在成本管理专题会上的讲话1

--PAGE9-/9狠抓责任成本 强化过程控制为提高企业经济运行质量而努力工作——在XX年度公司项目责任成本暨施工预算管理专题会上的讲话XXX同志们：我们也应该看到各单位、各项目之间，成本管理的效果是不平衡的，下面，结合会议精神，强调以下几点。一、强化组织领导，充分认识加强责任成本管理的重要性和紧迫性去年，我们新签工程任务已经突破400亿元，今年估计至少300250当大的份额，那么我们究竟该怎么干，才能干出效益，干出信誉？在新的形势、新的任务面前，我们必须加强项目责任成本管理，这是一项迫切任务，是我们的必然选择，更是今年“保增长，提效益，促发展”的重要内容。一方面，建筑市场的发展变化要求我们必须加强责任成本管理，切实提高企业竞争实力。今年，为有效应对金融危机，国家实施积极的财政政策加大以铁路投资为主的基础设施建设，刺激消费、拉动内需，以促进国内经济平稳增长，到2010年底，投资将达到4而在我们的优势领域—铁路施工领域，中交、中水、中建的进入进一步加剧竞争。建筑业的竞争归根结底是项目管理的竞争，是项目成本管理的竞争。因此，企业要有竞争力，要发展，就必须苦练内功，加强项目责任成本管理。与此同时，现在建筑市场工期要求更紧，质量要求更严，效益更加难求，如何把握好良好的机遇发展战略期，有效迎接市场竞争，在市场中占据一席之地，有所作为。因此，必须全面推行工程项目责任成本管理，提高管理品质，认真做好低成本竞争，提升核心竞争力的战略部署。另一方面，企业自身建设发展要求我们必须加强责任成本管理，切实提高经济运行质量。外部市场竞争激烈，企业建设又进入新的阶段，发展出现新的拐点，我们面临重重考验。一是改善资金状况的考验。虽然经过两年时间的努力，责任成本管理已经初步推开，经济管理正在逐步走上正轨，但经济状况还没有根本改善，效益流失还没有根本扭转。集团公司当前的经济状况是：经营规模大，盈利能力低，资产总量大，资产素质差，自身抗御风险能力弱，有的子公司甚至资不抵债，全集团资产负债率已达到86%，而国内建筑企业平均资产负67%二是提高管理水平的考验。在施工规模上升的同时，我们管理上没有做到与时俱进，过去一些好的传统、一些行之有效的制度和办法被抛弃了。特别是在基础管理方面，不同程度存在管理粗放混乱、成本意识不强、材料浪费严重、效益跑冒漏滴的现象。有的单位成本管理章法不够，项给分包队伍的价格高出中标价，甚至上场一年多都不进行验工计价，是盈是亏谁也不清楚。能保本的项目亏损，该赢利的项目也亏损；小项目亏损，大项目也亏损；有的项目甚至成为大窟窿，给企业造成沉重的负担。三是提升竞争实力的考验。特别是在人才培养方面滞后，缺乏”和“两个断层能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性人才较多，拔尖型人才留不住。四是建设和谐企业的考验。去年，我们明确提出企业发展的第二阶段发展战略：经过三至五年的奋斗，努力把中铁X压价、利润空间逐年压缩的新形势；面对生存压力增大、发展难度加大的新考验，要求我们必须采取果断措施，认真抓好项目责任成本控把效益提升的突破口选在推进项目责任成本管理上来。二、抓住关键环节，确保项目责任成本管理工作落到实处成本管理作为企业管理的永恒主题，企业提质增效的保障手段之一，必须紧密围绕工程技术、劳务分包、物资设备、项目索赔和安全质量管理等重点环节展开。一抓组织领导，强化领导责任。责任成本管理的核心在于落实责把主要精力放在现场管理上来，认真总结前两阶段反思活动的经验教训，全面梳理近三年来工程项目管理情况，查找项目亏损问题，深刻剖析原因，从健全决策机制、完善制度体系、规范管理流程、改善干部作风等各个方面制定有效的整改措施，抓好反思剖析和整改提高阶段的各项工作，增强执行力，从根本上解决项目管理存在的问题，切实提高项目管理水平，为成本管理提高组织保障。各单位各部门必须克服形式主义，摒弃浮躁心理，不折不扣地执行公司项目责任成本管300133对预测亏损的项目要想方设法减亏增盈，不能束手待毙，任其亏损；对预测盈利、并明确上交指标的一定要把钱交上来。二抓项目策划，实施成本预控。各单位要强化项目管理策划工作，抓住成本管理的灵魂和中心。项目开工前，各单位成本管理第一人或分管生产领导组织并带领专业人员深入项目现场，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定好项目策划书，为项目管理及成本控制提出明确的管理要求和指南。在项目管理策划中，尤其要认知合同风险，通过各种办法化解和降低风险，施工组织、资源配置要结合项目做深做细，管理目标要体现管理的要求。要实事求是地测定项要全面落实施工方案逐级优化、工程数量逐级核定、资源价格逐级控制的责任成本管理预控制度。努力做到施工方案最优最省。四抓索赔创效，维护合理利益。施工索赔是成本控制的重要部分，是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配，也是施工企业减少亏损增加收入的必要手段，是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。现在建筑行业整体属于微利经营，中标价普遍较低，稍遇条件变化就要处于亏损的威胁之下，必须寻找一切可能的机会，通过合法途径和程序，加强索赔，减少风险。必须善于捕捉索赔机会，突出变更设计、工期调整和地质变化等方面的索赔。存在索赔机会，并不意味着就能够获得补偿，关键还在于管理人员的经验和业务水平如何。项目经理、项目管理人员要树立强烈的索赔意识，研究合同文件，掌握变更事件，捕捉索赔机会，提出有说服力的索赔要求。要积极主动与业主合作，让业主满意；积极与监理单位、设计单位合作，干好在建工程，打破部门界限、专业界限和级别界限，创造条件扫除各种沟通障碍，不断学习和总结索赔经验，切实维护好企业的合理利益。五抓督察考核，确保成效显现。奖惩兑现是实行责任成本管理的落脚点，要按期开展项目中期考核、竣工考核和终结考核，实行项目推行项目责任成本管理等方面，做出重大贡献的人员实行奖励制度；对公司《工程项目责任成本管理办法》贯彻不到位的，要给予相关责三、加强项目责任成本管理，必须做好艰苦细致的工作好的决策、好的战略，只有通过艰苦细致的工作，真正变为广大干部、职工的实际行动，才能取得好的效果。加强责任成本管理，不能行动在嘴上、决心在会上、落实在纸上。如何把这次会议的精神落到实处，如何狠抓五个环节，把工作重心转到在建工程和责任成本管理上来，我想再强调三点：第一，要克服各种各样的形式主义，集中精力来研究、解决项目责任成本管理的重大问题。接下来一段时期，根据党中央和总公司有关文件精神，关于企业建设和发展，我们将开展学习实践科学发展观活动及工程项目大反思活动，我们要充分利用好这两个载体，就如何抓在建、抓成本、抓效益，如何解决发展中存在的问题，提出明确的扎扎实实研究和解决问题，扎扎实实搞好成本控制，扎扎实实提高经第二，要养成具体抓、抓具体的工作作风。解决当前项目责任成要具体，要求要具体，措施要具体，责任要具体。什么人去抓，什么时候抓到什么程度，一切都要具体。