatedBusiness)－70%以下的的营收收来自自主要要的经经营领领域，，但与与其它它事业业活动动没有有相关关。包包括(1)消极极的不不相关关多角角化企企业(2)购并并型的的集团团企业业：企企业的的成长长主要要以购购并外外部企企业为为主。。Rumelt的研究究发现现，高高度多多角化化企业业的绩绩效不不如多多角化化程度度低之之企业业，且且相关关多角角化企企业的的绩效效总是是比不不相关关多角角化企企业好好。多角化化与收收益水水平收益率率多角化化程度度许多学学者的的实证证研究究表明明，相相关多多角化化企业业平均均收益益水平平高于于其它它类型型企业业的平平均水水平。。这就就是所所谓的的倒U型曲线线。二、多多角化化的收收益、、动机机与风风险对一项项战略略决策策的评评价通通常要要考虑虑潜在在的收收益与与风险险；学学者们们还注注意到到，企企业进进行多多角化化扩张张的动动机有有多种种，有有些属属于为为了追追求经经营效效益，，有些些则是是个人人动机机。多角化化的收收益⒈增强强公司司创造造价值值的能能力（（在更更多的的产业业中建建立更更多的的竞争争优势势）⑴范围围经济济。通通过资资源共共享、、能力力共享享来提提高企企业的的效率率。范围经经济与与协同同是同同义词词，核核心能能力是是范围围经济济最坚坚实的的基础础。⑵市场场影响响力。。⑶财务务收益益。无无关多多角化化企业业也可可以实实现财财务资资源的的共享享。⒉拓宽宽发展展空间间。⑴未尽尽用资资源的的充分分利用用。⑵商机机并不不是均均匀地地存在在于每每个领领域中中，快快速增增长的的领域域往往往给企企业带带来更更高的的收益益。（3））摆脱脱反托托拉斯斯法的的约束束。（4））逃离离动机机，认认为企企业因因所处处行业业可能能已进进入获获利衰衰退阶阶段，，於是是进入入另一一新行行业，，以开开创新新机会会。⒊减少少经营营风险险这是一一种可可能误误导决决策者者的说说法。。多角化化的动动机与与风险险前述的的战略略收益益是企企业追追求多多角化化的理理性动动机，，一些些学者者认为为，可可能还还存在在着高高层管管理者者的个人动动机。包括括：个人薪薪资可可能随随企业业规模模扩大大而上上升。。企业高高层领领导个个人的的成就就感。。个人对对企业业的控控制力力。多角化化的风风险过度多多角化化导致致资源源分散散组织成成本上上升，，管理理难度度加大大，管管理失失控三、多多角化化的方方向优先优先有选择择有选择择不考虑虑优先不考虑虑不考虑虑有选择择行业吸引力大中小行业相相关性性高中中低低对相关关性的的判断断：资资源--产产品矩矩阵资源A资源B资源C产品A产品B产品C判断各各产品品（领领域））之间间的相相关程程度实实际上上很困困难，，上表表只是是概略略的说说明。。四、多多角化化与协协同范围经经济主主要来来自资资源共共享、、能力力共享享；所所谓共共享，，就是是不同同的经经营单单位共共同使使用一一种资资源或或能力力。假设一一个公公司同同时生生产电电冰箱箱、洗洗衣机机、空空调和和计算算机，，每类类产品品由一一个经经营单单位（（事业业部））负责责，哪哪些资资源或或能力力可能能共享享呢？？资源与与能力力的共共享电冰箱箱空调洗衣机机计算机机我们所所说的的共享享，总总是要要通过过不同同经营营单位位共同同做某某些事事来实实现。。原料物物流部件加加工售后服服务品牌建建设经营单单位之之间的的联系系1）有有形联联系概念；；两个个经营营单位位的价价值链链上存存在着着相同同的活活动。。三条宽宽广的的多角角化道道路———市市场有有形联联系、、生产产有形形联系系和技技术有有形联联系。。2）无无形联联系两个经经营单单位的的价值值链上上存在在着可可以共共享的的经验验。3）竞竞争联联系多点竞竞争、、单点点竞争争ABCDabcd甲公司司乙公司司甲公司司的ABC三个经经营单单位之之间存存在多多点竞竞争关关系，，与D单位位则是是单点点竞争争。折衷成成本概念：：协同同效应应来自自共同同参与与一项项活动动，而而两个个单位位共同同参加加一项项活动动又会会引起起一些些损失失，即即折中中成本本。内容协调成成本妥协成成本无弹性性成本本有形相相互联联系的的潜在在来源源和可可能的的共用用形式式市场相相互联联系与与折中中成本本生产的的相互互联系系与折折中成成本技术、、采购购的相相互联联系与与折中中成本本五、多多角化化企业业的管管理多角化化公司司通常常采用用事业业部制制。各各事业业部负负责在在各自自的经经营领领域内内确立立优势势，获获取收收益；；而公公司总总部负负责管管理各各事业业部。。公司总总部是是一个个创造造价值值的单单位。。至少有三种种创造价值值的途径：：——监督管管理，防止止不良行为为；——战略性性扩张或重重组；——实现协协同。相关多角化化公司的管管理相关多角化化的效益主主要来自核核心竞争力力和资源共共享。相关多角化化的“内部部市场”——以比市场场更优惠的的“价格””提供资源源。公司的角色色—组织关关键性资源源的开发、、积累、运运用。无关多角化化公司的管管理效益来自企企业的资金金配置和资资产重组。。相应的功功能是战略略管理和财财务管理。。无关多角化化公司的好好比一个内内部银行，，每